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Kanban

Book Description

  • erstes deutsches Buch zu Kanban Buch vom "Vater" von Kanban geschrieben Kanban ist "hype", gut mit Scrum in Projekten einzusetzen* Übersetzer in der (agilen) Community sehr bekannt(haben die ersten Kanban-Schulungen in D mit David J. Anderson durchgeführt)

Table of Contents

  1. Cover
  2. Titel
  3. Impressum
  4. Widmung
  5. Vorwort zur deutschen Ausgabe
  6. Geleitwort
  7. Inhalt
  8. Teil I Einführung
    1. 1 Das Dilemma eines agilen Managers
      1. 1.1 Meine Suche nach dem nachhaltigen Arbeitstempo
      2. 1.2 Meine Suche nach erfolgreichem Change Management
      3. 1.3 Vom Drum-Buffer-Rope zu Kanban
      4. 1.4 Die Entstehung der von KANBAN-Methode
      5. 1.5 Anpassungen durch die KANBAN-Community
      6. 1.6 Der Nutzen von KANBAN ist kontraintuitiv
    2. 2 Was ist Kanban?
      1. 2.1 Was ist ein Kanban-System?
      2. 2.2 Kanban in der Softwareentwicklung
      3. 2.3 Wozu ein Kanban-System?
      4. 2.4 Kanban in Aktion
      5. 2.5 Kanban als ein komplexes, adaptives System für Lean
      6. 2.6 Resultierende Verhaltensweisen
      7. 2.7 Kanban als Erlaubnis
  9. Teil II Vorteile von Kanban
    1. 3 Ein Erfolgsrezept
      1. 3.1 Wie man das Rezept umsetzt
        1. 3.1.1 Fokussiere auf Qualität
        2. 3.1.2 Den Work in Progress reduzieren und häufig ausliefern
        3. 3.1.3 Sorge für ein Gleichgewicht zwischen Nachfragen und Durchsatz
        4. 3.1.4 Priorisiere
        5. 3.1.5 Nimm die Quellen von Variabilität ins Visier, um die Vorhersagbarkeit zu erhöhen
      2. 3.2 Das Erfolgsrezept und Kanban
    2. 4 Extreme Verbesserungen in fünf Quartalen
      1. 4.1 Das Problem
      2. 4.2 Die Visualisierung des Workflows
      3. 4.3 Faktoren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussten
      4. 4.4 Prozessregeln explizit machen
      5. 4.5 Schätzungen stellten Verschwendung dar
      6. 4.6 Den Work in Progress begrenzen
      7. 4.7 Einen Rhythmus für den Input etablieren
      8. 4.8 Der Vorschlag für eine neue Abmachung
      9. 4.9 Veränderungen einführen
      10. 4.10 Regeln anpassen
      11. 4.11 Ausschau nach weiteren Verbesserungen
      12. 4.12 Ergebnis
    3. 5 Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung
      1. 5.1 Kaizen-Kultur
      2. 5.2 Kanban beschleunigt organisatorische Reife und Potenzial
      3. 5.3 Soziologische Veränderung
      4. 5.4 Kulturelle Veränderung ist der vielleicht größte Vorteil von KANBAN
  10. Teil III Kanban einführen
    1. 6 Die Wertschöpfungskette visualisieren
      1. 6.1 Einen Start- und einen Endpunkt definieren
      2. 6.2 Aufgabentypen
      3. 6.3 Ein Kanban-Board zeichnen
      4. 6.4 Bedarfsanalyse
      5. 6.5 Kapazität gemäß Bedarf verteilen
      6. 6.6 Der Aufbau eines Tickets
      7. 6.7 Elektronisches Tracking
      8. 6.8 Ein- und Ausgangsgrenzen setzen
      9. 6.9 Umgang mit Nebenläufigkeit
      10. 6.10 Umgang mit Aktivitäten ohne feste Reihenfolge
    2. 7 Koordinierung durch Kanban
      1. 7.1 Visuelle Kontrolle und Pull
      2. 7.2 Elektronisches Tracking
      3. 7.3 Tägliche Standup-Meetings
      4. 7.4 Anschlussmeetings
      5. 7.5 Nachschubmeetings
      6. 7.6 Das Release-Planungsmeeting
      7. 7.7 Triage
      8. 7.8 Das Review der Problemliste und die Eskalierung
      9. 7.9 Sticky Buddies
      10. 7.10 Synchronisierung über geografische Grenzen hinweg
    3. 8 Einen Lieferrhythmus etablieren
      1. 8.1 Koordinierungskosten der Auslieferung
      2. 8.2 Transaktionskosten der Auslieferung
      3. 8.3 Effizienz der Auslieferung
      4. 8.4 Einen Lieferrhythmus vereinbaren
      5. 8.5 Die Effizienz steigern, um den Lieferrhythmus zu verkürzen
      6. 8.6 Auslieferungen bei Bedarf oder spontan durchführen
    4. 9 Einen Rhythmus für den Input festlegen
      1. 9.1 Die Koordinierungskosten der Priorisierung
      2. 9.2 Einigung auf einen Priorisierungsrhythmus
      3. 9.3 Effiziente Priorisierung
      4. 9.4 Die Transaktionskosten der Priorisierung
      5. 9.5 Häufigere Priorisierung durch verbesserte Effizienz
      6. 9.6 Priorisierungen spontan oder bei Bedarf durchführen
    5. 10 WIP-Limits setzen
      1. 10.1 Limits für Aufgaben
      2. 10.2 Limits für Queues
      3. 10.3 Engpässe puffern
      4. 10.4 Die Größe der Input Queue
      5. 10.5 Unbeschränkte Abschnitte im Workflow
      6. 10.6 Die Organisation nicht unter Druck setzen
      7. 10.7 Es ist ein Fehler, keine WIP-Limits zu setzen
      8. 10.8 Zuweisen von Kapazitäten
    6. 11 Service Level Agreements vereinbaren
      1. 11.1 Typische Definitionen von Serviceklassen
        1. 11.1.1 Beschleunigt
        2. 11.1.2 Fester Liefertermin
        3. 11.1.3 Die Standardklasse
        4. 11.1.4 Unbestimmbare Kosten
      2. 11.2 Regeln für Serviceklassen
        1. 11.2.1 Regeln für die Serviceklasse »beschleunigt«
        2. 11.2.2 Regeln für die Serviceklasse »fester Liefertermin«
        3. 11.2.3 Regeln für die Standardklasse
        4. 11.2.4 Regeln für die Serviceklasse »unbestimmbare Kosten«
      3. 11.3 Zieltermine für die Auslieferung festlegen
      4. 11.4 Die Zuordnung von Serviceklassen
      5. 11.5 Serviceklassen anwenden
      6. 11.6 Den Serviceklassen Kapazitäten zuordnen
    7. 12 Metriken und Managementberichte
      1. 12.1 WIP-Tracking
      2. 12.2 Durchlaufzeit
      3. 12.3 Termintreue
      4. 12.4 Durchsatz
      5. 12.5 Probleme und blockierte Aufgaben
      6. 12.6 Flusseffizienz
      7. 12.7 Initiale Qualität
      8. 12.8 Bruchlast
    8. 13 Kanban skalieren
      1. 13.1 Hierarchisch strukturierte Anforderungen
      2. 13.2 Die Auslieferung von Wert von der Variabilität der Aufgaben entkoppeln
      3. 13.3 Zweistufige Kanban-Boards
      4. 13.4 Swimlanes einführen
      5. 13.5 Alternativer Umgang mit Größen-Variabilität
      6. 13.6 Serviceklassen integrieren
      7. 13.7 Systemintegration
      8. 13.8 Der Umgang mit geteilten Ressourcen
    9. 14 Operations Reviews
      1. 14.1 Vor dem Meeting
      2. 14.2 Im Geschäftston von Anfang an
      3. 14.3 Gäste einladen erweitert das Publikum und schafft Mehrwert
      4. 14.4 Hauptpunkte der Tagesordnung
      5. 14.5 Der Grundpfeiler jeder Transition zu Lean
      6. 14.6 Angemessener Rhythmus
      7. 14.7 Den Wert von Managern nachweisen
      8. 14.8 Fokus auf die Organisation fördert Kaizen
      9. 14.9 Ein früheres Beispiel
    10. 15 Eine Veränderungsinitiative mit Kanban durchführen
      1. 15.1 Kulturwandel statt einer vorgeschriebenen Änderungsinitiative
      2. 15.2 Das Hauptziel unseres Kanban-Systems
      3. 15.3 Untergeordnete Ziele unseres Kanban-Systems
      4. 15.4 Das Ziel kennen und die Vorteile benennen
      5. 15.5 Die ersten Schritte
      6. 15.6 In Kanban gelten andere Abmachungen
      7. 15.7 Die Kanban-Verhandlungen
        1. 15.7.1 WIP-Limits
        2. 15.7.2 Priorisierung
        3. 15.7.3 Auslieferung/Releases
        4. 15.7.4 Durchlaufzeit und Serviceklassen
  11. Teil VI Verbesserungen durchführen
    1. 16 Drei Arten von Verbesserungsmöglichkeiten
      1. 16.1 Engpässe, Verschwendung eliminieren und die Reduktion von Variabilität
        1. 16.1.1 Engpasstheorie
        2. 16.1.2 Lean, TPS und die Verringerung von Verschwendung
        3. 16.1.3 Deming und Six Sigma
      2. 16.2 Kanban in Ihrer Unternehmenskultur
    2. 17 Engpässe und ungleichmäßige Verfügbarkeit
      1. 17.1 Ressourcen mit begrenzter Kapazität
        1. 17.1.1 Erweiterungsmaßnahmen
        2. 17.1.2 Ausnutzen und Schützen
        3. 17.1.3 Andere Dinge unterordnen
      2. 17.2 Ungleichmäßig verfügbare Ressourcen
        1. 17.2.1 Ausnutzen und schützen
        2. 17.2.2 Andere Dinge unterordnen
        3. 17.2.3 Erweiterungsmaßnahmen
    3. 18 Ein ökonomisches Modell für Lean
      1. 18.1 »Verschwendung« neu definieren
      2. 18.2 Transaktionskosten
      3. 18.3 Koordinierungskosten
      4. 18.4 Woher weiß man, ob eine Tätigkeit nur Kosten bedeutet?
      5. 18.5 Bruchlast
    4. 19 Quellen von Variabilität
      1. 19.1 Interne Quellen von Variabilität
        1. 19.1.1 Die Größe von Aufgaben
        2. 19.1.2 Unterschiedliche Aufgabentypen
        3. 19.1.3 Unterschiedliche Serviceklassen
        4. 19.1.4 Ungleichmäßiger Fluss
        5. 19.1.5 Nacharbeiten
      2. 19.2 Externe Quellen von Variabilität
        1. 19.2.1 Unklare Anforderungen
        2. 19.2.2 Beschleunigte Anforderungen
        3. 19.2.3 Ungleichmäßiger Fluss
        4. 19.2.4 Verfügbarkeit von Umgebungen
        5. 19.2.5 Marktfaktoren
        6. 19.2.6 Schwierigkeiten bei der Koordinierung
    5. 20 Problemmanagement und Eskalationsregeln
      1. 20.1 Problemmanagement
      2. 20.2 Probleme eskalieren
      3. 20.3 Probleme nachverfolgen und Problemberichte
    6. 21 Feeding the Kanban – Portfoliomanagement bei mobile.international GmbH
      1. 21.1 Geschichte
      2. 21.2 Portfolio
      3. 21.3 Die Verfahren verbessern
      4. 21.4 Lösungssuche und Transfer
      5. 21.5 Lösung über Kanban
      6. 21.6 Implementierung
      7. 21.7 Ist das wirklich Kanban?
      8. 21.8 Projektlevel
  12. Anhang
    1. Danksagung
    2. Abkürzungsverzeichnis
    3. Literatur
    4. Index