Kapitel 1. Alle einbeziehen

Diese Arbeit wurde mithilfe von KI übersetzt. Wir freuen uns über dein Feedback und deine Kommentare: translation-feedback@oreilly.com

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie integrative Teams stärker werden, indem sie ihre Perspektive erweitern und sich stärker für den Erfolg des Teams engagieren. Die Leitung von Gruppen, die sehr unterschiedlich sind, kann einige Herausforderungen mit sich bringen und zu Konflikten führen. Du kannst Teams dabei helfen, ihre Differenzen zu überwinden, zumindest so weit, dass die Zusammenarbeit weniger schmerzhaft wird, indem du alle konstruktiv einbeziehst.

Jetzt weiß ich, was du denkst: Alle? Das klingt... chaotisch. Bei einer sinnvollen Zusammenarbeit kann "jeder" nicht wortwörtlich jeden meinen, aber grundsätzlich gilt: Je mehr Menschen von dem Thema betroffen sind und sich dafür interessieren, desto besser werden die Ergebnisse sein. Alle einzubeziehen, wenn es richtig gemacht wird, hilft tatsächlich.

Wenn du ein weites Netz auswirfst und mehr Leute einbeziehst, kommst du tatsächlich schneller voran. Das klingt kontraintuitiv, aber bedenke einen Moment lang, dass dir vielleicht schon alle "helfen", nur nicht auf eine Weise, die wirklich hilfreich ist. Die Gruppendynamik, vor allem in einer wettbewerbsorientierten Unternehmenskultur, führt dazu, dass Menschen Bemühungen, die sie ausschließen, als potenzielle Bedrohung oder als Belastung für knappe Ressourcen ansehen. Anfangs stehen die Leute, die du (aus welchen Gründen auch immer) nicht einbezogen hast, vielleicht abseits und helfen oder schaden deinen Bemühungen nicht. Aber es dauert nicht lange, bis diejenigen, die sich ausgeschlossen fühlen, eine Position auf der anderen Seite des Ufers einnehmen und gegen deine Bemühungen arbeiten.

Wir neigen dazu anzunehmen, dass jeder, der nicht mit uns zusammenarbeitet, eine neutrale Partei ist, aber wenn diese Parteien denken, dass sie einbezogen werden sollten, werden sie nicht neutral bleiben. Oft übergehen wir in der Eile, einfach "loszulegen", interessierte Parteien, nur um dann festzustellen, dass wir viel Zeit und Energie aufwenden müssen, um sie später zur Mitarbeit zu bewegen. Ihre Beteiligung erfolgt erst im Nachhinein, in Form von kämpferischen Überprüfungen der "fertigen" Arbeit oder, noch schlimmer, in Form von konkurrierenden Bemühungen, die das Wasser trüben.

Das liegt nicht unbedingt daran, dass diese Menschen nicht an das glauben, was du tust. Vielmehr ist ihre Reaktion eine normale Reaktion darauf, dass sie eine Perspektive haben, die nicht gehört wird. Wenn wir ein echtes Interesse an einer Sache haben, können wir gar nicht anders, als etwas beizutragen, und wenn man uns keine Chance gibt, kann das eine emotionale Reaktion hervorrufen, die sich nur schwer produktiv nutzen lässt. Indem du "alle" in die Lösung eines Problems einbeziehst, erhöhst du ihr Engagement für das Endprodukt und verringerst den Schwung.

"Alle" einzubeziehen bedeutet jedoch nicht, dass jede Person immer vollständig beteiligt ist: Es bedeutet, dass du den Trichter der Eingaben in den Prozess erweiterst, verschiedene Perspektiven einbeziehst, um Lösungen zu entwickeln, und eine größere Anzahl von Menschen dazu bringst, Ideen zu überprüfen, um ihre Fehler zu finden und deine Argumente zu stärken. Jeder kann mithelfen, wenn du Raum für verschiedene Perspektiven und Möglichkeiten des Engagements schaffst. Manche Leute widmen dem Problem ihre ganze Aufmerksamkeit und treiben Lösungen voran, während andere vielleicht Ratschläge erteilen oder Feedback zur Arbeit geben. Der Zweck, alle einzubeziehen, ist es, eine ausreichend große Vielfalt an Perspektiven auf ein Problem zu erhalten, um Risiken zu mindern und innovative Lösungen voranzutreiben.

Alle einbeziehen, um Risiken zu reduzieren

Die jüngste "Innovation" von Doritos ist ein gutes Beispiel dafür, wie die Begrenzung der Vielfalt von Lösungsansätzen für ein Problem zu lächerlichen Ergebnissen führen kann. Der Hersteller der leckeren Chips hat eine Kundenbefragung durchgeführt und ist dabei auf ein überraschendes Problem gestoßen. Viele Frauen gaben an, dass sie sich nicht wohl dabei fühlten, Doritos in der Öffentlichkeit zu essen. Sie sagten, dass das laute Knuspern und das Ablecken des leckeren chemischen Geschmackspulvers von ihren Fingerspitzen einfach nicht damenhaft wirke. Also kündigte die Marke einen Plan an, um dieses Problem zu lösen, indem sie Lady Doritos kreierte - eine weniger knusprige, weniger fingerleckende Version des Produkts. Sie hatten sich erfolgreich um alle Probleme gekümmert. Oder hatten sie das?

Das Problem war nicht, dass die Frauen die Chips nicht kauften, sondern dass sie eine Abneigung dagegen hatten, sie öffentlich zu essen. Sowohl die Analyse der Ergebnisse als auch der Lösungsvorschlag stinken nach einem Team, dem es an Vielfalt mangelt. Und ich meine nicht nur Frauen. Ich vermute, dass alle Beteiligten "Produktleute" waren, deren einziger Hammer ein neuer Produkttyp und jeder Nagel eine Lücke in der Produktlinie ist. Zum Glück hat die daraus resultierende Reaktion im Internet verhindert, dass diese Idee weiterverfolgt wird. Doritos hätte den PR-Fauxpas jedoch vermeiden können, wenn sie Leute, die nicht für die Produktentwicklung zuständig sind, in ihr Team aufgenommen hätten, denn das Problem ist eine Chance für das Messaging und kein Problem der Produkt-/Marktanpassung. Eine einfache Werbekampagne, die Frauen zeigt, die die Chips in Meetings, im Park oder im Bus lächelnd und lachend genießen, hätte viel mehr bewirkt und wahrscheinlich viel weniger Investitionen erfordert.

Blair Reeves, Principal Product Manager bei SAS und Mitautor von Building Products for the Enterprise: Product Management in Enterprise Software (O'Reilly), sagt, dass der blinde Fleck manchmal in der Definition des eigentlichen Problems liegt. Bevor er ins Produktmanagement einstieg, arbeitete Reeves in der internationalen Entwicklung in Kamerun. Er erinnert sich daran, wie Projekte zur Verbesserung der Infrastruktur in den Gemeinden oft ohne Partnerschaft oder Beteiligung der Menschen in den Gemeinden durchgeführt wurden. Die so genannten Lösungen wurden oft nicht genutzt oder aufrechterhalten, weil die Menschen sie nicht als etwas ansahen, das ihnen gehörte. Als Reeves begann, die Gemeinden nach ihren Prioritäten zu fragen, stellte er fest, dass diese anders waren als angenommen. Themen wie AIDS und HIV-Aufklärung waren für sie nicht so wichtig, wie seine Organisation angenommen hatte. Stattdessen wollten die Menschen Hilfe bei der Bekämpfung von Malaria und dem Bau von Latrinen - Themen, die sie im Alltag mehr stören.

Die Befragung einer heterogenen Gruppe, die näher am Problem dran ist, ist eine Möglichkeit, mögliche Fehltritte zu erkennen und zu vermeiden. Eine zu homogene Gruppe könnte falsche Annahmen treffen oder bei der Suche nach Lösungen einen zu engen Blickwinkel einnehmen. Du solltest auch darauf achten, dass das Team die richtigen Fähigkeiten versteht und sucht, anstatt davon auszugehen, dass diese Fähigkeiten bereits vorhanden sind, oder blind zu versuchen, mit den vorhandenen auszukommen.

Alle einbeziehen, um das Engagement zu steigern

Die Einbeziehung derjenigen, die von den Ergebnissen der Arbeit betroffen sind, ist auch ein Segen für die Moral. Reeves entdeckte nicht nur die wirklichen Prioritäten der Gemeinde, sondern stellte auch fest, dass sie sich leichter in die Lösungen einbinden ließen, als er anfing, die Menschen nach dem Problem zu fragen. Die Menschen, mit denen wir arbeiten, sind nicht anders. Wenn du mehr Menschen dazu einladen kannst, über ein Problem nachzudenken oder ihre Hilfe beim Testen von Lösungen in Anspruch zu nehmen, werden sie aktiver und interessierter. Es liegt auf der Hand, dass Menschen, denen man ihre Arbeit erst zeigt oder sie darüber informiert, wenn sie fertig ist, sich weniger dafür interessieren (es sei denn, sie hassen sie aktiv), und doch ist es in vielen Bürokulturen üblich, Arbeit zu teilen, die nicht mehr verändert werden kann.

Unternehmen wissen, dass engagierte Mitarbeiter/innen von Vorteil sind - deshalb investieren sie so viel Zeit und Geld in die Messung des Engagements. Marc Benioff von Salesforce sah sein Unternehmen mit der Herausforderung konfrontiert, das Engagement der Mitarbeiter/innen auf den oberen Führungsebenen zu messen. Ein höheres Engagement kann die Produktivität und Qualität so sehr steigern, dass viel Zeit und Geld dafür aufgewendet wird, die Erfahrungen der Mitarbeiter bei der Arbeit zu überwachen und zu unterstützen. Benioff wollte sein Engagement-Problem im Keim ersticken, also hat er sich bemüht, einen virtuellen Raum zu schaffen, um zu verstehen, was das Problem auslöst, und es zu lösen. Er sagt: "Am Ende dauerte der Dialog über das eigentliche Treffen hinaus noch Wochen an. Und was noch wichtiger ist: Indem ich die Diskussion in der gesamten Organisation förderte, konnte ich die gesamte Belegschaft besser auf ihre Aufgabe ausrichten. Die Veranstaltung diente als Katalysator für die Schaffung einer offeneren und leistungsfähigeren Kultur im Unternehmen. Natürlich sind die Führungskräfte bei Salesforce vielbeschäftigte Menschen, die sich in der Regel auf die Produkte und Dienstleistungen konzentrieren, die sie entwickeln, aber wenn sie sich nicht die Zeit genommen hätten, als Gruppe zusammenzukommen und ein gemeinsames Verständnis und gemeinsame Prioritäten festzulegen, wäre ihre tägliche Arbeit beeinträchtigt worden.

Zusammenarbeit ist ein Ansatz zur Problemlösung, aber genauso wertvoll ist sie als kulturelle Kraft, die den Beschäftigten hilft, Sinn und Zweck - und nicht nur Produktivität - ihrer Arbeit zu erreichen.

Alle einbeziehen bringt kulturelle Unterschiede mit sich

Vielleicht hat es also Vorteile, "alle" einzubeziehen, aber die Anwendung dieses Prinzips kann auch Probleme mit der Vielfalt und Integration der Gruppe mit sich bringen. Als Meister der Zusammenarbeit ist es wichtig, dass du dir der Dynamik bewusst bist, die ihre Vorteile schmälern kann.

Bei der Erforschung kultureller Unterschiede gibt es eine Kraft, die als Machtdistanz-Index bekannt ist und erstmals von dem Wirtschaftsanthropologen Geert Hofstede ermittelt wurde. Er misst den Grad, in dem eine Gruppe Hierarchie schätzt und Führungskräften Macht zuschreibt. Ein Land wie die USA hat eine relativ niedrige Machtdistanz, weil wir eine flachere Organisation und Unabhängigkeit höher einschätzen als die Unterordnung unter eine Autorität. In Japan hingegen ist die Machtdistanz sehr hoch, da die Kultur viel Respekt vor Älteren und Autoritäten verlangt.

In seinem Buch Outliers (Little, Brown and Company) erzählt Malcolm Gladwell die Geschichte der "Cockpit-Kultur" von Korean Air in den späten 1990er Jahren, als die Fluggesellschaft mehr Flugzeugabstürze erlebte als jede andere Fluggesellschaft. Die Analyse zeigte, dass die kulturelle Norm, sich Vorgesetzten zu fügen, anstatt sie herauszufordern, dazu führte, dass Nachwuchspiloten, die Probleme entdeckten, es versäumten, sie anzusprechen. In Fortune sagte Gladwell:

Sie hatten mit einem kulturellen Erbe zu kämpfen, nämlich dass die koreanische Kultur hierarchisch ist. Du bist verpflichtet, dich gegenüber Älteren und Vorgesetzten in einer Weise zu verhalten, die in den USA unvorstellbar wäre.

Aber Boeing und Airbus entwerfen moderne, komplexe Flugzeuge, die von zwei Gleichgestellten geflogen werden. Das funktioniert wunderbar in Kulturen mit geringer Machtdistanz [wie in den USA, wo Hierarchien nicht so wichtig sind]. Aber in Kulturen mit einer großen Machtdistanz ist es sehr schwierig.

Als die Fluggesellschaft einige Anpassungen vornahm, verschwand ihr Problem. Sie glättete den Power Distance Index, indem sie den Wert der Nachwuchsflieger stärkte, und "ein kleines Wunder geschah", schreibt Gladwell. "Korean Air schaffte den Umschwung. Heute ist die Fluggesellschaft ein vollwertiges Mitglied der angesehenen SkyTeam-Allianz. Ihre Sicherheitsbilanz seit 1999 ist makellos. Im Jahr 2006 wurde Korean Air von der Air Transport World mit dem Phoenix Award ausgezeichnet, um ihren Wandel zu würdigen. Luftfahrtexperten werden dir sagen, dass Korean Air heute so sicher ist wie keine andere Fluggesellschaft der Welt."

Wie wir auf Macht reagieren, ist nicht der einzige Unterschied, auf den du wahrscheinlich stoßen wirst. Wenn du erkennst, wie wichtig es ist, den Kreis der Mitarbeiter/innen zu erweitern und dafür zu sorgen, dass sie aktive, respektierte Teilnehmer/innen sind, fragst du dich vielleicht, wie du das richtige Maß an "allen" für deine Teams definieren kannst. Vielfalt bedeutet, dass du Menschen mit einer Vielzahl von:

  • Erfahrungen in Industrie und Fähigkeiten

  • Kulturelle Hintergründe

  • Introvertiertheit und Extrovertiertheit

  • Arbeitsstile

  • Primäre Sprachen

  • Eigenverantwortung, von Endnutzern bis zu Führungskräften und allen dazwischen

Um Teams dabei zu helfen, mit diesen Unterschieden umzugehen, ist es wichtig, offen über die Unterschiede zu sprechen, Normen zu schaffen, die die Kluft überbrücken, und produktive Konflikte auszutragen. Wenn Menschen sich selbst und anderen gegenüber anerkennen, woher ihre Perspektive kommt, ist es für die Gruppe einfacher, sie nicht als Ausreißer abzulehnen. Diskussionen darüber, wie die Gruppe mit bestimmten Unterschieden umgehen soll, sind ebenfalls gesund. Wenn du explizite Regeln aufstellst, z. B. für die Arbeitszeit zwischen Gruppe und Einzelperson oder für die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, schafft das eine gemeinsame Basis für die Gruppe. Es ist wichtig, die Einhaltung dieser Teamnormen vorzuleben und sich gegenseitig dafür zur Verantwortung zu ziehen.

Main areas teams struggle over and develop norms around
Abbildung 1-1. Hauptbereiche, um die Teams kämpfen und Normen entwickeln

Kulturen durchqueren, nicht umstürzen

Irgendwann auf deinem Weg, die Zusammenarbeit zu meistern, wirst du eine Erkenntnis haben: Menschen sind ein Problem. Die Arbeit mit Machtstrukturen kann eine Herausforderung sein, vor allem, wenn du nicht gerade viel Autorität in dem System hast. Und Menschen sind irrational und chaotisch, weshalb Organisationen überhaupt erst Strukturen schaffen, um unsere Entscheidungen zu lenken und Wege zur Kontrolle und Steuerung zu finden. Cyd Harrell, die sich in den letzten Jahren stark für Innovation und Inklusion in der US-Regierung eingesetzt hat, kennt sich mit solchen Strukturen aus. Als Führungskraft bei 18F, dem digitalen Dienstleistungszweig der Regierung, hat Harrell mit großen Regierungsbehörden, gewählten Vertretern und politischen Beauftragten zusammengearbeitet und aus erster Hand erfahren, wie schwierig es ist, einen kollaborativen Ansatz in eine Befehls- und Kontrollkultur zu bringen.

"Manche Hierarchien sind einer guten Zusammenarbeit nicht förderlich", sagt sie, "aber du musst trotzdem einen Weg finden. Diese Kultur gibt es nicht ohne Grund, und viele deiner Stakeholder haben sehr viel in sie investiert." Es ist wichtig zu wissen, dass nicht alle Organisationen nach weniger Hierarchie und flacheren Strukturen streben. Beamte und Angestellte in Behörden haben in der Regel eine viel längere Dienstzeit als im Silicon Valley und viele Menschen arbeiten jahrelang hart, um ein gewisses Maß an Autorität und Macht zu erlangen - und sind nicht bereit, diese im Interesse von "Transparenz" und Hierarchiefreiheit abzulegen. Diese Organisationen sind in großen, oft risikoreichen Situationen erfolgreich, weil sie einen Ansatz verfolgen, den Harrell als "Einreichen und Überprüfen" bezeichnet, bei dem Ideen in einen endgültigen Zustand gebracht werden, in dem ein Pförtner die Macht hat, sie mit einem einzigen Schlag zu genehmigen oder abzulehnen. In diesem Modell werden die leitenden Mitarbeiter als Experten angesehen, deren Standpunkt die gesamte Organisation vereinheitlichen muss. Umgekehrt können gewählte oder ernannte Personen eine kurze Amtszeit mit großer Autorität haben, aber die Prioritäten und Perspektiven ändern sich, sobald die Person ersetzt oder abgewählt wurde. Beides macht die Zusammenarbeit schwierig oder fast unmöglich.

Aber, so Harrell, gleichzeitig kannst du diese kulturellen Kräfte nicht umgehen. Eine Zusammenarbeit in diesem Umfeld, die das System und die Strukturen nicht respektiert, wird wahrscheinlich schlechte Auswirkungen haben. Als ich einige Ideen vorschlug, die ich kenne, um Machtungleichgewichte zu überwinden und eine andere Atmosphäre in einem Team zu schaffen, korrigierte mich Harrell schnell. "Du kannst die Veränderung der Kultur nicht zum zentralen Faktor deines Erfolgs machen", wenn so viele in die Struktur investiert sind. Und wenn du versuchst, dies zu umgehen, indem du dich an einen leitenden Angestellten wendest, könntest du wegen Verletzung der Befehlskette in Schwierigkeiten geraten. Wenn du Leute, die in der Hierarchie weiter unten stehen, darum bittest, vor den Höhergestellten zu sprechen, kann das auch nach hinten losgehen, denn das System belohnt neue Ideen nicht so sehr, wie es die Unterstützung der Hierarchie belohnt.

Die US-Regierung ist eine solche Kultur, und während ihrer Amtszeit hat Harrell gelernt, wie man sich in ihr zurechtfindet, anstatt sie zu bekämpfen. Ihre Herangehensweise ist einfach: Habe viel Einfühlungsvermögen für deine Stakeholder, auch wenn sie noch so zögerlich sind, und schaffe einen Raum, in dem die normalen Regeln und Systeme angehalten oder geändert werden. Oder du arbeitest innerhalb des Befehls- und Kontrollsystems, holst dir aber auf dem Weg dorthin ständig Input und Bewertungen von den Leuten, indem du sie um ihren fachlichen Beitrag bittest. Der Trick besteht darin, sich selbst und dem Team einzugestehen, dass die Situation einfach noch ein oder zwei weitere Iterationen erfordert, um den schwierigen Stakeholder mitzunehmen. Da du immer "fertige" Arbeit zeigst, musst du bereit sein, "falsch" zu liegen, damit du ein sinnvolles Gespräch darüber führen kannst, was nicht funktioniert und wie es behoben werden kann.

Kulturelle Unterschiede können aber auch geografisch bedingt sein, z.B. in Teams, die groß und international oder verstreut sind. Erin Meyer ist eine Autorin und Forscherin, die viel dazu beigetragen hat, die Unterschiede zwischen den Kulturen herauszuarbeiten, was uns wiederum hilft, sie zu überwinden. Ihre Arbeit ist nützlich für alle, die sich in Teams mit nationalen kulturellen Unterschieden auseinandersetzen, z. B. wie man negatives Feedback gibt oder wie man einen Zeitplan erstellt. In der Regel bestehen Teams jedoch aus Menschen, die sich nicht nur in Bezug auf ihre Herkunftsländer, sondern auch in Bezug auf ihre Hintergründe und Fähigkeiten kulturell unterscheiden.

Einige Unternehmen haben die Zusammenarbeit von Anfang an in ihre Kultur eingebaut. Netflix begann mit einem ungewöhnlichen Geschäftsmodell - dem Versand von DVDs mit Filmen aus der Warteschlange - und stellte zu einer Zeit, als physische Medien immer weniger angenommen wurden, auf Streaming-Medien um. Vor kurzem hat das Unternehmen einen weiteren Wandel vollzogen und damit begonnen, eigene Filme und Fernsehsendungen zum Streamen zu produzieren. Die Widerstandsfähigkeit des Geschäftsmodells und der Technologie sind beeindruckend, und der Erfolg des Unternehmens ist zu einem großen Teil auf die starke Unternehmenskultur zurückzuführen, in der Zusammenarbeit einen hohen Stellenwert hat. Diese Kultur wird durch ein berühmtes "Deck" mit Folien verkörpert, das offen im Internet geteilt wurde und jetzt auf der Website des Unternehmens veröffentlicht ist. Andrea Mangini, Direktorin für Produktdesign, hat als relativ neue Mitarbeiterin des Unternehmens ihre Beobachtungen darüber gemacht, wie diese Kultur im Unternehmen funktioniert. Sie sagt, dass die Leute ständig ihre Arbeit zeigen und andere dazu auffordern, sich einzubringen. Die Leute schätzen es, Feedback zu bekommen; es ist sogar verpönt, sich nicht die Meinung anderer einzuholen. Da die Zusammenarbeit von Anfang an im Mittelpunkt des Unternehmens stand, ist sie für viele Mitarbeiter eine Selbstverständlichkeit. Das Unternehmen sieht so viel Wert darin, Silos aufzubrechen, dass sie sich weniger Sorgen um Doppelarbeit und die Optimierung der Entwicklung neuer Ideen machen.

Ganz gleich, in welchem Umfeld du arbeitest, wenn du bewusst "alle" mit einbeziehst und deine Unterschiede durch Teamnormen produktiv machst, erhältst du die Vielfalt, die du brauchst, und bewahrst gleichzeitig die Vernunft, die du verdienst. Wenn du Machtunterschiede verstehst und kulturelle Unterschiede offen ansprichst - egal, ob sie auf der Nationalität, dem Hintergrund oder den Fähigkeiten beruhen - wirst du zu einer harmonischeren Zusammenarbeit beitragen.

Fehlerbehebung bei Problemen mit der Anwerbung aller

Wenn viele verschiedene Menschen zusammenkommen, können viele emotionale und zwischenmenschliche Probleme im Team und mit den Interessengruppen auftauchen. In diesem Abschnitt werden einige Ideen vorgestellt, mit denen du diese Probleme abmildern und das Team bei der Stange halten kannst.

Der Umgang mit schwierigen Menschen im Team

Wie auch immer du dein Kernteam zusammenstellst, es ist wahrscheinlich, dass sich ein oder mehrere Mitglieder irgendwann als schwierig erweisen werden. Egal, ob es sich um jemanden handelt, der dominiert, oder um jemanden, den du nicht zum Reden bringen kannst - schwierige Leute sind eine Tatsache im Leben der Zusammenarbeit. Thorsten Borek und sein Team von Neon Sprints in Hamburg haben einen einfachen Rahmen geschaffen, um die problematischen Personen zu verstehen, die bei der Zusammenarbeit auftauchen (oder auch nicht, wie wir sehen werden). Ich habe diesen Rahmen hier mit meiner Erlaubnis wiedergegeben, weil er einfach zu nützlich ist, um ihn nicht zu teilen. Es gibt fünf Haupttypen schwieriger Menschen und Möglichkeiten, wie du mit ihnen angemessen umgehen kannst:

Der Anführer

Führungspersönlichkeiten können nicht anders, als in einer Besprechung die Führung zu übernehmen, Gespräche zu kontrollieren und Ideen zu dominieren. Egal, ob sie buchstäblich der Chef sind oder nur so tun, ihre Anwesenheit wirkt auf andere erdrückend und macht es schwer, sie zu unterstützen. Der Schlüssel dazu ist, zu verstehen, dass ihre Motivation machtorientiert ist, d.h. sie wollen von anderen als mächtig angesehen werden. Um mit Führungspersönlichkeiten umzugehen, schlägt Borek vor, ihnen eine wichtige Aufgabe zu geben - Stichwort: wichtig. Diese Leute sollten gebeten werden, eine Diskussion über wichtige Entscheidungskriterien zu führen oder kritische Entscheidungen zu treffen.

Die Besserwisserin

Besserwisser sind diejenigen, die die Diskussion ständig in eine bestimmte Richtung lenken oder scheinbar nebensächliche Dinge ansprechen, während die Gruppe über das große Ganze spricht. Sie lassen die anderen Teilnehmer/innen erschaudern, weil sie vom Thema ablenken, obwohl sie vielleicht wichtige Dinge sagen. Mach dir klar, dass diese Menschen wissensgetrieben sind und einen Weg brauchen, um ihr Fachwissen zu kanalisieren und produktiv mit der Gruppe zu teilen. Um mit Besserwissern umzugehen, musst du ihnen ein Ventil in der Zusammenarbeit bieten. Gib ihnen die Möglichkeit, ihr Wissen über Einschränkungen im Rahmen einer Problemstellung zu präsentieren, oder lass sie an ihren Erkenntnissen über eine bestimmte Technologie teilhaben, die du in Betracht ziehst. Mit wirklich störenden Personen muss man vorsichtig umgehen und sie nur dort einbeziehen, wo sie die anderen nicht ständig übertönen.

Der Introvertierte

Introvertierte fallen dir vielleicht nicht immer als Problem in deinem Team auf, weil sie eher nett und ruhig sind, eifrig mitarbeiten und dem zustimmen, was die letzte Person gesagt hat. Introvertierte Menschen sind anweisungsorientiert, d.h. sie sind vielleicht nicht extrovertiert oder selbstbewusst genug, um sich an chaotischen, freien Diskussionen zu beteiligen. Wenn du ihnen klare Anweisungen gibst oder eine Übung mit ihnen durchgehst, bevor du sie bittest, sie alleine zu machen, wird das helfen, ihr Selbstvertrauen zu stärken. Sie können auch dazu angehalten werden, der Gruppe in vielerlei Hinsicht zu helfen, da sie es sehr schätzen, der Gruppe zu helfen, miteinander auszukommen.

Der Negativist

Negativisten sind Menschen, die, egal was passiert, nicht anders können, als sich bei jedem Schritt gegen das, was passiert, zu wehren. Diese Leute stellen den Prozess bis zum Überdruss in Frage oder bestehen darauf, dass jede Idee schon einmal ausprobiert wurde. Oft leisten diese Leute Widerstand, weil ihnen in der Vergangenheit nicht zugehört wurde, weder von dir noch von anderen. Gehe vorsichtig mit negativen Menschen um, mache sie zu geschätzten Experten und beziehe sie in die Vorbereitung und Strategieentwicklung mit ein. Diese Menschen können sich aber auch als schwer veränderbar erweisen. Deshalb solltest du sie bitten, eher als Kritiker als als Ideengeber aufzutreten, um ihre Energie optimal zu nutzen.

Die Unentschlossenen

Diese Art von Teammitglied ist in der Regel gut in die Arbeitsweise des Teams integriert und beteiligt sich gerne an Diskussionen. Häufig bringen Unentschlossene verschiedene Perspektiven zu einem Thema ein oder bitten darum, weitere Aspekte des Themas zu berücksichtigen. Wenn sie jedoch aufgefordert werden, eine Entscheidung zu treffen, fällt es ihnen sehr schwer, sich zu entscheiden. Und wenn sie sich einmal entschieden haben, bitten sie in 9 von 10 Fällen nach ein paar Minuten darum, die Entscheidung zu ändern, und bitten das Team möglicherweise um weiteren Input, "nur um sicherzugehen". Das unentschlossene Teammitglied ist auf Sicherheit bedacht und braucht ständige Rückversicherung über Verfahren und Entscheidungen.

Es lohnt sich, deine Teammitglieder und Interessengruppen gut genug kennenzulernen, um zu verstehen, was sie schätzen und was sie antreibt. Das kannst du auf verschiedene Arten tun - von 1:1-Interviews über das Befragen von Menschen, die Erfahrung mit einzelnen Personen haben, bis hin zum Ausprobieren verschiedener Ansätze, um zu sehen, was funktioniert.

Umgang mit einem kritischen Stakeholder, der sich nicht engagieren will

Manchmal zeigt eine Person trotz deiner Einladungen einfach kein Interesse oder nimmt nicht an den Bemühungen teil. Viele Leute, mit denen ich gesprochen habe, berichteten, dass ein wichtiger Interessenvertreter oder Fachexperte entweder nicht an den Sitzungen (auch nicht an den kurzen) teilnahm oder große Skepsis gegenüber dem Vorhaben äußerte.

Der Grund für dieses mangelnde Engagement kann unterschiedlich sein. Oft liegt es einfach daran, dass diese Interessengruppen konkurrierende Prioritäten haben und deine nicht ganz oben auf dem Stapel landen. Das passiert bei Menschen, deren Fachwissen sehr gefragt ist. Als ich mich mit einer solchen Person auseinandersetzte, erfuhr ich, dass ihre Tage wie ein Murmeltiertag waren, an dem sie immer wieder dieselbe Perspektive und dieselben Informationen für viele Gruppen liefern musste und jede neue Anfrage noch uninteressanter und weniger wertvoll erschien als die letzte.

Was kann ich also tun?

Verstehe ihre Prioritäten
Wenn du die Aufmerksamkeit einer wichtigen Person nicht bekommen kannst, lohnt es sich, etwas Zeit darauf zu verwenden, zu verstehen, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richtet. Du kannst dein Projekt so gestalten, dass es sich mit dem deckt, was ihnen wichtig ist, um mehr Unterstützung zu bekommen. Wenn sie sich aber nicht auf dich einlassen, solltest du versuchen, mit den Menschen in ihrem Umfeld zu sprechen, die wahrscheinlich wissen, worauf sie sich konzentrieren. Es kann auch notwendig sein, anzuerkennen, dass ihre anderen Prioritäten wichtiger sind. Vielleicht musst du warten, bis sie die Zeit und den Raum haben, um sich deinen Bemühungen zu widmen.
Einen Zyklus verbrennen
Wenn ein wichtiger Stakeholder dir keine Zeit widmet, weil er nicht glaubt, dass die Arbeit notwendig ist, wird es wahrscheinlich nicht funktionieren, ihn zum Mitspielen zu zwingen. Stattdessen solltest du einen Erkundungszyklus durchlaufen, um schnell von den unscharfen Fragen und Annahmen am Anfang zu einer Hypothese über die Lösung zu kommen oder einen Prototyp zu erstellen. Diese Antwort muss nicht die richtige sein (und wird es wahrscheinlich auch nicht sein), also hüte dich davor, viel Zeit zu investieren oder einen sehr realitätsnahen Prototyp zu erstellen. Es kann sein, dass du plötzlich die Aufmerksamkeit der Stakeholder auf dich ziehst, sobald du eine "Wahrheit" behauptest, die in der Zusammenarbeit entwickelt wurde - auch wenn sie wahrscheinlich negativ ist. Aber jetzt ist es an der Zeit, dafür zu sorgen, dass die Person das Gefühl hat, dass ihr Beitrag und ihr Wissen für die Lösung des Problems erforderlich sind. Wenn ich mit Menschen in komplexen Bereichen arbeite, zeige ich ihnen oft schon früh Dinge, die falsch oder unvollständig sind, damit sie gezwungen sind, sich einzumischen und das Fehlende zu ergänzen. Wenn du dich darauf vorbereitest, ein oder zwei zusätzliche Runden zu drehen, um die Leute mit einzubeziehen, ersparst du dir die Frustration, wenn die fertige Arbeit von jemandem "abgelehnt" wird, der schon früher hätte helfen können.
Kräfte bündeln oder einen Abfluss haben
Als Beraterin wurde ich erschreckend oft von großen Organisationen beauftragt, an Problemen zu arbeiten, die andere bereits zu lösen versuchten. Wenn du das entdeckst, solltest du in Erwägung ziehen, deine Arbeit mit den anderen Teams zusammenzulegen oder abzustimmen, um die Last zu teilen und schneller voranzukommen. Oder informiere die Leitung über die Redundanz, denn vielleicht ist sie sich dessen nicht bewusst. Meiner Erfahrung nach ist es jedoch nicht immer so, dass die rechte Hand nicht weiß, was die linke tut. Manche Unternehmen stellen absichtlich verschiedene Teams zusammen, um zu sehen, welche unterschiedlichen Lösungen sich daraus ergeben. In diesem Fall solltest du wissen, dass deine Arbeit in einer Sackgasse steckt, und trotzdem weitermachen. Achte aber darauf, dass die Ideen fair verglichen werden - versuche sicherzustellen, dass die Leiter/innen nicht den Keksteig des einen Teams mit den frisch gebackenen Keksen des anderen Teams vergleichen. Es kann auch eine gute Idee sein, die anderen Teams anzusprechen, damit alle wissen, was passiert ist.

Jemanden managen, der zu dünn gesät ist

Wenn die Teammitglieder zu dünn gesät sind, bedeutet das Stress für jedes Team. Eine der Stärken der Agile/Sprint-Methode ist die Forderung, sich zu 100 % für das Team einzusetzen. Das ist ein großartiges Ziel, aber nur allzu oft treffe ich auf Leute, die zu viel zu tun haben. Wenn deine Mitarbeiter/innen sich unterschiedlich stark für die Sache engagieren, kann das zu Unmut ("X arbeitet nicht mit") oder Bestürzung ("Ich möchte mehr tun, aber ich kann nicht!") führen.

Was kann ich also tun?

Sprich mit einem Manager
Du kannst versuchen, die Person, die den Mitarbeiter beaufsichtigt, zu bitten, ihm dabei zu helfen, seinen Teller leer zu räumen, damit alle zu ihrem Recht kommen. Tu das nicht hinter dem Rücken des Mitarbeiters, sondern beziehe ihn in die Diskussion darüber ein, wie jeder sicherstellen will, dass die Prioritäten übereinstimmen. Das ist nicht das Problem des Mitarbeiters, sondern das des Ressourcenmanagers.
Verbreite das Evangelium für sie
Wenn eine Schlüsselperson in einem Kreislauf als Fachexperte gefangen ist, kannst du ihr helfen, indem du einige ihrer Anfragen für sie zusammenfasst und ihre Input-Sitzungen (zumindest im Vorfeld) zu einer einzigen Lernsitzung zusammenfasst, damit sie aus dem Hamsterrad aussteigen kann. Du könntest auch anbieten, an Treffen mit anderen Gruppen teilzunehmen, um sie zu konsolidieren. Und wenn du schon mal da bist, kannst du auch gleich ein Video aufnehmen und gute Notizen zusammenstellen, die sie als erste Verteidigungslinie bei Anfragen nach ihrer Zeit nutzen können. Das sollte auch dazu dienen, eine Bindung zu schaffen, und hoffentlich revanchieren sie sich später bei dir, indem sie dir gerade genug Aufmerksamkeit schenken.
Ihren Status ändern
Wenn jemand wirklich nicht die nötige Zeit aufbringen kann, um sich auf eure Zusammenarbeit zu konzentrieren, dann ist es eine gute Idee, ihn ausdrücklich zu einem Berater zu machen, der zwar prüfen und sich einbringen kann, aber nicht zum Kernteam gehört. Es lohnt sich auch herauszufinden, ob er oder sie einen Schützling oder Kollegen hat, der sich besser einbringen kann, auch wenn er oder sie nicht so viel Fachwissen hat.

Fazit

Bei der Zusammenarbeit geht es im Kern darum, unterschiedliche Perspektiven und Menschen einzubeziehen. Durch die Einbeziehung von Menschen werden Teams stärker; du kannst auf mehr Ressourcen zurückgreifen und mehr Menschen können sich für den Erfolg des Projekts einsetzen. Aber Gruppen brauchen oft Hilfe, um ihre Unterschiede produktiv zusammenzubringen. Du kannst Teams dabei helfen, offen miteinander umzugehen und gemeinsame Normen für ihr Verhalten zu entwickeln. Du kannst auch vorleben, wie der Respekt vor Unterschieden und gesunden Spannungen aussieht, damit die Gruppe nicht einfach an dem festhält, was "sicher" ist, weil es einfacher ist. Im nächsten Kapitel werden wir uns ansehen, wie du den Menschen klare Rollen zuweist, damit sie ihre Energien kanalisieren und zu einem gesünderen Umfeld beitragen können.

Die wichtigsten Erkenntnisse

  • Die Einbeziehung vieler verschiedener Menschen, Fähigkeiten und Perspektiven ist ein zentraler Bestandteil der Zusammenarbeit, der dazu beiträgt, Risiken zu minimieren, das Team einzubinden und blinde Flecken zu finden, bevor sie zu einem Problem werden.

  • Inklusivität kann den Status quo der Interaktion zwischen Menschen in Frage stellen und zu zwischenmenschlichen Konflikten führen, die für das Team destruktiv sind.

  • Die Arbeit in unterschiedlichen Kulturen, die der Zusammenarbeit nicht unbedingt förderlich sind, ist eine Herausforderung, aber verliere dich nicht in der Aufgabe, die Kultur zu verändern. Konzentriere dich stattdessen auf praktische, taktische Veränderungen, die vor Ort einen Raum schaffen, in dem Teams produktiv sein und Ergebnisse erzielen können. Ein Kulturwandel wird sich mit der Zeit als Nebenprodukt guter Ergebnisse einstellen.

Get Kollaboration meistern now with the O’Reilly learning platform.

O’Reilly members experience books, live events, courses curated by job role, and more from O’Reilly and nearly 200 top publishers.

Start your free trial