Kollaboration meistern

Einführung

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Was ist Zusammenarbeit, und was steht ihr im Weg?

Wenn du schnell gehen willst, geh allein. Wenn du weit gehen willst, geh zusammen.

-Unbekannt

Das 21. Jahrhundert hat unserer Gesellschaft großartige neue Möglichkeiten gebracht, wie z.B. die Landung auf dem Mars und die Bearbeitung von Genen zur Behandlung von Krankheiten, aber es hat uns auch komplizierte, unlösbare Probleme wie den Klimawandel gebracht. Wir müssen besser zusammenarbeiten, um diese Probleme zu lösen, denn niemand wird alleine etwas ausrichten können. Aber viele Menschen finden Zusammenarbeit schwierig und anstrengend, verglichen mit der Arbeit in einfachen Teams von Gleichgesinnten mit klaren Zuständigkeiten. In meiner eigenen Arbeit habe ich die Versuchung erlebt, einen engeren, isolierteren Weg einzuschlagen. Aber selbst wenn es schwierig ist, ist die Erfahrung, eng mit jemandem zusammenzuarbeiten, der ganz anders ist, letztlich lohnend und führt zu besseren Antworten. Nicht jeder ist ein geborener Kollaborateur, aber wir alle können verschiedene Verhaltensweisen und Ansätze übernehmen, um die Zusammenarbeit zu verbessern.

Was ist Kollaboration? Und was nicht?

Bei der Recherche zu diesem Buch habe ich viele Leute sagen hören, dass Zusammenarbeit einfach "die Luft ist, die wir atmen" und fast jeden Aspekt unserer Arbeit umfasst. Kate Rutter, Direktorin bei Intelleto und Autorin von Build Better Products (Rosenfeld Media), hat ein nützliches Modell zur Definition von Teamarbeit auf mehreren Ebenen, das ich übernommen habe(Abbildung P-1). Sie erklärt den Unterschied zwischen Kooperation, Zusammenarbeit und Co-Kreation. Die allgemeinste Ebene ist laut Rutter die Kooperation. Kooperation bedeutet, dass Menschen Dinge auf koordinierte Weise, in einer klaren Reihenfolge und nach gemeinsamen Standards tun. Sie und ich sind uns einig, dass Kooperation zwar wichtig ist, sich aber insofern von Zusammenarbeit unterscheidet, als dass sie Arbeit beschreibt, die gut verstanden wird und auf einfachere Weise strukturiert, geordnet und überwacht werden kann.

Am anderen Ende des Spektrums steht die Ko-Kreation, bei der zwei oder drei Menschen gemeinsam etwas schaffen. Sie haben sozusagen ihre Hände im Dreck und setzen ihre Fähigkeiten ein, um etwas Greifbares zu schaffen, egal ob es sich um eine Richtlinie oder ein Produkt handelt. Ich werde mich kurz mit dieser Art der Zusammenarbeit befassen, denn es gibt Techniken und Methoden, die du für die Co-Creation einsetzen kannst und die dir helfen, wenn du ihre Ergebnisse einer größeren Gruppe vorstellst. Es wurde viel darüber geschrieben, wie man Co-Creation betreibt - von Sprint (Simon & Schuster) von Jake Knapp bis zu "Pair Design", das ich zusammen mit Chris Noessel für O'Reilly geschrieben habe - und du wirst dort viele Ideen finden, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

Abbildung P-1. Ein Modell zum Verständnis, was Zusammenarbeit ist und was nicht

Rutter sagt, was zwischen Kooperation und Co-Creation liegt, ist die Zusammenarbeit, bei der eine vielfältige Gruppe von Menschen für ein Ergebnis verantwortlich ist, aber nicht unbedingt alle an der Lösung mitarbeiten. Darum geht es in diesem Buch: wie man eine gemeinsame Zielsetzung erreicht, wie man kluge Entscheidungen trifft und wie man die politischen Probleme, mit denen große Gruppen unweigerlich konfrontiert sind, löst. Die Zusammenarbeit auf dieser Ebene beinhaltet oft ein "unscharfes Frontend"-Denken, bei dem sowohl die Lösung als auch der Weg dorthin weder offensichtlich noch geplant sind. Die Zusammenarbeit kann chaotischer sein und erfordert den Einsatz sehr unterschiedlicher Fähigkeiten auf nichtlineare und unvorhersehbare Weise.

Zusammenarbeit gibt es nicht in einer bestimmten Form und folgt keinem Rezept. Es kann sich um eine Gruppe von Personen handeln, die unabhängig voneinander an einem gemeinsamen Problem arbeiten und ihre Arbeit früh und oft teilen, um Feedback zu erhalten und Ideen zu testen. Es kann aber auch ein Team von Leuten aus verschiedenen Geschäftsbereichen sein, die sich für eine Woche zusammensetzen, um ein neues Compliance-Framework auszuarbeiten. Die Zusammenarbeit kann eine Gruppe von Entwicklern, Designern, Analysten und Produktmanagern sein, die ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln, oder auch eine Gruppe von Teams, die an Teilen eines Produkts oder eines Systems arbeiten, das für die Benutzer kohärent sein muss.

Wähle das richtige Problem und den richtigen Zeitpunkt

Zusammenarbeit kann viele Formen annehmen, aber im Kern ist sie ein Weg, um innovativere Lösungen für Probleme zu finden. Weil sie eine Herausforderung ist, müssen wir aufpassen, dass wir nicht anfangen, jede kooperative Situation mit "Zusammenarbeit" zu bezeichnen, Dinge, die eigentlich einfach sein sollten, zu komplexen Argumenten zu machen oder zu viele Menschen in einen Co-Creation-Raum einzuladen und ihn dadurch zu verlangsamen.

Die Zusammenarbeit ist besonders nützlich, um die folgenden Probleme zu lösen:

Komplexität zähmen

Erstens profitieren wir von der Vielfalt, die wir in ein Problem einbringen, sei es durch unterschiedliche Fähigkeiten, kulturelle Perspektiven oder Kunden und Mitarbeiter. Die Fähigkeit, die Erfahrungen und Fähigkeiten vieler Menschen zu nutzen, um ein Problem zu lösen, bedeutet, dass du schnell mehr potenzielle Lösungen und Tests dieser Lösungen entwickeln kannst.

Ambiguität bewältigen

Zusammenarbeit ist auch dann unglaublich nützlich, wenn die Herausforderung unbekannt ist und es keinen klaren, strukturierten Weg gibt, um eine Lösung zu finden. In solchen Situationen kann die Zusammenarbeit einer kleinen Gruppe von vertrauenswürdigen Kollegen helfen, die Unbekannten aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.

Ausrichtung erhalten

Die Zustimmung einer großen Gruppe von Interessenvertretern kann auch durch Zusammenarbeit verbessert werden. Wenn es richtig gemacht wird, werden die Interessengruppen, die die Chance haben, an der Lösung mitzuwirken, mehr in den Erfolg investieren.

Mitarbeiter einbinden

Unternehmen verwenden viel Zeit und Energie darauf, das Engagement ihrer Mitarbeiter/innen zu bewerten und zu fördern. Sie wissen, dass Arbeitnehmer/innen, die intrinsisch motiviert sind und sich für ihre Arbeit verantwortlich fühlen, qualitativ hochwertigere Arbeit leisten und eine niedrigere Fluktuationsrate haben. Diese Arbeitnehmer/innen entsprechen dem Profil der Arbeitnehmer/innen des 21. Jahrhunderts, die schnell denken und sich an Veränderungen anpassen können, weil sie belastbare Partnerschaften mit Kolleg/innen haben. Sie sind auch besser geeignet, komplexe Probleme zu lösen, als bekannte Arbeitsmuster auszuführen.

Wir werden jeden dieser Punkte im nächsten Abschnitt genauer behandeln.

Komplexität zähmen

Paul Ford, ein bekannter Serien- und Einzelunternehmer, hat vor kurzem sein eigenes Studio Postlight gegründet, das Kunden bei der Umsetzung neuer Produktkonzepte hilft. "Wenn man in der Branche wächst", sagt er, "lernt man, dass man nicht alles machen kann. Vor allem jetzt, wo die Tools immer robuster werden, ist es für eine Person praktisch unmöglich, ein wirklich innovatives Produkt zu entwickeln. Die technischen Möglichkeiten sind so vielfältig, dass man die Stärken aller Beteiligten nutzen muss.

Nicht nur unsere Werkzeuge sind robuster und vielfältiger geworden, auch die Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, haben knorrige Wurzeln, die unterschiedliche Sichtweisen und Spezialkenntnisse erfordern. In seinem ausgezeichneten TED-Vortrag "When Ideas Have Sex" weist Matt Ridley darauf hin, dass Ideen nie einfach so geboren werden, sondern immer eine Entwicklung sind, die durch die Ideen und Lösungen anderer ausgelöst wird. Er betrachtet die Erschaffung von etwas so Prosaischem wie der Computermaus und all die Feinheiten, die mit ihrer Herstellung verbunden sind. Selbst der fähigste Hersteller der Welt könnte sie nicht im Alleingang erschaffen, wenn man nicht nur die Herstellung von Platinen und Knöpfen bedenkt, sondern auch die Erdölveredelung, die für die Herstellung des Kunststoffs und der Firmware zur Steuerung der Interaktion mit dem Computer erforderlich ist. Wir können und müssen auf den Schultern von Giganten stehen.

Wenn Probleme viele miteinander verflochtene Ursachen haben oder Lösungen neuartige Fähigkeiten und Materialien erfordern, ist es entscheidend, eine vielfältige Gruppe von Menschen zusammenzubringen, um produktiv zu sein.

Ambiguität bewältigen

Viele Teams kommen mit einem gut verstandenen Problem gut zurecht, bei dem jeder mitarbeiten und seinen Beitrag leisten kann. Aber wenn es auf die Herausforderung keine klare Antwort gibt, haben die Leute Angst vor dem Scheitern und zweifeln an ihrer Fähigkeit, einen Beitrag zu leisten. Zusammenarbeit hilft uns, mit dem Unbekannten umzugehen, indem wir die Vielfalt der Fähigkeiten und Erfahrungen im Team nutzen, um Ideen auszuprobieren und das Risiko zu mindern. Und je vielfältiger das Team ist, desto besser kann es Unklarheiten von vielen Seiten betrachten und ein besseres Verständnis schaffen, indem es seine verschiedenen Perspektiven nutzt, um sich ein umfassenderes Bild zu verschaffen.

Wenn du mit Unbekanntem konfrontiert wirst oder etwas Neues in Angriff nimmst, musst du in der Lage sein, die Fähigkeiten und Perspektiven einer Gruppe zu kombinieren, um Fallstricke zu vermeiden, die du nicht sehen kannst.

Ausrichten

Es ist verlockend zu denken, dass du von Teams und Führungskräften nur Zustimmung brauchst. Josh Lovejoy, jetzt Principal Design Manager bei Microsoft, sagt, er habe auf die harte Tour gelernt, dass das "Ja-Sagen" eine echte Falle ist, denn wenn du um Zustimmung bittest, bekommst du sie vielleicht nur, damit du weggehst. Echte Übereinstimmung erfordert Zeit und Raum, um Meinungsverschiedenheiten auszuräumen und sicherzustellen, dass das, worauf wir uns einigen, mehr ist als ein paar Aufzählungspunkte oder Binsenweisheiten. Wenn wir einer Gruppe erlauben, angemessen mit einem Problem zu ringen, werden sich ihre mentalen Bilder ähnlicher und die Reibung, die sie erleben, nimmt ab. Selbst wenn es schwierig ist, eine gemeinsame Linie zu finden, können die Diskussionen rund um die Entscheidungsfindung, sofern sie gesund sind, die gesamte Gruppe klüger machen.

Wenn Entscheidungen viele verschiedene Menschen betreffen, hilft es, sie einzubeziehen, um ein gemeinsames Verständnis für die Situation und das weitere Vorgehen zu entwickeln.

Mitarbeiter einbinden

Aber bei der Zusammenarbeit geht es nicht nur um die Fähigkeit, viele verschiedene Sichtweisen und Fachkenntnisse zu bündeln. Reid Hoffman, der Gründer und Vorstandsvorsitzende von LinkedIn, weiß, dass der Wert gesunder Teams mehr als nur eine geringe Fluktuation bedeutet. Er sieht das Vertrauen zwischen den Beschäftigten als Wettbewerbsvorteil, weil sie ihr Fachwissen immer schneller einsetzen können, um bessere Lösungen zu finden. In seinem neuen Buch Blitzscaling (HarperCollins), das er zusammen mit Chris Yeh geschrieben hat, wird dieser Zusammenhang anhand von Fallstudien aus verschiedenen Branchen und Unternehmen unterschiedlicher Größe verdeutlicht, wobei ein wichtiger Teil der Antwort darin besteht, Engagement zu ermöglichen.

Wenn eine Organisation Kameradschaft und ein Gefühl für ihre Mission entwickeln muss, führt die Unterstützung der Zusammenarbeit zu einem stärkeren Engagement der Mitarbeiter. In den meisten Unternehmen sind jedoch Kräfte am Werk, die dafür sorgen, dass Zusammenarbeit nicht einfach dadurch entsteht, dass man Menschen zusammenbringt.

Was steht einer guten Zusammenarbeit im Weg?

Zusammenarbeit ist nicht leicht zu bewerkstelligen. Sie widerspricht in mancher Hinsicht unserer menschlichen Natur und steht in Konflikt mit vielen Aspekten der Unternehmenskultur. Sehr oft ist das, was als Zusammenarbeit durchgeht, das, was ich "Kollaborationstheater" nenne, bei dem Menschen Seite an Seite an demselben Problem arbeiten, ohne ihre Talente wirklich zu kombinieren. Sicher, wir bringen echte Menschen in einem Raum zusammen und bitten sie, etwas auf Post-its zu schreiben. Wir verschicken Umfragen, um zu erfahren, was unsere Kolleg/innen und Mitarbeiter/innen denken. Aber oft verschleiern all diese Aktivitäten nur die alten Methoden, mit denen Unternehmen immer wieder Entscheidungen treffen, bei denen "Experten" entscheiden, was wichtig ist, was funktioniert und wer Recht hat.

Tom Chi, eine Koryphäe auf dem Gebiet der Produktentwicklung, beschrieb auf der Google Sprint Conference im Oktober 2018 seinen ersten Tag bei dem, was später Google X werden sollte. Chi war begeistert, einem Team von brillanten Leuten mit ganz unterschiedlichem Hintergrund beizutreten, das von Sergey Brin zusammengestellt worden war, um u. a. am Google Glass-Konzept zu arbeiten. In den ersten Stunden des Tages diskutierte das Team darüber, welche Farbe das Display des Geräts haben sollte. Die Farbwahl würde Auswirkungen darauf haben, aus welchem Material die Oberfläche des Displays bestehen würde und wie viel Energie benötigt würde. Nach einer Stunde intensiver Diskussion war die Frage entschieden. Brin, der Gründer von Google und das Genie im Silicon Valley, entschied sich für die Farbe Rot. Die Begründung war klar: Rote Photonen haben das niedrigste Energieniveau und benötigen daher am wenigsten Energie, um das Bild zu projizieren und es auf die Netzhaut zu projizieren. Außerdem ist es in der Science-Fiction immer rot.

Chi, der gerade Yahoo verlassen hatte, fühlte sich unwohl. Diese Art von Entscheidungen - von klugen, erfahrenen Leuten ohne wirkliche Beweise, nur mit Vermutungen - wollte er in der Vergangenheit lassen. Deshalb plädierte er dafür, dass das Team etwas ausprobieren sollte, bevor es sich auf diese Entscheidung festlegt. Und das taten sie. Schon am ersten Tag hatten sie einen superkruden Prototyp, mit dem sie einen Textabsatz auf ein Display projizieren konnten, um zu sehen, was funktioniert. Die Ergebnisse waren einhellig. Rot war die schlechteste Farbe, mit Abstand.

Die Entscheidungsfindung, bei der ein Experte auf der Grundlage großer Annahmen entscheidet, nennt Chi "guess-a-thons", und du bist ihnen zweifellos selbst schon begegnet. In einem Ratespiel haben kluge Leute wirklich gute Gründe und sind von ihren Vermutungen überzeugt, so dass sie unanfechtbar erscheinen. Aber wie das Team feststellte, gab es eine Menge zu bestreiten. Wie sich herausstellte, hatte Brin in gewisser Weise Recht: Rote Photonen haben das niedrigste Energiepotenzial des sichtbaren Spektrums, was bedeutet, dass sie, wenn du versuchst, dich draußen in der Welt oder in einem Raum auf sie zu konzentrieren, von jeder anderen Lichtfarbe überlagert werden, was es unmöglich macht, sie zu lesen.

Kollaborationstheater und expertengesteuerte Ratespiele führen dazu, dass Teams aus den richtigen Gründen fehlschlagen. Und je stärker die Führungskraft ist, desto schlimmer ist der Effekt, denn man vertraut darauf, dass sie ihre Talente und ihre Macht einsetzt, um dem Team Großes zu garantieren. Aber eine einzelne Person, egal wie mächtig, kann die Menschen nicht zu einer Lösung bringen, wenn das Problem kompliziert und unklar ist. Um die Kraft vieler verschiedener Menschen zu nutzen, braucht es mehr als eine starke Führungskraft; das Team selbst muss engagiert und unterstützt werden.

Was bringt uns also dazu, Theater zu spielen, anstatt wirklich zusammenzuarbeiten? Um die Zusammenarbeit zu meistern, lohnt es sich zu verstehen, was uns im Weg steht, besonders im geschäftlichen Kontext.

Die Umwelt begünstigt Unabhängigkeit und Individualismus

Wir sprechen über unsere Teams bei der Arbeit, aber in vielerlei Hinsicht ist das Geschäft ein Solosport. Wir werden individuell bewertet und belohnt. Oft konkurrieren wir mit Gleichaltrigen um eine immer kleiner werdende Zahl wertvollerer Positionen. Dieses Modell bietet perverse Anreize für Einzelpersonen, um für die Arbeit, die von einer Gruppe geleistet wurde, Aufmerksamkeit zu erlangen. Für Manager/innen sieht es bei der Leistungsbeurteilung oft so aus, als hätten ihre Mitarbeiter/innen zehn verschiedene, aber sehr ähnliche Aufgaben erledigt, die alle nur dank des heldenhaften Einsatzes einer Person erfolgreich waren. Unabhängig zu sein ist attraktiv, weil wir individuell belohnt werden und es daher einfacher ist, sich an ein Silo oder einen Alleingang zu halten, als in eine Situation zu geraten, die wir nicht vollständig kontrollieren können.

Der geschäftliche Kontext trägt auch nicht gerade dazu bei, dass Teams offen und vertrauensvoll miteinander umgehen. Teams werden oft von externen Führungskräften zusammengestellt und es wird wenig darauf geachtet, dass sie die zwischenmenschliche Dynamik überwinden, die mit der Zusammenführung unterschiedlicher Perspektiven einhergeht. Der Schwerpunkt liegt meist auf der Leistung eines Teams, so dass wir diejenigen, die mit allen Mitteln Fortschritte erzielen, als "Hochleistungsteams" bezeichnen, ohne darauf zu achten, ob die Zusammenarbeit tatsächlich gesund ist.

Unser Geschäftsumfeld stellt Teams auch vor die Herausforderung, den Raum produktiv zu nutzen. Offene Büroräume, die ursprünglich die Zusammenarbeit fördern sollten, haben den gegenteiligen Effekt. Zusammenarbeit kann nicht zu 100 % von Angesicht zu Angesicht und Seite an Seite erfolgen. Wir müssen Wege finden, um den Menschen eine Auszeit zu gönnen, und wir müssen Wege finden, damit Teams auch dann effektiv arbeiten können, wenn ihre Mitglieder nicht vor Ort sind.

Die Werkzeuge, die wir für die Zusammenarbeit nutzen, können auch eine Herausforderung sein, wenn sie zu eng oder zu chaotisch sind. Teams können sich hinter Tools verstecken, die eigentlich für eine offene Kommunikation gedacht sind. Wir schicken eine E-Mail oder eine Slack-Nachricht, anstatt ein persönliches oder sogar telefonisches Gespräch zu führen, bei dem wir Probleme effizienter lösen und komplexere Ideen diskutieren könnten.

Um die Bedingungen für eine gute Zusammenarbeit zu schaffen, können wir uns darauf konzentrieren, wen wir einbeziehen und wie wir sicherstellen, dass ein Team das nötige Vertrauen entwickelt, um Lücken zu schließen und Durchbrüche zu erzielen. Wir können auch den Raum und die Werkzeuge so einrichten, dass sie die Fähigkeit des Teams fördern, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Vision zu entwickeln.

Wir beginnen mit unklaren Zielsetzungen und Strukturen

Unternehmen geben Milliarden für die Erstellung und Verfolgung von Metriken aus. Diese Bemühungen verschaffen den Verantwortlichen auf höchster Ebene zumindest ein gewisses Verständnis für die Geschehnisse, aber viele dieser Kennzahlen sind zu kurzfristig ausgerichtet, um für diejenigen nützlich zu sein, die vor einer komplexen, mehrdeutigen Herausforderung stehen. Die Indikatoren werden auch nach ihrer Messbarkeit und nicht nach ihrer Angemessenheit ausgewählt. Oft stehen uns die Indikatoren, die wir für eine Zusammenarbeit gerne sehen würden, nicht zur Verfügung. Matt LeMay, Autor von Agile for Everybody (O'Reilly), weist ebenfalls darauf hin, dass die Zusammenarbeit unter dem "unsichtbaren ROI" leidet. Er sagt, dass "der Versuch, den Beitrag einer gesunden Zusammenarbeit zu einem Ergebnis zu beweisen, unmöglich ist, weil wir keine Kontrollgruppe haben, mit der wir sie vergleichen können. Wir wissen nicht, was passiert wäre, wenn wir nicht zusammengearbeitet hätten."

Anstatt sich nur an Kennzahlen zu orientieren, brauchen Teams klare Ziele, um ihre Bemühungen zu lenken. Aber klare Ziele für ein unklares Problem zu formulieren, ist etwas, das viele Geschäftsleute nicht beherrschen. Laut LeMay ist es ganz natürlich, dass Menschen zu spezifische Lösungen als Ausgangspunkt vorschlagen, aber das kann eine Falle sein, wenn das Team nicht weiß, wie es die zugrundeliegende Vision, die mit den Bemühungen erreicht werden soll, zurückverfolgen kann.

Zusammenarbeit kann auch als ein freier Austausch von Ideen missverstanden werden, wie es bei einem Brainstorming der Fall ist. Es wird erwartet, dass die Ideen in einem Raum voller Menschen entfesselt werden und der Durchbruch ganz selbstverständlich ist. In Wirklichkeit sind ergebnisoffene Brainstormings und freie Erkundungen nicht sehr produktiv, und ohne jede Struktur können Menschen sehr leicht in Konflikte oder Konfliktvermeidung verfallen.

Um Teams dabei zu helfen, Probleme mit unbekannten Unbekannten zu lösen, müssen wir uns darauf konzentrieren, das Problem zu formulieren, Ziele zu formulieren, die Ergebnisse (nicht Outputs) beschreiben, und auf Frühindikatoren für den längerfristigen Erfolg zu achten. Wenn wir einem Team gerade genug Struktur und Leitplanken geben, damit es sich sicher fühlt und Handlungsspielraum hat, können wir dafür sorgen, dass die Leute sich konzentrieren.

Kompetenz und Erfahrung dominieren den Lösungsraum

Chis Ratespiel ist das perfekte Beispiel dafür, wie verlockend es ist, Erfahrung und Fachwissen den Vortritt zu lassen. Indem wir eine Entscheidung einem Spezialisten oder Experten überlassen, helfen wir uns selbst, nicht die Schuld auf uns zu nehmen, wenn sie sich als falsch herausstellt. Und dann überlassen wir es einem Team, die Vermutung des Experten umzusetzen, die, weil sie mehr wissen als andere, nie als mögliche Schuldige in Betracht gezogen wird, wenn die Dinge schief laufen.

Die Wirtschaft hat bereits erkannt, dass die Dinge komplexer geworden sind, was sich in der zunehmenden Spezialisierung und den Investitionen in Technologien widerspiegelt. Aber sie hat die Spezialisten nicht mit den Werkzeugen ausgestattet, die sie brauchen, um verschiedene Perspektiven zu erhalten und zu teilen. In den meisten Unternehmen gelten immer noch die Prinzipien des Industriezeitalters über Arbeitsteilung und Effizienz. Die Führungskräfte wissen, worauf es ankommt und wie der Erfolg aussehen wird, wenn sie ihn sehen. Die Arbeitnehmer/innen füllen die Zwischenräume aus, ohne dabei die Linien zu überschreiten. Alan Cooper, Autor des Buches About Face (Wiley), nennt dies "vorwärts arbeiten" im Gegensatz zum rückwärts arbeiten, bei dem die Führungskräfte definieren, wie Erfolg aussieht, und den Weg dorthin offen lassen für Erkundungen und Experimente, nicht für Fachwissen. Dieser offene "Freiraum" ist der Schlüssel, um Teams dazu zu bringen, komplexe Probleme anzugehen und systemische Fragen zu lösen, die nicht mit einer einzigen Qualifikation gelöst werden können.

Einer der Gründe, warum wir uns auf Experten verlassen, ist, dass wir Konflikte und Kritik vermeiden wollen - sowohl das Geben als auch das Empfangen von Kritik. Indem wir uns auf den HIPPO (die Meinung der bestbezahlten Person) im Raum verlassen, sind wir aus dem Schneider, wenn wir einen Fehler machen.

Aber wenn wir uns der Erfahrung und dem Fachwissen hingeben, verpassen wir die Chance, unsere Arbeit in einem frühen Stadium zu teilen und sie anderen zugänglich und verständlich zu machen. Der Prozess, in dem wir unsere Arbeit zeigen, hilft uns, unsere Ideen zu testen und uns unserer Annahmen bewusst zu werden. Und wenn wir von anderen hören, wie unsere Arbeit ankommt, bekommen wir echte Daten über unsere Fortschritte und nicht nur unser Wunschdenken.

Teams können innovative Lösungen besser erforschen, wenn sie die Möglichkeit haben, Beschränkungen offenzulegen, gesunde Diskussionen über Lösungen zu führen und echtes, umsetzbares Feedback darüber zu erhalten, wie gut ihre Lösungen funktionieren.

Ineffektive Kommunikation führt zu Konflikten

Um in einer potenziell großen und vielfältigen Gruppe ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, ist ein hohes Maß an Kommunikation erforderlich. Viele Organisationen wissen das und haben ganze Stellen und Systeme entwickelt, um Informationen über alle Ebenen hinweg zu verwalten. Aber die Aufrechterhaltung des Informationsflusses kann zeitaufwändig und nicht sehr effektiv sein. Ich habe festgestellt, dass Organisationen mit zunehmender Größe dazu neigen, eher den Status als die Ergebnisse zu kommunizieren, weil das einfacher zu verwalten und zu standardisieren ist.

Ein großer Teil der Kommunikation bevorzugt auch das Treffen von Entscheidungen gegenüber der Weitergabe von Wissen. Josh Lovejoy hat sowohl bei Amazon als auch bei Google daran gearbeitet, standardisierte Designsysteme für sehr große Teams zu schaffen. Er weist darauf hin, dass der typische Ansatz zur Entscheidungsfindung - eine Reihe von kurzen Meetings, die sich auf die höchsten Prioritäten konzentrieren - bei komplexen oder differenzierten Entscheidungen nicht hilfreich ist. Das bedeutet, dass wir uns für die Probleme und Lösungen entscheiden, bei denen wir schnell Fortschritte vorweisen können. Das bedeutet, dass wir die Dinge, die wir nicht in unser volles Zeitplannungsprogramm einbauen können, so lange verdrängen, bis sie sich unweigerlich zu Krisen entwickeln.

Die Kommunikation ist auch eine Herausforderung, wenn die Teilnehmer/innen nicht alle gleich sind. Einer der größten Fehler, den ich erlebt habe, ist, wenn Teams sich mit wichtigen Interessengruppen austauschen, die nicht von Anfang an dabei waren. Wichtige Interessengruppen sind oft sehr mächtig und einflussreich, so dass Teams ihre Zustimmung und Unterstützung suchen, ohne ein wirkliches Verständnis für die Herausforderung und die Lösung zu entwickeln.

Gleichzeitig sind manche Menschen nicht gut dafür geeignet, Fragen in einer Echtzeitsituation von Angesicht zu Angesicht zu klären. Verschiedene Mitarbeiter/innen brauchen unterschiedliche Wege, um Ideen zu erkunden, Feedback zu geben und Entscheidungen zu treffen. Der typische Ansatz, Menschen um einen Tisch zu versammeln und eine Diskussion zu führen, kann dazu führen, dass einige Perspektiven ungehört bleiben.

Führende Mitarbeiter/innen kommunizieren effektiv, indem sie transparent mit denjenigen kommunizieren, die nicht tief in die Bemühungen eingebunden sind, damit sie genug wissen, um nützlich zu sein und zu wissen, was passiert.

Wie man Teams hilft, Hindernisse zu vermeiden und zu überwinden

Wie du im Laufe dieses Buches lernen wirst, gibt es Schritte, die du und deine Teams unternehmen können, um jedes der gerade beschriebenen Hindernisse zu vermeiden oder zu überwinden (siehe Abbildung P-2). Du kannst dein Umfeld so gestalten oder anpassen, dass es inklusiver und vertrauensvoller ist, und den Raum so nutzen, dass bessere Interaktionen möglich sind. Du kannst den Teams die richtigen Anweisungen geben, die sie brauchen, um ihre Zeit einzuteilen, Fortschritte zu erkennen und den Erfolg zu beurteilen. Hilf den Menschen, kreativer und offener für die Ideen anderer zu sein, damit eure Zusammenarbeit zu Ergebnissen führt und nicht nur einfache Lösungen implementiert, die nichts bewirken. Und schließlich kannst du die Kommunikation innerhalb der Kerngruppe und mit den wichtigsten Stakeholdern verbessern, um Reibungsverluste zu verringern und die Mitarbeiter/innen bei der Stange zu halten.

Abbildung P-2. Wege zur Unterstützung der Zusammenarbeit