Management - Die Kernkompetenzen

Ordnungskompetenz

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benträgerbezogenen Stellenbildung dient entweder eine Person oder ein Sachmittel als

Bezugspunkt.

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Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie kann unterschiedliche Formen an-

nehmen. Instanzen sind Linienstellen mit Leitungsaufgaben, Ausführungsstellen dagegen

Linienstellen ohne Leitungsaufgaben, Stabsstellen übernehmen Beratungsaufgaben für

höhere Instanzen und besitzen i.d.R. keine Weisungsbefugnis. Schließlich werden Abtei-

lungen durch das Zusammenfassen verschiedener Stellen sowie mindestens einer In-

stanz nach Zweckmäßigkeit gebildet.

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Management by Exception bezeichnet mit dem „Führen nach dem Ausnahmeprinzip"

einen Managementstil, bei dem die übergeordneten Führungsorgane Routinearbeiten

den zuständigen Mitarbeitern zur eigenverantwortlichen Entscheidung überlassen und

sich die eigene Entscheidung nur für Ausnahmefälle vorbehalten.

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Hier sind andere, später zu behandelnde Instrumente wichtig, wie beispielsweise das

Selbstmanagement, die Zielvereinbarung oder die Balanced Scorecard.

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Darauf gehen wir im Abschnitt „Ich-Wir-Kompetenz" im Kapitel „Interaktionskompetenz"

näher ein.

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Einheit der Leitung: Zur Bündelung der Kräfte darf es nur einen Leiter und einen Plan

geben. Dieses Prinzip ist Voraussetzung für das Prinzip der Auftragserteilung. Vgl. Fayol,

H.: General and Industrial Management, 1949.

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Vorteile ergeben sich durch die exakte Abstufung der Leitungsebenen, die genaue Kom-

petenzabgrenzung sowie die klare übersichtliche Gliederung der Organisation. Diese im

Militär generell eingesetzte Organisationsstruktur weist aber auch Nachteile auf, die bei

der Betrachtung der Tiefe von Strukturen und langwierigen Instanzenwegen sichtbar

werden. So behindern sie den Informationsfluss zwischen den Stellen und verlangsamen

Arbeitsprozesse. Auch nimmt die Arbeitsfülle der Instanzen - vor allem mit Routinearbei-

ten - zu, je höher sie hierarchisch angesiedelt sind.

Eine Stablinienoraanisation ist eine um Stabsstellen erweiterte Einlinienorganisation. Sie

wurde eingeführt, um die Instanzen zu entlasten, die Entscheidungsqualität zu erhöhen,

indem die Stäbe eine beratende Funktion einnehmen sowie um die Führungskräfte un-

abhängiger vom unterstellten Bereich zu machen. Obwohl die Stablinienorganisation in

der Praxis große Bedeutung hat, sind Nachteile zu beachten. So besitzen Stabsstellen

zwar keine Entscheidungsbefugnis, doch ergibt sich in der Praxis aufgrund des Spezialis-

tenwissens eine gewisse Entscheidungsgewalt. Wissensvorsprung, selektive Weitergabe

von Informationen und die dadurch mögliche indirekte Entscheidungsgewalt ohne Ver-

antwortung beinhaltet Konfliktpotenzial. Nicht zu unterschätzen ist auch die Tendenz zu

autoritärem Führungsverhalten, da Führungskräfte nicht mehr auf die Beratung der Mit-

arbeiter angewiesen sind.

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Die Geschäftsbereiche (Sparten) können nach Produkten, Märkten, Regionen, Kunden-

gruppen o.ä. gegliedert sein.

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Das Produktmanaaement besticht vor allem durch seine Marktnähe. Allein verantwortlich

ist der Produktmanager. Er ist hoch spezialisiert auf alle Aspekte rund um „sein" Pro-

dukt, was der Qualität und Stimmigkeit zu Gute kommt. Nachteilig sind hierbei jedoch

die erhöhten Kosten sowie die häufig fehlenden Spezialkenntnisse in unterschiedlichen

Unternehmensfunktionen anzuführen. Diese Nachteile sowie eine grundlegende Ände-

rung der Marktumwelt führten zu einer rückläufigen Entwicklung des Produktmanage-

ments. Gründe hierfür sind die abnehmende Markentreue der Käufer sowie die intensi-

vere, produktübergreifende Kooperation zwischen Hersteller und Handel, die sich u.a. in

produktübergreifenden Lieferverträgen oder dem Efficient Consumer Response zeigt. Die

organisatorische Reaktion darauf ist die Abkehr vom traditionellen Produktmanagement und