Management - Die Kernkompetenzen

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Gestaltungskompetenz

Hinwendung zum sog. Categorie Management, das entweder Produkte umfasst, zwischen

denen Verbundbeziehungen bestehen oder die grundlegenden Bedürfnisse (Sport, Reise,

Körperpflege) einschließen.

Die organisatorischen Aktivitäten nach Absatzregionen zu gliedern ist die Grundidee des Ge-

bietsmanagements. Damit können vor allem international tätige Unternehmen besser auf un-

terschiedliche Einkaufs- und Konsumgewohnheiten der Kunden eingehen oder auch abwei-

chende gesellschaftliche und rechtliche Besonderheiten unterschiedlicher Länder(gruppen)

berücksichtigen. Diese regionalen Aspekte können sich aber auch auf Binnenmärkte bezie-

hen. So hat das amerikanische Marktforschungsunternehmen AC Nielsen Deutschland in die

bekannten sieben Nielsen-Gebiete unterteilt. Die Aufgliederung wird mit dem jeweils ver-

gleichsweise ähnlichen Lebens-, Einstellungs-, Kaufkraft- und Konsumverhalten begründet.

Entsprechend der jeweiligen regionalen Gegebenheiten können bestimmte Produkte einge-

führt oder Werbekampagnen durchgeführt werden. Ein reines Gebietsmanagement gibt es in

der Praxis selten, denn den Vorteilen einer konsumnahen und auch modebewussten Pro-

duktgestaltung stehen doch zahlreiche Nachteile gegenüber. Diese fußen auf der regionalen

Zersplitterung, die einerseits kostenintensiv ist und ineffiziente Doppelarbeiten hervorbringt,

andererseits Probleme im gebietsübergreifenden Informationsfluss aufweist. So bleiben Er-

folg versprechende Ideen zunächst auf den Tätigkeitsbereich beschränkt und werden erst

verzögert oder gar nicht an andere Regionen weiter kommuniziert. Meistens wird die geo-

graphische Gliederung mit produkt- oder kundenbezogenen Merkmalen kombiniert oder die

geographische Aufteilung wird erst in der dritten Hierarchieebene vorgenommen.

Das Kundengruppenmanagement ist sicherlich der konsequenteste organisatorische Aus-

druck der Kundenorientierung, wird sie doch nicht nur verkündet, sondern spiegelt sich auch

in der strukturellen Ordnung eines Unternehmens wider. Ihre konsequenteste Umsetzung

findet diese Form der Divisionsgliederung im Kev-Account-Management. Key-Accounts sind

Schlüsselkunden, die zum Beispiel aufgrund des Kaufvolumens, der anwendenden Technik

oder ihrer Ausstrahlung bedeutend für Unternehmen sind.

In diesem Zusammenhang seien die Center-Konzepte erwähnt, die die verstärkte Erfolgsori-

entierung von Unternehmen und Unternehmensbereichen unterstützen. Es sind organisatori-

sche Gestaltungsvarianten, die die Erfolgsverantwortung auf die nachfolgenden Hierarchie-

ebenen delegieren und vorzugsweise in Verbindung mit der divisionalen Gliederung zur An-

wendung kommen. Beim Cost Center sind die Aufgaben und Kompetenzen vorrangig an Kos-

tengrößen orientiert, so dass das Spartenmanagement lediglich die Einhaltung von Kosten-

budgets zu verantworten hat. Im Gegensatz dazu übernimmt das Spartenmanagement beim

Profit Center die volle Gewinnverantwortung. Inwieweit sogar das Produktprogramm geän-

dert werden darf, hängt von der dem Spartenmanager übertragenen Handlungsfreiheit ab.

Der Bereich, der den größten Handlungsspielraum bekommt, ist das Investment Center, bei

dem sich die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an Erfolgsgrößen und an der Ge-

winnverwendung orientieren. Der Handlungsspielraum der Centerleitung wird also derart er-

weitert, dass sie zu Recht das Prädikat „interner Unternehmer" für sich in Anspruch nehmen

kann.

Mit diesem sehr wichtigen Aspekt innerhalb der Gestaltung eines Unternehmens werden wir

uns im Kapitel „Veränderungskompetenz" eingehender beschäftigen.

Bei IBM ist die dreidimensionale Organisationsstruktur einerseits durch die Unternehmensbe-

reiche Global Business Services, Software Group, Global Finance und Global Technology Ser-

vice geprägt. Die zweite Dimension stellen die Unternehmensfunktionen (u.a. Personal-,

Rechtsabteilung oder Finanz- und Rechnungswesen) dar, während die dritte Dimension

durch die regionale Untergliederung gebildet wird.

Virtuelle Organisationen kooperieren häufig ohne dafür ein Unternehmen zu gründen, einen

Standort zu suchen, Personal einzustellen oder eine Organisation aufzubauen.