Management - Die Kernkompetenzen

Kompetenz der Beweglichkeit 215

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James G. March

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Tatendrang wird hier als Leistungswille verstanden.

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Wie diese Messung erfolgt stellen wir auf unserer Homepage „shared-knowledge.com"

detailliert dar.

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Für eine Person gilt u.a.: Ein voller Kalender engt ein, sodass man fast nur noch ein

Reiz-Reaktions-Verhalten bezogen auf die gesetzten Termine zeigt. Die Energie kommt

nach einer Weile nicht mehr von innen, sondern wird von außen aufgesogen. Dagegen

führt ein Übermaß an Zeit zu Langeweile und einer schleichenden Antriebslosigkeit. Auch

ist ein zeitliches Ende für die Arbeitsfokussierung wichtig. Ist der Arbeitsumfang für die

Zeitspanne zu hoch, entsteht eher Hektik, Frust und schlechte Leistung, was sich negativ

auf das Leistungsniveau auswirkt. Ist der Zeitpunkt zu fern gewählt, fehlt häufig der ak-

tuelle Bezug und man kommt nur schwer „in Fahrt".

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Auch sollten Gruppensitzungen regelmäßig stattfinden, damit jedes Teammitglied immer

auch den aktuellen Informationsstand kennt. Ein zu häufiges Treffen senkt allerdings

den Neuigkeitsgrad, den die Sitzung den Mitgliedern bietet.

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Die räumliche Dimension umfasst u.a. die Gestaltung der direkten Arbeitsumgebung, der

Beleuchtung, den Farben, der „Aufgeräumtheit" bis hin zur Sitzordnung. So ist es ein

großer Unterschied, ob man eine Besprechung an einem runden Tisch abhält oder an ei-

nem länglichen in U-Form mit einer Kopfseite. Wer sitzt an dieser Kopfseite, wer sitzt di-

rekt rechts und links davon? Für jeden Seminarleiter oder Berater gehört es zum kleinen

lxl die Räumlichkeiten der Beratung oder eines Trainings zu berücksichtigen, sind sie

doch relevante Faktoren für den Beratungserfolg.

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Vorsichtig und recht allgemein könnte formuliert werden: Energieblockaden entstehen

zumeist durch ein zu viel oder ein zu wenig. Dies ist eine Aussage aus der ganzheitlichen

Medizin, die man auch auf das Energiemodell übertragen könnte. Beispielhaft können

hierzu auch die von GOMEZ/RAISCH empirisch begründeten Aussagen hinsichtlich der Ver-

greisung und Überhitzung von Unternehmen angeführt werden, auf die wir im Kapitel

„Veränderungskompetenz" näher eingegangen sind. Vgl. Probst, G.; Raisch, S. Die Logik

des Niedergangs, Harvard Business Manager, 3/2004, S. 37 - 45.

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Bruch, H.; Vogel, B.: Organisationale Energie, 2005, Bruch, H.; Vogel, B.: Die Organisa-

tionale Energie steigern, S. 20 - 26, 2006.

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Königswieser, R.; Exner, Α.: Systemische Intervention, 2002. Königswieser, R.; Hille-

brand, M.; Ortner, J.: Einführung in die systemische Organisationsberatung, 2007, Ra-

datz, S.: Beratung ohne Ratschlag, 2006.

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Spiele sind hier im Sinne der Transaktionsanalyse als Interaktionsmuster zu verstehen.

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Hierzu zählen zum Beispiel zirkuläre Fragen, Zielfragen oder Wunderfragen. Zirkuläres

Fragen bemüht sich um die Entschlüsselung dieser interaktiven Phänomene, indem es

Verbindungen zwischen Systemelementen und deren wechselseitigen Einflussnahmen

herstellt. Z.B.: „Was löst Ihrer Wahrnehmung zufolge das Verhalten von A bei seinem

Kollegen Β an Reaktionen aus?" Die Zielfraae und das „saubere" Herausarbeiten eines

konkreten Zielbezuges ist ein Wesenszug (kurzzeit-)systemischen Beratens. Dabei geht

man von der Annahme aus, dass ein möglichst konkret und präzise formuliertes Ziel die

Erreichung ebendessen wesentlich unterstützt und fördert. Je konkreter und sinnesspezi-

fischer dieses Ziel erlebt wird, desto wahrscheinlicher ist seine Erreichung. Systemische

Berater legen daher zumeist sehr viel Wert auf diese Präzisierung und das Absichern der

möglichen Schritte dahin. Die Wunderfraae ist eine spezielle Form, nach Ausnahmen zu

fragen, die noch gar nicht passiert sind. „Angenommen, das Problem ist wie durch ein

Wunder über Nacht plötzlich weg. Was würden Sie am Morgen danach ais Erstes anders