Management - Die Kernkompetenzen

Kompetenz der Beweglichkeit

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Hgenten neuen Lösungen zu gelangen, sollten Unternehmen der Intuition von Mitarbei-

tern weit mehr Beachtung schenken. Viele Unternehmen verschenken ein riesiges Po-

tenzial, wenn Neuerungen den klassischen Rechtfertigungsschemata unterworfen wer-

den. 3. Betrachte Heuchelei (hvpocrisis) als Überaanasstadium: Heuchelei, hier verstan-

den als Nichtübereinstimmung von Werten und Handlungen, ist oftmals der Beginn von

Veränderung. Eine Organisation, die einzig konsistentes Handeln prämiert, die die Mitar-

beiter anhält, den an sie gerichteten Erwartungen zu entsprechen, muss sich nicht wun-

dern, wenn anstelle von Innovationen zumeist nur alte Ideen im neuen Gewände prä-

sentiert werden. 4. Betrachte die Erinnerung als Feind: Für viele Prozessoptimierungen

ist es wichtig, dass eine Organisation über ein Gedächtnis verfügt und sich an frühere

Versuche erinnert. Wird aber permanent auf ehemals erfolgreiche Entscheidungen ge-

schaut, verliert jede Organisation den Blick für Neues. 5. Betrachte die Erfahrung als

Theorie: Erfahrung ist nichts Unumstößliches. Wer lernen möchte, muss nicht auf Erfah-

rungen verzichten, er sollte sie aber permanent im Lichte neuer Möglichkeiten interpre-

tieren. " Diese Zusammenfassungen der Anregungen wurden zitiert aus dem Beitrag von

Groth,

T.;

Nicolai, Α.: Beitrag über MARCH in: OE 4/2002, S. 58 - 65, S. 61.

„1. Konzentration auf Fehler: Gerade weil nichts passieren darf, wird jede noch so kleine

Panne ais Chance gesehen, eine potentielle Schwachstelle zu erkennen. Fehler sind

,Fenster zum Gesamtsystem'. Darum werden alle Mitarbeiter motiviert, Fehler zu mel-

den. 2. Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen: Um eine permanente Acht-

samkeit gegenüber allen Veränderungen aufrecht zu halten, konzentrieren sich HROs

darauf, Vereinfachungen komplizierter zu machen. Das Grundprinzip der Organisation

wird damit auf den Kopf gestellt: nicht das Team erntet Lob und Anerkennung, das nach

langen Überlegungen eine schnelle Lösung für ein Problem gefunden hat, sondern das

Team, das einfache Lösungen hinterfragt.

WEICK

und

SUTCUFFE

plädieren deshalb dafür,

Leitungs- und Kontroilteams immer aus Mitgliedern verschiedener Abteilungen zu beset-

zen. Nur so werden blinde Flecken fGohari-Fenster^ vermieden und bleibt ein achtsamer

Umgang mit dem Unerwarteten gewahrt. 3. Sensibilität für betriebliche Abläufe: Im Wis-

sen um die Unmöglichkeit, alle Abläufe hierarchisch steuern und alle Abweichungen in

ihren Auswirkungen einschätzen zu können, vertrauen Vorgesetzte in HROs ihren Unter-

gebenen weit mehr als in normalen Unternehmen: „In HROs werden Befugnisse bei-

spielsweise in Richtung Know-how delegiert, wo immer es

Hegt,

und nicht die Hierarchie

hinauf und herunter in Richtung Dienstalter oder Dienstrang". Man sieht, auch in diesem

Falle wird ein Grundprinzip der Organisation auf den Kopf gestellt. 4. Streben nach Fle-

xibilität: Das Unerwartete zu managen führt bei HROs nicht zu dem Reflex, für alle mög-

lichen Szenarien Pläne zu entwerfen. Diese Pläne würden nur dazu führen, eine Sicher-

heit vorzutäuschen, die es nicht geben kann. Stattdessen investieren HROs in allgemeine

Ressourcen, z.B. in die Fähigkeit, rasch Rückmeldungen von Kompetenzträgern einzuho-

len, um so schnelle Lernprozesse herbeizuführen. Wenn man nicht weiß, was auf das

Unternehmen zukommt, hilft nur das Wissen, ein Methoden-Repertoire an schnell gene-

rierbaren Lösungen parat zu haben, das (höchstwahrscheinlich) kreative Lösungen her-

beiführt. 5. Respekt vor fachlichem Wissen: HROs sind permanent bestrebt, Probleme

von dem jeweils fachlich kompetentesten Mitarbeiter lösen zu lassen. Keine Lösung pa-

rat zu haben, ist kein Makel; fatal wäre es, diesen Umstand vertuschen zu wollen: „Es ist

ein Zeichen von Stärke und Selbstbewusstsein, zu erkennen, wann man die Grenzen des

eigenen Wissens erreicht hat und die Hilfe anderer in Anspruch nehmen sollté\" Diese

Zusammenfassungen der Empfehlungen wurden zitiert aus Torsten Grotte Beitrag über

WEICK in: Organisationsentwicklung 2/2004, S. 88 - 95, S. 93 f.

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James G. March