Management - Die Kernkompetenzen

Zielkompetenz

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Das Konkretisieren von mittel- und kurzfristigen Zielen gleicht dem der strategischen

Ziele. Es ist nur nicht so aufwändig. Wie strategischen Ziele konkretisiert werden kön-

nen, thematisieren wir im letzten Kapitel „Systemkompetenz".

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Die strategische Zielsetzung für das gesamte Unternehmen wird i.d.R. von Top-

Managern durchgeführt. Manager der mittleren und unteren Ebene führen diese Zielfin-

dung natürlich ebenso durch. Ihr Betrachtungsraum ist überschaubarer, aber die Vorge-

hensweise bleibt die gleiche.

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Abraham Lincoln.

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Der von PORTER vertretene Strategieansatz entstand in den 70er und 80er Jahren, als die

Markt- und Branchenstruktur für Unternehmen noch recht stabil war. Es geht ihm in sei-

nem „Markt-basierten-Ansatz" um die Wahl der Branche und um die Wettbewerbspositi-

on. Der Wettbewerb wird bei PORTER folglich auch als „War of Positiorf verstanden. In

den letzten 30 Jahren hat sich die Businesslandschaft allerdings stark verändert. Innova-

tive, wendige Unternehmen fordern trotz ihrer zum Teil relativ geringen Größe etablier-

te, große Unternehmen mit deren starker Marktposition heraus. Innovative Strategien

verändern den Markt laufend und definieren auch dessen Grenzen neu. In solch einem

dynamischen Marktumfeld geht es nicht mehr nur um die Wettbewerbsposition, sondern

um Agilität und Beweglichkeit. Wettbewerb ist ein

..

War of Movement' geworden. Der

Erfolg ist abhängig davon, inwieweit das Unternehmen in der Lage ist, Trends zu antizi-

pieren und sich den neuen veränderten Situationen rasch anzupassen. Hierfür ist laut

HAMEL/PRAHLAD die Fähigkeit wichtig, seine eigenen Ressourcen und Kernkompetenzen

optimal zu nutzen. Der „Ressourcen-basierte-Ansatz" mit seinem bewussten Manage-

ment von Kernkompetenzen ist dabei nicht als Gegenbewegung des Markt-basierten-

Ansatzes zu verstehen, sondern vielmehr eine sinnvolle Ergänzung. Unternehmen agie-

ren erfolgreich am Markt, wenn sie eine gezielte Förderung ihrer Kompetenzen bei

gleichzeitiger Berücksichtigung der Märkte verfolgen.

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Zu nennen sei hier noch KOTLERS Vier-Ebenen-Modell, das er aus der Sicht des Marke-

tings aufstellte. Es unterteilt sich in die Aufgaben-Umwelt, die durch die wichtigsten Sta-

keholder in der Leistungserstellung einer Organisation, also Lieferanten, Vertriebskanäle

und Endkunden charakterisiert ist. Die zweite Ebene bilden die Konkurrenten einer Or-

ganisation, sowohl die direkten, als auch diejenigen, die um benötigte Ressourcen kon-

kurrieren und so deren Verfügbarkeit einschränken. Die beiden letzten Ebenen stellen

die Öffentlichkeit, also die Aufsichts- und Reporting-Organisationen, die den Sektor der

Organisation überwachen und über ihn berichten und die Makro-Umwelt

dar,

die mit der

allgemeinen Umwelt des 3-Umwelten-Modells übereinstimmt. Vgl. P. Kotler: Marketing

Management, 2007.

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Da diese Umwelt vom Management zwar nicht kontrolliert jedoch beeinflusst werden

kann, konzentrieren sich die meisten Marketing-Aktivitäten einer Organisation auf diese.

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Der inneren Umwelt werden nicht nur die Einzelfaktoren, sondern auch die Prozesse und

Fertigkeiten zugewiesen, die aus den Einzelfaktoren erst die Befähigung zum Funktionie-

ren erzeugen. Sie können vom Management aktiv beeinflusst und kontrolliert werden.

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Michael E. PORTER (geb. 1947) lebt zurzeit mit seinen beiden Töchtern in Brooklyn, Mas-

sachusetts und ist Inhaber des Lehrstuhls für Business Administration an der Harvard

Business School in Boston. PORTER gilt als die weltweit führende Autorität auf dem Ge-

biet der Unternehmensstrategie. Diesen Ruf manifestierte er mit seinem ersten Bestsel-

ler Competitive Strategy (1980), dem viele weitere folgten. Er entwickelte das Modell zur

Branchenstrukturanalyse, auch PORTER'S Five Forces genannt, die zur Analyse der Wett-

bewerbsposition eines Unternehmens, eines Clusters oder einer Branche verwendet

werden kann. PORTER prägte in seinen frühen Werken mit der "Wertschöpfungskette",

einen weiteren wichtigen Begriff, um zu betonen, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines