Management - Die Kernkompetenzen

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Ausrichtungskompetenz

Unternehmens nicht von der Optimierung der Teilfunktionen, sondern dem effizienten

Ineinandergreifen der Glieder der Kette abhängt.

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Politik und industrielle Beziehungen werden auch von PORTER in „Strategie Analysis" als

wesentliche Beeinflussungsfaktoren angeführt. Sie haben nicht nur möglichen Einfluss

auf die Zugangsbarrieren, sondern können auch Abnehmer- und Lieferantenverhalten

beeinflussen.

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Die Zugangsbarrieren sind Skalenerträge, Produktdifferenzierungen, Kapitalerfordernis-

se, Wechselkosten des Kunden bei Produktwechsel, Zugang zu Vertriebskanälen sowie

sonstige Kostennachteile. Letztere sind in der Regel durch Vorteile bedingt, die die etab-

lierten Unternehmen besitzen und die Neueinsteiger erst erreichen müssen. Diese be-

gründen sich u.a. durch eine natürliche Monopolstellung, bezogen auf den Zugang zu

Ressourcen, durch Patente, langfristige Subventionsversprechen oder die Kosteneffekte

der Erfahrungskurve.

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Beispielsweise durch aktives Marktwachstum im Rahmen einer Kostenstrategie, was zu

Skalenerträgen (economies of scale) führt und neue Wettbewerber zwingt, mit hohem

Kapitalaufwand und Risiko einzusteigen. Weiter können Markenidentifikation, Kunden-

loyalitäten und ähnliche Marketingziele zu einer Produktdifferenzierung führen, die eben-

falls abschreckend wirkt, da sie für Neuzugänge zusätzliche Kosten für Werbung etc. be-

deuten.

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SWOT ist ein engl. Akronym aus Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Als

Weiterentwicklung der WOTS-UP-Analyse, die rein deskriptiven Charakter hat, wird mit

der SWOT-Analyse versucht, strategische Stoßrichtungen zu entwickeln. Die SWOT-

Analyse untersucht Chancen und Risiken der Umwelt und führt sie systematisch mit den

Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens zusammen. Wichtig ist, dass die

abgeleiteten Strategien nicht nur Stärken und Chancen zusammenführen, sondern, dass

Strategien für alle vier sich ergebenden Felder formuliert werden.

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Das Konzept der Erfahrunaskurve geht auf umfangreiche empirische Untersuchungen

des Boston Consulting Group Managers B. D. HENDERSON (1965) zurück. Hierbei übertrug

er den Lernkurveneffekt auf die Vollkostenentwicklung. Kernaussage ist: "... dass die auf

den Wertschöpfungsanteil bezogenen und in konstanten, d.h. infiationsbereinigten Geld-

einheiten ausgedrückten Stückkosten eines Produktes potentiell um 20 bis 30% zurück-

gehen, wenn die kumulierten Produktionsmengen verdoppelt werden. "Der Erfahrungs-

effekt lässt sich auf Lernkurveneffekte, Kosten- und Größendegression, Rationalisie-

rungsmaßnahmen sowie auf den technischen Fortschritt zurückführen. Diese Größen

führen jedoch nicht zu einem "Automatismus" in der Stückkostensenkung. Sie stellen le-

diglich Potenziale dar, die durch entsprechende Maßnahmen genutzt werden müssen.

Beachten muss man beim Erfahrungskurvenkonzept, dass es die Kostenstrategie unter-

stützt. Andere Aspekte wie Qualität, Innovation oder Nischenmärkte werden ausgeblen-

det.

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Dem Produktlebenszvklus-Konzept liegt die Vorstellung zugrunde, dass es für jedes Pro-

dukt einen typischen Umsatzverlauf gibt. Dieser Umsatzverlauf kann in verschiedene

Phasen eingeteilt werden. Grundlage ist die Übertragung des biologischen Gesetzes des

"Werdens und Vergehens" auf Fragestellungen der Unternehmensführung. Der Umsatz

eines Produktes steigt erst verzögert und dann beschleunigt. Schließlich sinkt er nach Er-

reichen eines Maximalwertes wieder ab (sog. S-Kurve). Der Umsatzverlauf kann in ideal-

typische Phasen eingeteilt werden und ist unabhängig von der tatsächlichen Lebensdau-

er des Produktes. Variationen findet dieses Konzept durch andere Bezugsgrößen. Es

kann auf den Gesamtmarkt einer Produktart (Marktlebenszyklus), ein Unternehmen (Un-

ternehmenslebenszyklus), eine Technologie (Technologielebenszyklus) o. ä. ausgeweitet

werden. Kennt und beachtet man die Grenzen des Lebenszykluskonzeptes, so bietet es

gute praktische, strategisch-taktische Einsichten. Die Grenzen dieses Konzeptes sind: