Management - Die Kernkompetenzen

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Ausrichtungskompetenz

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Vgl. Malik, F.: Führen, Leisten, Leben, 2001, S. 212 ff.

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Diese Vorgehensweise der genauen Problembestimmung ist unabhängig davon, ob Sie

sich alleine damit beschäftigen oder in einer Gruppe. Wir empfehlen nicht zwingend die

Lösung in Gruppen, doch sollten sich Manager viele Meinungen von Betroffenen des

Problems (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten etc.) einholen, denn sie blicken auf dieses

Problem ja nur aus ihrer jeweiligen Sicht, die damit zwingend subjektiv ist. Sie objekti-

vieren Ihren Blickwinkel durch das Befragen anderer, deren Standpunkte und Sichtwei-

sen. Damit wird weder die Verantwortung abgegeben, noch geht Kompetenz verloren.

Denn wer auch immer um Rat oder um eine Stellungnahme gebeten wird, die Entschei-

dung bleibt immer beim Manager. Durch das Hinzuziehen anderer wird die Problemer-

kennung und das Verständnis der zumeist verschlungenen Problemsituation profunder.

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Der britische Psychologe Tony BUZAN prägte 1971 den Begriff der Mind Maps, was so viel

wie Gedächtniskarte oder Gedankenkarte heißt. Eingesetzt werden Mind Maps aber

schon seit Jahrtausenden, um zu lernen, visuell zu denken, ein Problem zu lösen oder

auch ein Brain Storming festzuhalten. So gibt es Mind Map Aufzeichnungen des neupla-

tonischen Philosophen PORPHYRIOS, der im 3. Jahrhundert n. Chr. lebte und die Konzept-

kategorien von ARISTOTELES in dieser Art graphisch verband. „ Wie funktionieren Mind

Maps?" Mind Maps zeigen Beziehungen zwischen verschiedenen Begriffen auf. Sie be-

ginnen dabei mit dem zu bearbeitenden Thema in der Mitte eines Blattes. Es wird mög-

lichst genau formuliert oder als Bild dargestellt. Nach außen ragen verschiedene Haup-

täste (Hauptthemen) mit weiteren Unterästen (Unterthemen), die die dazugehörenden

Informationen ranggerecht darstellen. Auf den Ästen steht immer nur ein Schlüsselwort.

Verwendet man Farben und Bilder wird man der kreativen Arbeitsweise des Gehirns

noch gerechter. Zudem lassen Farben und Bilder die Mind Maps schneller lesen und ü-

berblicken. Kritisch anzumerken ist die Baumstruktur der Mind Maps. Im praktisch rekur-

siven Denken ist die Verbindung von Konzepten jedoch nicht notwendigerweise auf eine

Baumstruktur beschränkt. Alle Konzepte wirken wechselseitig aufeinander. Solche Struk-

turen kann man besser mit den im Kapitel „Umsetzungskompetenz" vorgestellten Sys-

tem Dynamics-Instrumenten darstellen.

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Eine Entscheidung setzt die Wahl zwischen mehreren Alternativen voraus. Der Schlüssel

der rationalen Entscheidungsfindung, die KEPNER/TREGOE in ihrem 1980 erschienenen

Buch „The new rational Manager" vorstellten, liegt darin, dass wir die Alternativen zu-

nächst auflisten und wissen, wie wir anschließend Alternativen auswählen oder von der

Liste streichen. Insgesamt umfasst die rationale Entscheidungsfindung drei Methoden.

Die Problem Analysis beinhaltet eine checklistenartige Vorgehensweise zum Problemlö-

sen. Die Decision Analysis ist ein Bewertungsverfahren um eine Entscheidung herbeizu-

führen und erinnert an die Nutzwertanalyse. Der Decision Appraisal kombiniert als dritte

Methode die klassische SWOT-Analyse mit Strategieelementen und Bewertungskriterien.

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„Study after study has shown, that managers work at an unrelenting pace, that their

activities are characterized by brevity, variety, and discontinuity, and that they are

strongly oriented to action and dislike reflective activities." Mintzberg, H.: The manager's

Job: Folklore and Fact, in: H BR 53 (4/1975), S. 49-61.

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Die Kernaussagen von MINTZBERG sind: „The manager's effectiveness is significantly in-

fluenced by their insight into their own work." „The manager is challenged to find sys-

tematic ways to share privileged information." The manager is challenged to deal con-

sciously with the pressures of superficiality by giving serious attention to the issues that

require it, by stepping back in order to see a broad picture, and by making use of ana-

lytic input." The manager is challenged to gain control of his or her own time by turning

obligations into advantages and by turning those things he or she wishes to do into obli-

gations." Mintzberg, H.: The manager's Job: Folklore and Fact, 1975.