64 3 Ablauf- und Prozessorganisation
Eine mögliche Einteilung von Prozessen ist die in Führungs-, Leistungs- und Unterstüt-
zungsprozesse.
16
Abb. 68: Prozesstypen
Leistungs- oder Kernprozesse sind Voraussetzung, damit ein Unternehmen eine besondere
Leistung erbringen kann, durch die es sich von den Wettbewerbern abgrenzt. Unterstüt-
zungsprozesse sind weniger bedeutsam, um am Markt zu bestehen.
3.1 Unterscheidung zwischen prozessorientierter und
traditioneller Organisation
Bei der traditionellen Organisationsgestaltung wurde erst die Aufbauorganisation festge-
legt. Dafür richtete man, ausgehend von einer Aufgabenanalyse, Stellen und Abteilungen ein.
Anschließend wurden Abläufe konzipiert. Im Unterschied zum Prozess beschränkt sich der
Ablauf oft auf einen Arbeitsplatz. Das Optimierungspotenzial bei der isolierten Betrachtung
von arbeitsplatzbezogenen Abläufen war deswegen im Vergleich zur Prozessgestaltung sehr
beschränkt.
16
Österle, H., Business Engineering – Prozeß- und Systementwicklung, Band 1, 2. Aufl., Berlin u. a. 1995, S. 131.
Strategische
Führung
Operative
Führung
Forschung- und
Entwicklung
Beschaffung
Transport
Produktion
Lager
Vertrieb
Personal Finanzen Anlagen Information
Führungs-
prozesse
Leistungs-
prozesse
Unterstützungs-
prozesse
3.1 Unterscheidung zwischen prozessorientierter und traditioneller Organisation 65
Bei prozessorientierten Organisationsvorhaben gestaltet man Abläufe und Prozesse vor
der Stellenbildung (vgl. Abb. 69). Das verdeutlicht auch der Ausspruch „structure follows
process follows strategy“. Die Aufbauorganisation orientiert sich an den Erfordernissen der
vorhandenen Prozesse, die wiederum von der Strategie des Unternehmens abhängen.
Abb. 69: Vorgehensweisen bei der Organisationsgestaltung
Bekannt wurde die prozessorientierte Organisation durch die Veröffentlichung von Hammer
und Champy zum Thema Business Reengineering
17
. Die Autoren postulieren darin eine
radikale prozessorientierte Umgestaltung der Organisation mit dem Ziel, gewaltige Steige-
rungen der Effizienz zu erreichen. Sie gingen davon aus, dass man die Kosten zwischen 30
und 60 Prozent senken, die Durchlaufzeiten zwischen 60 und 80 Prozent verkürzen und die
Produktivität bis zu 100 Prozent steigern könnte.
Es ist zu beachten, dass vielfältige Wechselwirkungen zwischen Aufbau- und Ablauforgani-
sation bzw. der Prozessgestaltung bestehen. Verfolgt z. B. ein Unternehmen das Ziel, Stellen
abzubauen, so sind davon zwangsläufig auch die Prozesse betroffen. Umgekehrt werden bei
einer Automatisierung von Routineaufgaben in einem Prozess Aufgaben und damit Stellen
überflüssig. Die Gestaltung von Prozessen führt häufig auch zu mehr Teamorganisation und
damit zu einer Auflösung herkömmlicher funktionaler Abteilungsgrenzen.
17
Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 2. Aufl., Frankfurt,
New York 1994.
Stellen- und
Abteilungsbildung
(Aufgabensynthese)
Aufgabenanalyse
Ablauf-
organisation
Stellen- und
Abteilungsbildung
(Aufgabensynthese)
Prozessanalyse
Prozessgestaltung
(Prozesssynthese)
Prozess-
organisation
Traditionelle
Organisation

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