Produktführerschaft

Kapitel 4. Gibt es eine Formel für den Erfolg?

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Das Hauptanliegen von für Produktleiter/innen und die Menschen, die sie einstellen, ist die Frage, was einen erfolgreichen Produktleiter ausmacht. Eng damit verbunden ist die Frage, wie die Führungskraft ein erfolgreiches Team um sich herum aufbaut. Schon bei den ersten Gesprächen mit Produktleitern waren wir uns sicher, dass eine allgemeine Beschreibung einer erfolgreichen Führungskraft nicht mehr als ein Mythos sein würde. Keine zwei Produktorganisationen, nicht einmal enge Konkurrenten, ähneln sich so sehr, dass es ein Patentrezept geben könnte. Sicherlich sind auch keine Produktmanager so ähnlich.

Es ist also nicht überraschend, dass es kein Patentrezept für den Erfolg gibt. Trotzdem waren wir begeistert, dass sich die Eigenschaften und Stile erfolgreicher Führungskräfte wie ein roter Faden durchziehen. Für die alten Hasen sind sie eine Erinnerung daran, was effektiv ist; für die Neulinge sind sie eine Sammlung bewährter Methoden, um das persönliche Wachstum zu verstärken und zu beschleunigen. Hier sind einige der Themen, die wir in diesem Kapitel behandeln werden:

• Was bei anderen erfolgreichen Produktführern funktioniert

• Welche Führungsstile es gibt und welche für dich geeignet sind

• Welche Erkenntnisse sind allgemein oder organisationsübergreifend übertragbar?

• Welche Fehler Produktfachleute häufig machen und wie sie vermieden werden können

Wie sieht der Erfolg der Produktführerschaft aus?

Erfolg als Produktführer kann schwer zu definieren sein, aber es ist entscheidend, dies richtig zu tun und nicht nur die Führung, sondern auch das Produkt zu berücksichtigen. Letztlich wird jedes Produkt, jedes Unternehmen und jede Branche anders beurteilt. Ihre Erfolge und Misserfolge werden nur in dem Kontext relevant sein, in dem sie existieren. Eines ist jedoch sicher: Ein Produktführer wird danach beurteilt, wie gut er eine wertvolle Lösung für ein Kundenproblem liefert.

Das deckt sich mit unseren eigenen Erfahrungen und wurde auch von unseren Interviewpartnern bestätigt. Das Wichtigste ist, dass man sich auf das Problem konzentriert. Ken Norton von GV sagt: "Ich beginne gerne mit dem Problem. Kluge Leute sind sehr lösungsorientiert, also reden sie gerne darüber, wie die Lösung für das Problem aussehen wird. Aber erfolgreiche Menschen denken über das Problem nach. Bevor ich über das Produkt, die Funktion oder das Gerät, das ich bauen werde, spreche, muss ich das Problem in seiner Tiefe verstehen. Dann ist der Erfolg leicht zu formulieren, weil man weiß, wie es ist, wenn das Problem gelöst ist.

Wenn du deinen Erfolg auf die Lösung oder Verbesserung eines Kundenproblems ausrichtest, ist es viel einfacher, dieses Problem zu definieren, zu teilen und mit deinem Team zu kommunizieren. Plötzlich wird es viel einfacher, Wege zu finden, um diesen erfolgreichen Endzustand zu erreichen. Die besten Produktmanager konzentrieren sich daher auf die Definition und Priorisierung von Problemen, nicht von Lösungen.

Wenn du dich auf das Problem konzentrierst, bekommst du ein Gefühl dafür, was das Ziel ist, bevor es überhaupt formuliert wird. Das Team konzentriert sich auf die Bedürfnisse des Nutzers - was ihr lösen wollt und warum ihr es lösen müsst, nicht wie. Die Recherche führt automatisch zu einem tieferen Verständnis des Nutzers, anstatt nur mögliche Lösungen zu testen. Die User Stories und Personas werden zu reichhaltigen Hintergrundinformationen, die allen Beteiligten helfen, Zusammenhänge herzustellen und Lösungen zu finden, die sonst vielleicht nicht offensichtlich wären. Wenn du dich auf das Problem konzentrierst und es dem Team gut beschreibst, kannst du ein viel breiteres Universum an Lösungen erschließen, ohne dich auf eine einzige mögliche Lösung zu konzentrieren. Wenn die Recherche abgeschlossen und die Probleme beschrieben und nach Prioritäten geordnet sind, kann das Lieferteam gemeinsam die Lösung entwickeln, die die Aufgabe am effektivsten erfüllt. Auf diese Weise kann die Kreativität aller Beteiligten auf ein viel besseres Ergebnis ausgerichtet werden.

Erfolg messen

Die besten Produktverantwortlichen haben einen durchdachten Ansatz zur Definition und Messung des Erfolgs. Paul Adams, VP of Product bei Intercom, sagt: "Wir verbringen viel Zeit damit, das Problem zu definieren und die Erfolgskriterien festzulegen. Was ist das Problem, das wir lösen wollen, und wie werden wir wissen, ob wir es gelöst haben?"

Die Erfolgsmessung wird in der Welt der Produktverantwortlichen immer ein heiß diskutiertes Thema sein, weil wir alle nach einer schwer fassbaren Kennzahl suchen, die nicht universell ist. Es gibt so viele Debatten über NPS (Net Promoter Score), täglich aktive Nutzer, Lizenzen, LTV (Lifetime Value) und Engagement pro Event. Wir hoffen, dass die für die Entwicklung, das Produkt und die Nutzererfahrung zuständigen Personen das Problem erkennen, das sie davon abhält, klare Entscheidungen zu treffen - Outputs statt Outcomes. Weil wir uns so sehr auf die technische Umsetzung konzentriert haben, basierten unsere Erfolgsmetriken auf dem Ergebnis der einfachen Lieferung eines Erlebnisses an einen Kunden. Es ist an der Zeit, über den Output hinauszugehen und über die Messung des Ergebnisses nachzudenken.

"Gute Produktverantwortliche denken über kurzfristigen und langfristigen Erfolg nach. Wenn überhaupt, denken sie mehr an die Langfristigkeit als viele andere Leute am Tisch", unterstreicht Tanya Cordrey, früher Chief Digital Officer beim Guardian.

Hier ist ein tolles Beispiel, mit dem wir uns hoffentlich alle identifizieren können. Stell dir ein Unternehmens-Dashboard vor, das dem Käufer einer Unternehmenslösung die Rentabilität seiner Investition aufzeigen soll. In der Planungsphase werden die Anforderungen festgelegt und eine schöne Oberfläche entworfen, in der Webanwendung kodiert und ausgeliefert. Normalerweise ist die Tatsache, dass etwas ausgeliefert wird, mit dem der Benutzer noch nicht in Berührung gekommen ist, schon Erfolg genug. Das ist heute nicht mehr so. Die besten Produktentwickler der Welt schalten einen Big Data Layer zwischen das Design und die Serverseite, so dass sie in der Lage sind, jede Möglichkeit der Benutzerfreundlichkeit zu messen. Ein Beispiel für ein Ergebnis in diesem Szenario würde eher so klingen:

Wir möchten innerhalb von 90 Tagen nach der Produktionsfreigabe eine 65%ige Steigerung bei der Nutzung unseres Unternehmens-Dashboards erreichen. Wir würden zusätzliche Leistungsindikatoren (KPIs) wie die durchschnittliche Verweildauer in der App und die durchschnittliche Anzahl der Anmeldungen hinzufügen. Wir glauben auch, dass diese Design-Entscheidungen (Affordance-Entscheidungen innerhalb des Erlebnisses) dieses Wachstum fördern werden.

Normalerweise wird diese Kennzahl in der Findungsphase ermittelt und ist der einzige Grund für die Schaffung eines neuen innovativen Erlebnisses, die Auffrischung eines alten Erlebnisses oder die Beseitigung technischer Schulden. Du kannst auch andere Indikatoren verwenden, wie z. B. den NPS, der sich als eine sehr skalierbare, lehrbare und nützliche Kennzahl erwiesen hat, wenn er richtig angewandt wird und nicht als einzige Kennzahl verwendet wird.

Cordrey fügt hinzu: "Ich denke, dass die Rücklaufquote oder andere Maßstäbe für die Kundenzufriedenheit und -treue sehr wichtig sind, denn ich denke, wir haben in der Geschichte des Internets gesehen, dass es viele Unternehmen gibt, die unglaubliche Umsatzzahlen haben, aber am Ende des Tages versagen diese Unternehmen, weil sie keine Kundenbindung haben und ihre Nutzer nicht halten können."

Die meisten Messgrößen leiden darunter - ein einziger Messpunkt. Versuche zunächst, ein Ergebnis zu ermitteln, nicht einen Output, und dieses Ergebnis sollte auf deinem Kunden und dem Problem basieren, das du zu lösen versuchst. Verwende dann mehrere Kennzahlen, um dieses Ergebnis zu messen, damit du dich nicht auf eine einzige Kennzahl im gesamten Unternehmen verlässt, um deine Produktstrategie voranzutreiben. Die Ergebnisse werden für sich selbst sprechen. Handlungsfähige, messbare und zeitgebundene Kennzahlen, die ein Gleichgewicht zwischen Kurz- und Langfristigkeit herstellen, sind die bewährte Methode der weltbesten Praktiker.

Erfolg als Problemlösungskompetenz messen

Die Anerkennung der Produktführerschaft durch den Einsatz messbarer Leistungsindikatoren ist nur der erste Teil der Geschichte. Der zweite Teil ist die Fähigkeit der Organisation, den Erfolg zu messen. Dies ist letztlich die Fähigkeit, die Problemstellung zu messen, und das ist genauso wichtig wie die Definition des Problems selbst. Viele Produktverantwortliche tappen in die Falle, den Erfolg ausschließlich mit internen Kennzahlen zu messen, z. B. wie viele Karten ausgeliefert wurden. Sie gehen davon aus, dass die Ankündigung "Wir haben ausgeliefert!" das Team entlastet, weil sie davon ausgehen, dass der Erfolg gemessen wird, wenn die Ware ausgeliefert ist. Das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Wir sind uns einig, dass ein effizientes Liefermodell, das sicherstellt, dass die Arbeit in einer vernünftigen und gesunden Weise ausgeliefert wird, eine Form von Erfolg ist, aber wenn das einzige Motiv darin besteht, ein Artefakt auszuliefern, dann wird das Problem nicht gelöst. Der Versand von Arbeit muss auch ein Problem lösen und dazu führen, dass die Kunden einen echten Nutzen aus dem gelieferten Produkt ziehen. Daraus folgt, dass die Fähigkeit, das Ergebnis zu messen, von entscheidender Bedeutung ist. Es wäre besser, wenn sich die Teams Gedanken über Indikatoren für Erfolg oder Misserfolg machen würden, die sich auf die Lösung der identifizierten Problemstellungen beziehen.

Pluralsight, , eine Online-Lernplattform, liefert ein großartiges Beispiel dafür, wie sie eine Problemstellung rund um das Notizenmachen entdeckt haben:

Bei der Beobachtung der Pluralsight-Lernenden [die interne Bezeichnung des Unternehmens für die Nutzer/innen] fielen dem Team zwei Verhaltensweisen auf, die sich als wichtige Indikatoren für zukünftige Verbesserungen erwiesen. Bei der Beobachtung der Pluralsight-Kurse wurde ein Lernender dabei beobachtet, wie er sich Notizen auf einem Notizbuch machte, während ein anderer dasselbe mit Klebezetteln tat. Die Lernenden wollten Informationen speichern, die sie für wichtig hielten, um später darauf zurückkommen zu können. Diese Beobachtungen des Pluralsight-Nutzertestteams deckten ein Problem auf, das schließlich zu einer permanenten Notizfunktion wurde. Das Faszinierende für das Team war, dass die Konkurrenz in diesem Szenario kein anderes Produkt war, sondern ein Notizbuch und ein Klebeblock.

Das Team in diesem Beispiel hat sich hinter dieser Problemstellung versammelt. Nachdem die Funktion in Produktion gegangen war, begann das Team, die Interaktionen mit der Funktion im Vergleich zu anderen beliebten Funktionen zu verfolgen, um quantitatives Feedback zu erhalten. Das Team war sich auch des qualitativen Feedbacks bewusst, das ihm half, fundierte Entscheidungen über die Auswirkungen und die nächsten Schritte zu treffen.

Der Erfolg hängt von der Fähigkeit eines Teams ab, ein Problem zu erkennen, zu sehen, wie es dem Nutzer helfen würde, wenn es nicht mehr da wäre, und die Lösung auf angenehme und effiziente Weise zu liefern.

Gemeinsame Merkmale von erfolgreichen Produktteams

Jedes Team hat seine eigenen Merkmale, die seine Mitglieder zusammenschweißen und ihre Anstrengungen auf gemeinsame Ziele ausrichten. Es ist jedoch möglich, gemeinsame Themen in erfolgreichen Teams zu identifizieren, und in unseren Gesprächen mit führenden Produktverantwortlichen kamen diese immer wieder zur Sprache. Es überrascht nicht, dass keiner unserer Produktleiter Hard Skills, wie z. B. Technik, Design oder spezielle Produktmanagementkenntnisse, erwähnte. Die Soft Skills hingegen wurden von fast allen erwähnt. Dave Cancel, Mitbegründer und CEO von Drift , sagt: "Es ist nicht so, dass die [Produktführungskompetenzen] zweitrangig sind; es ist eher so, dass ihre Erfahrung zweitrangig ist." Cancel ist der Meinung, dass die Eigenschaften eines erfolgreichen Produktleiters immer die weicheren Fähigkeiten überwiegen werden. "Wir suchen nach Dingen, die eher auf der qualitativen Seite liegen, was die Leute hassen, weil es so schwammig ist. Wenn diese "weichen" Eigenschaften vorhanden sind, erleichtern sie die Arbeit im Bereich der Mitarbeiterführung ungemein und sind bei allen großen Produktführern zu finden:

• Lebenslanges Lernen. Die aktive Suche nach neuen Informationen, Einsichten und Erkenntnissen ist ein Grundstein für erfolgreiches Produktmanagement. In der Softwarebranche bewegen sich die Dinge schnell, und Stillstand ist gleichbedeutend mit Rückschritt. Sie gehen nicht davon aus, dass sie bereits alle Antworten kennen, und passen ihr Denken ständig an, um neues Wissen und Feedback aufzunehmen.

• Starke Kommunikation. Diese ist ein großer Eimer, der verschiedene Soft Skills wie Zuhören und Präsentieren umfasst, aber Kommunikation ist ziemlich selbsterklärend. Wie Bob Allard, CEO von ExtensionEngine, sagt: "Alle Projektmanagementprobleme sind Kommunikationsprobleme." Das lässt sich auch auf das Produktmanagement übertragen. Starke Führungsqualitäten jeglicher Art haben ihre Grundlage in starken Kommunikationsfähigkeiten.

• Einfühlungsvermögen. Eng verbunden mit der Kommunikation ist die Empathie - nicht nur die Empathie für Teammitglieder innerhalb und außerhalb des Unternehmens, sondern auch für die Kunden. "Ich glaube, dass [die Produktleitung] sehr kundenorientiert ist, und das muss sie auch sein, um ein großartiges Produkt zu entwickeln", sagt Joshua Porter, Gründer von Rocket Insights, einer in Boston ansässigen Agentur für Produktdesign und -entwicklung. Ohne den Kunden gibt es nichts, also ist Einfühlungsvermögen in die Kundenerfahrung unerlässlich. Ein weiteres Element der Empathie ist die Sensibilität für das Umfeld, in dem du arbeitest. Dieses Einfühlungsvermögen in die Umgebung gibt den Produktverantwortlichen Aufschluss darüber, welche Art von Team sie aufbauen müssen und wie dieses Team mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden kann.

• Vielfalt. Starke Führungspersönlichkeiten wissen, dass eine Vielfalt an Hintergründen, Erfahrungen und demografischen Merkmalen die nötige Bandbreite an Perspektiven bietet, um ein umfassendes Produkterlebnis zu schaffen. Ein eindimensionales Team produziert ein eindimensionales Produkt, und die moderne Softwarebranche ist ein komplexes Feld von Vorlieben, Bedürfnissen und Erwartungen. Top-Produktmanager suchen nach Teammitgliedern, die unterschiedliche Meinungen und Erfahrungen einbringen können.

• Geschäftssinn. Diese Eigenschaft hängt damit zusammen, wie Produktverantwortliche ihre Rolle im Wertschöpfungsprozess verstehen und wie sie den breiteren geschäftlichen Kontext erfassen. Die Lösung von Problemen für deinen Markt ist der Hauptgrund für deine Rolle, und du musst genau wissen, worauf du dich konzentrieren musst und wie du die Ressourcen für die Bereitstellung des Produkts verwalten kannst. Es ist nicht notwendig, die gesamte Bandbreite finanzieller und operativer Fähigkeiten zu besitzen, aber ein guter Produktmanager muss in der Lage sein, sich an den Tisch der Geschäftsführung zu setzen.

• Funktionsübergreifende Vertretung. Teams ohne Vertretung sehen die Welt mit starken Vorurteilen. Je mehr ein Produktleiter die Funktionsbereiche eines Produkts zusammenbringen kann, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Team kohärent handelt.

• Kollokation. Wenn du Seite an Seite mit deinem Team arbeitest, wird die Kommunikation einfacher und schneller. Wenn du den Produktmanager neben dem Produktvermarkter platzierst, kann das die Kommunikation bei der Veröffentlichung eines neuen Features deutlich verbessern. Wir möchten wirklich betonen, dass die Teams wenn möglich direkt nebeneinander sitzen sollten. Diese verbesserte Kommunikation erhöht die Entwicklungsgeschwindigkeit eines Unternehmens erheblich.

• Selbstständigkeit. Die besten Teams sind in der Lage, Probleme eigenständig zu lösen, ohne dass sie alles über die Leiter laufen lassen müssen. Die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, und die Befugnis, diese Entscheidungen umzusetzen, sind entscheidend für die Geschwindigkeit und Effektivität eines Teams.

• Interdependenz. Diese mag fast im Widerspruch zum Punkt Autonomie stehen, aber erfolgreiche Teams schotten sich nicht vom Rest des Unternehmens ab. Autonomie bezieht sich auf die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, und nicht darauf, dass sie sich von anderen fernhalten. Es zeugt von der Reife eines Produktteams, wenn es andere im Unternehmen um Input und Wissen bittet.

• Rechenschaftspflicht. Die besten Teams legen Leitplanken fest, die es ihnen ermöglichen, klar zu erkennen, wenn sich entweder die qualitative Forschung nicht auszahlt oder die Produktveröffentlichungen nicht die gewünschten Ergebnisse erzielen. Diese Leitplanken müssen durch Metriken und häufige Messungen unterstützt werden, um sinnvoll zu sein. Sie wirken wie eine Versicherung. Die Teams wissen diese Echtzeit-Feedbackschleife zu schätzen. Wie du dir vorstellen kannst, profitiert auch die obere Führungsebene davon - vor allem in der Anfangsphase, denn so wird Vertrauen geschaffen.

Es gibt noch andere Eigenschaften, die Produktverantwortliche in ihren Teams und Organisationen suchen, aber diese stehen immer ganz oben auf der Liste. Je spezifischer die Aufgaben des Produktteams sind, desto spezifischer sind auch die Fähigkeiten. Ein Produktmanager, der an einem Produkt arbeitet, bei dem es auf die Ästhetik des Designs ankommt, muss zum Beispiel ein gutes Gespür für Geschmack haben. Die Führungskräfte suchen nach den Fähigkeiten des Teams, die zum Kontext und zur Phase von ihres Produkts passen.

Wie man Produktführer identifiziert

Wenn du Personalchef, Teamleiter oder Startup-Gründer bist, musst du wissen, was einen guten Produktmanager ausmacht. Die Einstellung von Produktmanagern ist schwierig, und die Schwierigkeit wird durch die hohe Nachfrage und das geringe Angebot in den meisten Märkten noch verstärkt. Wenn du nicht gerade ein einzelner Gründer in einem sehr kleinen Startup bist, wirst du mit anderen zusammenarbeiten, mit einigen innerhalb und einigen außerhalb des Unternehmens. Vielleicht sind sie dir nicht direkt unterstellt, aber du wirst mit ihnen zusammenarbeiten. In jedem Fall gehört die Arbeit mit Menschen zu deinem Job. Obwohl wir bereits in früheren Teilen dieses Buches einige Einstellungsstrategien und -taktiken erwähnt haben, geht es in diesem Abschnitt speziell darum, worauf du bei einem Produktmanager achten solltest. Die zuvor aufgeführten Eigenschaften sind sehr allgemein gehalten und bieten Gründern und Personalverantwortlichen eine gewisse Orientierung. Dieser Abschnitt geht etwas tiefer und beschreibt, worauf Führungskräfte bei leistungsstarken Produktteam-Mitgliedern achten sollten.

Wir haben einige Bereiche aufgelistet, auf die erfolgreiche Führungskräfte achten, wenn sie ein Team einstellen oder eine Produktleitung in ihrem Unternehmen suchen. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Qualitäten, aber die folgenden Qualitäten sind für fast alle Produktmanager und Teams relevant. Je nach Produkt, Unternehmenskultur und Phase des Unternehmens können einige Eigenschaften wichtiger sein als andere, aber im Allgemeinen ist ein guter Produktmanager:

• Du kannst gut mit anderen zusammenarbeiten. Produkt management und Produktleitung sind Rollen, bei denen der Mensch im Vordergrund steht. Teams bestehen aus Einzelpersonen, die alle ihre eigenen Persönlichkeiten, Perspektiven und Meinungen mitbringen. Die besten Teammitglieder verstehen das und nehmen die Vielfalt an und investieren in das gegenseitige Kennenlernen. Wenn du verstehst, wie die Menschen ticken, ist es einfacher, das Beste aus ihnen herauszuholen und zu erkennen, wenn es Probleme gibt. Das hat den zusätzlichen Vorteil, dass es die Kommunikationskanäle öffnet. Die Persönlichkeiten, die wir bei der Arbeit zeigen, sind in der Regel zurückhaltend und täuschen oft über unser wahres Wesen hinweg. Wenn wir uns also die Zeit nehmen, miteinander zu reden, haben wir die Möglichkeit, direkt und ehrlich zu kommunizieren. Hüte dich vor dem talentierten Ingenieur, der darauf besteht, unabhängig zu arbeiten und behauptet, dass er besser arbeitet, wenn er allein gelassen wird. Es kann produktiv sein, ruhige Räume für die Arbeit zur Verfügung zu stellen, solange die Teammitglieder nicht isoliert werden und sich von anderen zurückziehen, was zu Missverständnissen und einem Zusammenbruch der Kommunikation führen kann. Gute Produktmanager/innen sehen ihre Arbeit im Zusammenhang mit dem, was das Team erreicht. Sie sind in der Lage, mit vielen verschiedenen Persönlichkeiten in Kontakt zu treten und zu kommunizieren. Das bedeutet nicht, dass sie alles für alle Menschen sind, sondern dass sie in der Lage sind, sich einfühlsam auf andere einzulassen, auch wenn sie nicht viel mit ihnen gemeinsam haben.

• Sucht die Herausforderung. Der Produktverantwortliche, der neue Herausforderungen liebt, wird in der aktuellen digitalen Produktwelt erfolgreich sein. Zwischen den sich ständig verändernden Technologie- und Produktmärkten wird es in diesem Bereich nie langweilig. Bei den meisten der von uns befragten Produktverantwortlichen haben wir festgestellt, dass sie mit der Mehrdeutigkeit ihrer Rolle gut umgehen können. Hinter jeder Ecke lauern Herausforderungen, und eine starke Führungspersönlichkeit neigt dazu, Veränderungen vorauszusehen und ihre Teams auf den sich ständig verändernden Sand in diesem Bereich vorzubereiten. Die Erwartung, dass nichts so bleibt, wie es ist, reduziert den Stress, der entsteht, wenn der Wandel unweigerlich eintritt. Stelle bei der Einstellung Fragen zu den Erfahrungen der Person im Umgang mit herausfordernden Situationen. Die Bewerber/innen sollten mit Begeisterung darüber sprechen, wie sie Probleme gelöst haben oder wie sie sich Herausforderungen stellen wollen.

• Macht sich die Hände schmutzig. Jeder , der schon einmal in einem Produktteam gearbeitet hat, weiß, dass die Dinge nie perfekt sind. Die besten Teamleiter/innen scheuen sich nicht vor dem täglichen Chaos; sie machen sich die Hände schmutzig und lösen Probleme. "Die Leute, mit denen ich zusammenarbeite, sagen mir, dass ich als Vizepräsident viel praktische Arbeit leiste", sagt True Ventures Design Partner Jeff Veen. "Und damit meine ich nicht, dass ich mit den Pixeln an Sketch oder Photoshop sitze, sondern dass ich jeden Tag mit den Teams ein Stand-up mache, um die Entscheidungen für den jeweiligen Tag durchzugehen und zu fragen: Wie wird das Produkt aussehen? Was haben wir bei den Usability-Tests herausgefunden?" Produktmanager können ihre Teams am besten dabei unterstützen, schwierige tägliche Entscheidungen zu treffen. Wenn du dir die Hände schmutzig machst, bedeutet das nicht, dass du die Arbeit der technischen Teammitglieder übernimmst, wie Veen sagt. Im Gegenteil, ein schlechter Manager oder eine schlechte Führungskraft springt ständig ein, um die Arbeit der Fachleute zu übernehmen, weil sie glauben, dass sie sie schneller erledigen können. Es ist effektiver, anderen zu vertrauen, dass sie ihre Arbeit erledigen, und das Ziel ist es, zu delegieren. Das bedeutet nicht, dass du abwesend bist, sondern dass du dich in den täglichen Arbeitsablauf einbringst, damit du weißt, was vor sich geht, und wenn nötig helfen kannst. Es ist ein gesundes Gleichgewicht für eine Führungskraft, als erfahrener Praktiker aufzutreten, aber nicht das Gefühl zu haben, dass du die Pixel drücken oder den Code schreiben musst. Das bedeutet, dass Führungskräfte bei der Produktentwicklung in der Praxis bleiben müssen, um ihre Glaubwürdigkeit gegenüber dem Team zu wahren. Letztendlich ist es für eine Führungskraft am besten, sich die Hände schmutzig zu machen, indem sie Hindernisse aus dem Arbeitsfluss entfernt.

• Handelt und denkt immer "Team first". Die Art von Führungskraft, die ständig Anerkennung und Lob braucht, ist wahrscheinlich nicht die beste Person für diesen Job. Die besten Produktmanager/innen bekommen kaum Anerkennung für ihre harte Arbeit und ihr Engagement. Außerdem neigen sie dazu, das Rampenlicht, das sie erhalten, auf ihre Teams abzuwälzen. Die Teams an die erste Stelle zu setzen, ist das, was Führungskräfte auf allen Ebenen tun, aber besonders auf der Produktebene. Ihre Bemühungen sind stets auf die Frage ausgerichtet: "Was kann ich tun, um mein Team erfolgreich zu machen?" Zu wissen, was das Team erfolgreich macht, und danach zu handeln, sollte ein Teil der täglichen Arbeit einer Führungskraft sein. Dieser Ansatz, bei dem das Team im Mittelpunkt steht, bezieht sich auch darauf, wie Führungskräfte ihre Teams motivieren und incentivieren. OKRs, Ziele und Belohnungen sollten auf das ausgerichtet sein, worauf das Team hinarbeitet. Das schließt individuelle Wachstumspläne und OKRs nicht aus, aber sie sollten auf das größere Wohl des Teams oder des Unternehmens ausgerichtet sein. Kulturell gesunde Unternehmen richten die Ziele des Einzelnen und des Teams an der Vision und den Werten des Unternehmens aus. Unreife oder ungesunde Kulturen richten die Ziele ihres Teams ausschließlich an Dingen wie finanziellen Boni für Führungskräfte, dem Aktienkurs oder dem Exit-Event der Investoren aus.

• Er trägt gerne viele Hüte. Alle von uns befragten Produktmanager haben sehr unterschiedliche Erfahrungen und Karrierewege. Sie fühlen sich wohl, wenn sie als Vermarkter, Manager, Technologe, Kundenbetreuer und Moderator auftreten, um nur einige zu nennen. Wir sollten hinzufügen, dass dies nicht bedeutet, dass sie Experten in jeder dieser Rollen sind, sondern dass sie sich in allen Bereichen wohlfühlen, je nachdem, wie sich die Rolle entwickelt oder wie es das Produkt erfordert. Auf der anderen Seite kann dies eine Schwäche sein, wenn der/die Produktmanager/in versucht, über einen längeren Zeitraum zu viele Rollen zu übernehmen. Kompetent zu sein, bedeutet nicht, dass man alles übernehmen muss. Wenn sie ihre eigenen Schwächen kennen und an fähigere Teammitglieder delegieren können, werden Produktmanager/innen in den Bereichen, in denen sie am stärksten sind, noch besser.

• Zeigt Neugierde. Diese Eigenschaft ( ) hängt mit mehreren anderen hier erwähnten Eigenschaften zusammen, muss aber speziell angesprochen werden. Ein starkes Interesse am Lernen, die Begeisterung für neue Herausforderungen, die Ermutigung anderer, sich zu äußern, und das Anhören ihrer Sichtweisen sind alles Handlungen, die von Neugierde angetrieben werden. Neugierde gibt Führungskräften die nötige Einstellung, um Probleme zu lösen. Produktverantwortliche lesen und lernen ständig, was es Neues gibt und was sich auf ihr Produkt und ihre Teams auswirken wird. Eine Führungskraft, die weniger neugierig ist, wird wahrscheinlich potenzielle Lösungen verpassen. Produktverantwortliche am anderen Ende des Neugier-Spektrums haben wenig oder gar kein Interesse an den Ansichten anderer, daran, den Kunden zuzuhören oder neue Fähigkeiten zu erlernen. Diese verschlossene Denkweise führt dazu, dass sie neue Möglichkeiten und Lösungen nicht wahrnehmen.

• Kommuniziert gut. Das mag so selbstverständlich erscheinen, dass es nicht der Rede wert ist, aber es ist überraschend, wie viele leitende Manager/innen und Führungskräfte schlecht kommunizieren. Die Fähigkeit, Informationen klar und prägnant zu vermitteln, ist eine notwendige und wünschenswerte Fähigkeit für einen Produktmanager. Egal, ob sie reden, zuhören, schreiben, planen, teilen oder moderieren, das Ziel ist immer, verstanden zu werden. Der Schlüssel dazu ist die schriftliche Kommunikation. Ein Großteil der Zeit eines Produktleiters/einer Produktleiterin wird mit dem Schreiben von Unterlagen, E-Mails, Berichten und Nachrichten an das Team, externe Partner und andere Führungskräfte des Unternehmens verbracht. Wenn du das Schreiben nicht so gut beherrschst, solltest du dich schulen lassen oder dir zumindest einen kompetenten Assistenten suchen. Visuelle Kommunikation in Form von Skizzen, Zeichnungen und Plänen ist in der modernen Ära des Whiteboards und der Zusammenarbeit ebenfalls eine effektive Fähigkeit für alle Führungskräfte. Produktverantwortliche sitzen mehrmals täglich am Whiteboard oder Skizzenblock und tauschen ihre Ideen zur Problemlösung aus. Die Entwicklung dieser Fähigkeiten hilft dabei, die Konzepte aus den Köpfen des Teams herauszukitzeln und in einen Raum zu bringen, in dem diese Ideen geteilt und diskutiert werden können. Auch wenn Strichmännchen der Höhepunkt ihrer Zeichenfähigkeiten sind, sind sie doch ein wichtiger Teil des Kommunikationsrepertoires einer Führungskraft.

• Besitzt Verkaufsfähigkeiten. mag umstritten sein, aber wenn du bedenkst, was Produktmanager/innen jeden Tag tun, ist es keine Überraschung, dass Verkaufen auf dieser Liste steht. Um es klar zu sagen: Das ist nicht die Art von Verkaufen, die mit Geschäftsentwicklung zu tun hat, sondern die Art, die dazu dient, Meinungen zu ändern und andere zum Kauf zu bewegen. In seinem Buch To Sell Is Human (Riverhead) bezeichnet Daniel Pink diese Fähigkeit als die Fähigkeit, Menschen von einer Denkweise in eine andere zu "bewegen". Produktmanager/innen und ihre Teams verbringen jeden Tag mehrere Stunden mit diesen Aktivitäten. Sie arbeiten zusammen, um Ideen voranzubringen, und dazu müssen sie in der Lage sein, Konzepte zu verkaufen und für Perspektiven zu werben. Viele Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, sind sich gar nicht bewusst, dass sie verkaufen, weil es zu ihrem Job gehört, Ideen durchzusetzen; sie alle wissen jedoch, dass diese Fähigkeiten für eine effektive Führung unerlässlich sind. Zu den Verkaufsfähigkeiten gehört auch Verhandlungsgeschick. Das weiß jeder Produktmanager, der schon einmal einen Projektplan vor einem Führungsteam präsentieren musste. Das Leben ist eine einzige lange Verhandlung. Jede Interaktion ist eine Art von Austausch. Leider ist Verhandlungsgeschick nicht immer natürlich oder angeboren. Die meisten Menschen empfinden Verhandlungen als schwierig oder sogar unangenehm. Um zu lernen, wie du das bekommst, was du für den Erfolg deines Teams brauchst, musst du lernen zu verhandeln, und für jeden Produktmanager kann es sich lohnen, eine Schulung oder ein Coaching zu diesem Thema zu besuchen. Lies zumindest das Buch Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended on It, von Chris Voss (HarperBusiness).

• Hat außergewöhnliche Fähigkeiten im Zeitmanagement. Die Veröffentlichung eines Produkts ist ein Wettlauf mit der Zeit. Die Steuerung dieses Wettlaufs besteht aus einer Reihe kleiner Entscheidungen, die zusammen den Produktfahrplan ergeben. Produktmanager, die zu Führungskräften aufgestiegen sind, wissen das und schützen ihre Zeit und die Zeit ihres Teams. Das Zeitmanagement erstreckt sich auf fast jeden Teil der Arbeit. Die richtigen Prioritäten zu setzen und unwichtige Dinge zu delegieren, ist das A und O, um ein Produkt auf den Weg zu bringen. Die Interviews haben gezeigt, dass die besten Produktmanager/innen Zeit als ihr wertvollstes Gut betrachten. Zu den Taktiken für ein effizientes Zeitmanagement gehört es, die Häufigkeit und Dauer von Besprechungen zu reduzieren, Ablenkungen abzulehnen, zu delegieren, wo immer es möglich ist, und die eigene Zeit streng zu schützen, während man sich gleichzeitig viel Zeit für sein Team und seine Kunden nimmt. Die Zeiteinteilung ist sehr kontextabhängig und hängt von der Persönlichkeit der Führungskraft ab. Wir plädieren dafür, Zeit für ununterbrochene, konzentrierte Arbeit einzuplanen, aber wir kennen auch die seltenen Beispiele, in denen Führungskräfte in der Lage sind, mit weniger Interaktion hohe Ergebnisse zu erzielen. Das Buch Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World von Cal Newport (Hachette) befasst sich eingehend mit diesen Konzepten und ist für alle Produktverantwortlichen empfehlenswert.

• Ist ein Visionär. Produktführerschaft erfordert per Definition eine Vision, wohin das Produkt gehen soll. Ken Norton von GV sagt: "Es gibt Beispiele für große Führungspersönlichkeiten, die keine Visionen hatten, aber sehr gut darin waren, taktische Entscheidungen zu treffen, was perfekt ist, um einen Hügel auf einem Schlachtfeld einzunehmen. Das ist Führung. Aber Produktführerschaft erfordert eine Vision davon, wo du sein musst. Wie soll dieses Produkt in fünf Jahren aussehen? Wie wollen wir das erreichen? Und wie formuliere ich diese Vision so, dass alle anderen sie auch in ihrem Kopf haben? Es gibt das Gefühl eines Nordsterns, auf den man zusteuert; das ist wichtig für diese Art der Führung." Für großartige Produktführer bedeutet das, "die Vision zu verinnerlichen, die Vision zu kaufen und die Vision zu lieben", fügt Autor und Berater Rich Mironov hinzu. "Und das bedeutet, dass du am Ende der Visionär bist."

• Zeigt Gleichmut/Grazie unter Feuer. Gelassenheit ist eng mit der Eigenschaft "gut mit anderen zusammenarbeiten" verbunden, die wir bereits besprochen haben. Es ist die Aufgabe des Produktleiters, Gleichmut in die täglichen und wöchentlichen Aktivitäten und Meetings einzubauen. "Wir üben uns in Gelassenheit - die Idee, all diese emotionalen Ängste zu nehmen und zu versuchen, sie zu strukturieren, zu verstehen und sie in produktive Ergebnisse zu kanalisieren", sagt Jeff Veen. Google hat zwei Jahre lang untersucht, was ein Team effektiv macht. Dazu wurden über 200 Interviews geführt und über 250 Eigenschaften von über 180 aktiven Teams gemessen. Die Schlussfolgerung? Die individuelle Mischung von Eigenschaften und Fähigkeiten im Team war der unwahrscheinlichste Prädiktor für den Erfolg. Wer im Team ist, spielt eine viel geringere Rolle als die Art und Weise, wie das Team interagiert, und die wichtigste Dynamik, die erfolgreiche Teams auszeichnet, ist ein Gefühl der psychologischen Sicherheit - das Gefühl, dass das Team niemanden in Verlegenheit bringt, zurückweist oder bestraft, wenn er seine Meinung sagt. Die Fähigkeit, dieses Gefühl der psychologischen Sicherheit und des Vertrauens zu vermitteln, ist ein wichtiger Teil der Aufgabe von Produktverantwortlichen.

Es ist zwar einfacher, eine Liste mit idealen Fähigkeiten zu erstellen, als die Person zu finden, die alle diese Fähigkeiten besitzt, aber wir sind der Meinung, dass die meisten dieser Fähigkeiten bei einer guten Führungskraft vorhanden sind. Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass selbst dann, wenn einige dieser Fähigkeiten bei einer Führungskraft fehlen oder schlecht ausgeprägt sind, diese Führungskraft sich bewusst ist, dass diese Fähigkeiten wichtig sind und es wert sind, entwickelt zu werden.