Produktführerschaft

Einführung

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Auf ist ein gutes Produktmanagement in der heutigen blitzschnellen technologischen Welt entscheidend für den Erhalt eines Wettbewerbsvorteils. Produktverantwortliche spielen eine immer zentralere Rolle für den Unternehmenserfolg, denn ihre Entscheidungen und Handlungen sind entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Die Zahl der Produktmanagementteams wächst schnell, aber ihre Aufgaben und Zuständigkeiten sind immer noch unzureichend definiert. Wie in jedem sich schnell entwickelnden Markt ist es eine große Herausforderung, eine erfolgreiche Produktführung zu entwickeln und zu leiten. Erschwerend kommt hinzu, dass Produktführer/innen in der Regel die gesamte Verantwortung für Erfolg und Misserfolg tragen, aber nur wenig Befugnisse über die Mittel und Ressourcen haben, die für die Erzielung dieser Ergebnisse erforderlich sind.

Für uns unterscheidet sich die Produktführung sowohl vom Produktmanagement als auch von diesem. Wie wir in diesem Buch erörtern werden, ist Führung oft mit viel Führungsverantwortung verbunden, aber nicht immer mit der Autorität, die Führungskräften zusteht. Eine große Führungspersönlichkeit hat fast immer auch große Managementfähigkeiten. Umgekehrt kann Management auch ohne erkennbare Führungsqualitäten geleistet werden. Ein Produktmanager kann eine gute oder schlechte Führungskraft sein, aber ein guter Produktleiter muss auch ein guter Produktmanager sein.

Erfolgreiches Produktdesign und -entwicklung hängt von einer starken Produktführung ab. Unternehmen nutzen Kombinationen aus internen Teams und Agenturpartnern, um erstklassige Produkte zu entwerfen und zu entwickeln. Es ist keine leichte Aufgabe, Menschen zu führen und komplexe Produktpläne zu navigieren. Es ist sogar ausgesprochen selten, dass ein Produktmanager ein Produkt von der Idee bis zur Markteinführung ohne größere Probleme steuern kann. Warum haben also einige Produktmanager Erfolg und andere nicht? Durch unsere jahrzehntelange Arbeit im Bereich Produktdesign und -entwicklung haben wir gelernt, was es braucht, um eine gute Führungskraft zu sein. Wir hatten das Privileg, mit Dutzenden dieser außergewöhnlichen Führungspersönlichkeiten zusammenzuarbeiten, und dieses Buch fasst ihre Ansätze, ihren Stil, ihre Erkenntnisse und Techniken zusammen, um anderen Produktmanagern einen Leitfaden an die Hand zu geben, der ihnen zum Erfolg verhelfen soll.

Viele der Erkenntnisse in diesem Buch werden der breiteren Definition von guter Führung entsprechen. Das ist unvermeidlich. Produktführung ist keine Insel und vieles von dem, was du hier liest, kann auch für andere Führungsaufgaben relevant sein. Es gibt jedoch auch einige sehr spezifische Herausforderungen für die Produktführung, die für ähnliche Führungsaufgaben nicht gelten. Dieses Buch versucht, diese Herausforderungen zu beleuchten und gleichzeitig der Idee treu zu bleiben, dass große Führungskräfte universelle Fähigkeiten und Eigenschaften haben.

Wer braucht dieses Buch und warum?

Für Uneingeweihte mag es so aussehen, als ob Produktmanager/innen ein relativ neuer Teilnehmer im Dschungel der Software-Produktgestaltung und -entwicklung sind. Die Wahrheit ist, dass sie schon seit Jahrzehnten im Stillen digitale Organisationen erfolgreich machen. Was neu ist, ist die Popularität der Produktführer und die Aufmerksamkeit, die ihre Arbeit auf sich zieht. Im Laufe der Jahre hat es viele Formen der Produktführerschaft gegeben, aber erst seit kurzem ist die Rolle des Produktführers im Bereich der digitalen Produkte anerkannt. Diese Führungsrolle unterscheidet sich manchmal von der Rolle des Produktmanagers. Produktmanager/innen führen nicht immer andere, und oft ähnelt ihr Beitrag anderen Führungsaufgaben - sie leiten das gesamte Unternehmen auf einem bestimmten Weg und konzentrieren sich nicht auf die Aufsicht oder auf Gruppenaufgaben. Führungskräfte haben vielleicht kein Team zu leiten. In manchen Fällen können sie sogar als Einzelpersonen arbeiten. Wie bei den Führungskräften kommen auch die besten Produktmanager/innen aus den unterschiedlichsten Bereichen und werden in ihrem Umfeld geformt, indem sie in ihrem Job und durch die Erfahrungen ihres Unternehmens und des Marktes lernen.

Wir sind der Meinung, dass Produktverantwortliche vor großen Herausforderungen stehen. Die dringlichste davon ist die Identität. Wie wir bereits erwähnt haben, ist Führung nicht dasselbe wie Management. Im aktuellen Produktumfeld brauchen wir bessere Führungskräfte, nicht nur bessere Manager. Das gilt auch für die Produktrollen. Wir haben festgestellt, dass der Schwerpunkt zu sehr auf der Schaffung, Ausbildung und Einstellung von Produktmanagern und zu wenig auf der Produktführung liegt. Das zeigt sich in der umfangreichen Literatur und den vielen Kommentaren über den Aufstieg des Produktmanagers, während der Führungsrolle nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die Rolle des technischen Produktmanagers ist gut beschrieben und dokumentiert, während die Führungsrolle in der Produktorganisation unscharf und schlecht definiert bleibt. Das Ziel dieses Buches ist es, diese Unklarheit zu beseitigen und die Merkmale einer guten Produktführung aufzuzeigen.

Diese Zweideutigkeit hat es nicht immer gegeben. Bevor Software allgegenwärtig war, war die Produktleitung die Domäne von Technikern. Ingenieure und Programmierer bildeten den Kern der Softwareprodukte, also war es nur logisch, dass sie auch die Produktteams leiten sollten. Da Software immer weniger der Grund für die Existenz eines Unternehmens ist und immer mehr zu einer Plattform für Erlebnisse wird, gibt es immer mehr Produktmanager, die aus den Bereichen Marketing, Wirtschaft und Design kommen. Wir glauben nicht, dass der ideale Produktmanager einen bestimmten Hintergrund oder eine bestimmte Ausbildung hat, aber wir sehen Ähnlichkeiten bei erfolgreichen Produktleitern. Abgesehen von den bereichsspezifischen Fähigkeiten geht es bei der Produktleitung eher um die Führung von Menschen und weniger um das Verschieben von Pixeln, das Schreiben von Code oder die Verwaltung von Zeitplannungsprogrammen.

Dieses Buch wurde für die Rolle des Produktleiters im Kontext geschrieben, nicht nur für die Person, die diesen Titel trägt. Die Führungskraft agiert nie im luftleeren Raum, daher richtet sich dieses Buch an den Produktleiter, sein Team und sogar an die Leute, die ihn einstellen.

In diesem Buch wird beschrieben, wie Produktleiter/innen den Erfolg ihrer Produktorganisation erzielen können, egal ob sie ein neues Produkt aus dem Boden stampfen oder eine jahrzehntealte Produktlinie erneuern. Die hier niedergeschriebenen Erkenntnisse basieren auf unserer Erfahrung mit Hunderten von Softwareprodukten und auf Interviews mit Dutzenden der weltbesten Produktmanager in Unternehmen wie Adobe, YouTube, Uber, Google, Airbnb, Basecamp, Zipcar, Intuit, Intercom, Sonos, Drift, Rue La La, Transferwise, Upthere, Localytics, Cinch Financial und ProductPlan. Es enthält Erkenntnisse nicht nur von uns, sondern auch von erfahrenen Produktexperten wie Ken Norton, Marty Cagan, Mina Radhakrishnan, David Cancel, Vanessa Ferranto, Josh Porter, Janna Bastow, Josh Brewer, Melissa Perri und Colin Kennedy sowie von Produktpartnern wie GV (früher Google Ventures), Mind the Product, Pluralsight, Fresh Tilled Soil, Clearleft und Rocket Insight.

Durch die Einteilung des Buches in die verschiedenen Phasen des Unternehmenswachstums und die Aufteilung der Teile in Erkenntnisse für Manager, Teams, Organisationen und Kunden haben wir das Wissen so zugänglich wie möglich gemacht. Egal, ob sie am Anfang oder in der Mitte ihrer Karriere stehen, Produktmanager/innen können zu dem Teil blättern, der für sie am wichtigsten ist, und zu dem Buch zurückkehren, wenn sie vor neuen Herausforderungen stehen.

Dieses Buch ist kein Handbuch, das man nur einmal liest und dann buchstabengetreu befolgt. Es ist auch keine Schritt-für-Schritt-Anleitung, wie man ein Produktmanager wird. Es ist ein Leitfaden für Produktmanager/innen, der ihnen hilft, ihre Herausforderungen zu meistern und die Fehler zu vermeiden, die viele andere vor ihnen gemacht haben. Diese Lektionen sind in den verschiedenen Phasen der Karriere eines Produktmanagers relevant - egal, ob er in einem kleinen Startup arbeitet oder die Produktabteilung eines internationalen Konzerns leitet - und an jedem Punkt der Entwicklung eines Unternehmens. Die Geschichten können gelesen, verinnerlicht und so angewendet werden, wie es für die jeweilige Situation, die Bedürfnisse des Unternehmens und den Reifegrad des Produkts am besten geeignet ist. Die Themen können wieder aufgegriffen werden, wenn sich die Umstände ändern, z. B. nach einem Wechsel an einen neuen Arbeitsplatz.

Es wird sicherlich Erkenntnisse geben, die man heute anwenden kann, aber nicht alles wird hier und jetzt nützlich sein. Die Erkenntnisse sind jedoch weitgehend zeitlos und unabhängig von Trends und Technologien. Es sind Fähigkeiten, die Führungskräfte heute und in Zukunft nutzen können, unabhängig von der Plattform, dem Markt oder der Berufsbezeichnung .

Die ganze Verantwortung und keine Autorität?

Für viele Produktverantwortliche ist das Arbeitsleben ein ständiges Spannungsfeld zwischen der Bereitstellung von Werten für eine Gruppe und dem Hinweis, dass sie nicht bekommen können, was sie wollen. Der Versand von Produkten und die damit verbundene Wertschöpfung sind der Grund, warum diese Produktleiter aufstehen und zur Arbeit gehen. Das mag einfach klingen, ist aber nicht ohne Herausforderungen - Herausforderungen, die in der Regel nicht nur funktionaler, sondern auch konzeptioneller Natur sind. Diese Feinheiten bedeuten, dass Produktführer nicht immer Produktmanager sind. Echte Produktmanager/innen haben unter Umständen keine traditionelle Managementfunktion. Wir werden diesen Unterschied zwischen der Arbeit von Managern und Führungskräften im Laufe des Buches untersuchen.

Produktverantwortliche stehen unter dem Druck, Werte zu schaffen und gleichzeitig die Erwartungen mehrerer Interessengruppen zu erfüllen. Obwohl die Analogie "CEO des Produkts" vielleicht nicht ideal ist, drückt sie das hohe Maß an Verantwortung aus, das mit der Position des Produktleiters verbunden ist. Obwohl sie einen Großteil der Verantwortung einer Führungskraft auf C-Ebene tragen, haben Produktmanager nicht die absolute Autorität eines CEO. Es ist erwähnenswert, dass es in Unternehmen in der Anfangsphase bemerkenswerte Ausnahmen gibt, in denen der Produktleiter auch der CEO sein kann, aber die Erkenntnis daraus ist, dass es bei der Führung nicht immer um Autorität geht. In der modernen, auf Konsens ausgerichteten Arbeitswelt ist die Annahme von Autorität für echte Führungspersönlichkeiten sogar nicht garantiert. Matt Asay, VP of Mobile bei Adobe Marketing Cloud, stellt fest: "Ich habe nicht die Autorität, von anderen zu verlangen, dass sie bestimmte Dinge tun. Ich kann Einfluss nehmen und überreden, aber ich kann nicht in einen Raum gehen und meinen Leuten drohen, etwas zu tun, sonst werden sie gefeuert. Autoritäre Führung ist auf dem Weg zum Dodo. Wie Asay betont, führen große Produktführer durch Einfluss und Vorbild.

Weisungsbefugnis kommt oft mit dem Job. Produktverantwortliche haben zwar Befugnisse über bestimmte Aspekte des Produktentwicklungszyklus, aber sie haben nicht unbedingt die gleichen Befugnisse über Einzelpersonen oder Teams wie ein traditioneller Manager. Obwohl das, was Produktmanager/innen jeden Tag tun, für den Erfolg ihrer Unternehmen entscheidend ist, gibt es nicht genügend Beispiele für bewährte Methoden und markterprobtes Wissen. Das liegt zum Teil daran, dass jedes Unternehmen andere Herausforderungen im Produktbereich hat, aber auch daran, dass jedes Unternehmen eine eigene Kultur pflegt. Dennoch gibt es bewährte Methoden und universelle Wahrheiten, die für alle Produktorganisationen gelten. Mit Hilfe der Perspektiven unserer Experten und ihrer jahrzehntelangen Erfahrung in der Branche versucht dieses Buch, diese Lücken mit Erkenntnissen zu füllen, die für alle Produktverantwortlichen nützlich sind.

In diesem Buch werden nicht nur bewährte Methoden für Produktmanager/innen aufgezeigt, sondern es geht auch darum, das Thema Führung in einem breiten Kontext zu behandeln. Keine Führungskraft arbeitet im luftleeren Raum, und die Ausrichtung ihrer Aktivitäten auf das gesamte Unternehmen ist für den Erfolg entscheidend. Je nach Reifegrad des Unternehmens stimmt die Arbeit der Produktspezialisten nicht immer mit der Unternehmensvision, den Bedürfnissen der Kunden und den Fähigkeiten des Teams überein. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Führung ist es, alle auf die gleiche Seite zu bringen. In diesem Buch geht es darum, die Herausforderungen und Diskrepanzen zu verstehen und einen Weg zu finden, wie die Produktfachleute die Erkenntnisse und das Wissen erhalten können, das sie brauchen, um den besten Wert für das Unternehmen zu schaffen.

Produkt Führung beginnt mit:

• Verstehen, was die Produktführung einzigartig macht und sie von Marketing, Betrieb, Technik und anderen Bereichen unterscheidet, und wie sie mit ihnen zusammenarbeitet.

• Du kennst den einzigartigen Wert deines Unternehmens und kannst diesen Wert erfüllen.

• Verbinde das Produkt und den Unternehmenswert miteinander, um Konsistenz zu gewährleisten.

• Die Umsetzung dieses Wertes für den Kunden und die Sicherung deines Platzes auf dem Markt.

• Bestimmen, welche Art von Produktmanagement und Führung dein Unternehmen in welcher Phase des Unternehmenswachstums und der Reife benötigt, und dann Rekrutieren, Einstellen und Ausbilden für diese spezifischen Fähigkeiten.

• Du lernst, wie du das richtige Team für dein Unternehmen zusammenstellst und dann den Prozess einleitest, der sicherstellt, dass dieses Team gefördert und unterstützt wird.

• Einen Prozess implementieren, der für dein Unternehmen funktioniert. Nicht alle Unternehmen brauchen den gleichen Prozess.

• Du lernst, wie du deine Interessengruppen und die gesamte Organisation ansprechen kannst, um Unterstützung für deine Arbeit zu gewinnen.

• Lerne, wie du dein Produktteam auf die Mission, die Vision und die Werte des Unternehmens ausrichtest.

• Messung und Bewertung des Erfolgs der Arbeit des Teams.

• Schaffung einer Produktkultur, die Autonomie und Verantwortlichkeit verbindet.

Was macht die Produktführerschaft so einzigartig?

Es ist wichtig zu verstehen, warum sich die Produktführung von den traditionellen Bereichen Marketing, Betrieb, Technik und anderen unterscheidet und wie sie mit ihnen zusammenarbeitet. Wie wir bereits gesagt haben, ist Führung nicht dasselbe wie Management. Es gibt zwar Überschneidungen, aber Führungsaufgaben unterscheiden sich deutlich von den traditionellen Managementaufgaben. Einzelne Personen können Führungskräfte sein. Führungskräfte haben möglicherweise keine direkten Untergebenen. Manager/innen haben per Definition Führungsaufgaben, d.h. sie haben ein Team zu leiten. Dieser Unterschied wird von vielen Organisationen übersehen, und das ist ein Problem.

Produktverantwortliche müssen auch betriebswirtschaftlich denken können. Sie müssen Lösungen liefern, die den Bedürfnissen der Nutzer/innen und den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Diese Schnittmenge wird durch alle Elemente des Unternehmens bestimmt. Das Verständnis für das finanzielle, marketingtechnische, betriebliche und sogar das rechtliche und regulatorische Umfeld, in dem das Produkt angesiedelt ist, gehört zu den Aufgaben des Produktleiters. Es ist definitiv keine Voraussetzung, dass Produktverantwortliche einen Abschluss oder Erfahrung in diesen Bereichen haben, aber sie müssen die Sprache sprechen und die Prioritäten der jeweiligen Rolle verstehen.

Wenn die Position des Produktleiters richtig angegangen wird, kann sie eine Quelle der Wahrheit und eine der reinsten Formen des unvoreingenommenen Wissenstransfers für ein Unternehmen sein. Wird die Rolle jedoch falsch angegangen, kann sie äußerst problematisch sein - vielleicht sogar tödlich für das Unternehmen. Wir haben viel Zeit in vielen Organisationen verbracht und ein ähnliches Muster bei schlechten Führungskräften festgestellt. Die meisten haben einen eingebauten Bestätigungsfehler, stützen sich kaum auf Daten und stellen immer wieder Vermutungen an. Eine toxische Führungskraft hat weitreichende Auswirkungen. Die Teams übernehmen viele dieser Eigenschaften, und ehe man sich versieht, ist die Organisation in einem ziemlich schlechten Zustand.

Das Produktmanagement und die Produktleitung sind in einem Unternehmen einzigartig, weil diese Rolle so viele Bereiche des Unternehmens berührt. Während einige Geschäftsbereiche mit begrenzten Interaktionen mit anderen Abteilungen oder Teams erfolgreich arbeiten können, ist das Produkt eng mit allen Aspekten eines Unternehmens verbunden. Daraus folgt, dass erfolgreiche Produktmanager/innen einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen und mit jedem Aspekt des Unternehmens, der das Produkt unterstützt, verbunden sind. Jim Semick, CEO und Mitbegründer von ProductPlan, einem Tool zur Entwicklung von Produktplänen und Lieferplänen, erklärt: "Das Problem ist, dass das Produkt nicht einfach nur eine Reihe von Funktionen ist; das Produkt ist die Art und Weise, wie du über das Produkt sprichst, die Art und Weise, wie du Kunden akquirierst, der Verkaufsprozess, den du durchläufst, um einen Kunden zu gewinnen, und die Erfahrung, die jemand macht, wenn er diesen Prozess durchläuft. Das alles ist Teil des Produkts, zumindest in der Vorstellung des Kunden."

Semicks Liste der Verantwortlichkeiten unterstreicht die Komplexität der Rolle und den weitreichenden Einfluss, den Produktverantwortliche haben können, macht aber auch deutlich, dass sie keine Autorität besitzen. Welchen Hut man aufsetzen soll, hängt zum Teil davon ab, wo man sich im Lebenszyklus des Produkts oder Unternehmens befindet. In jeder Phase den besten Ansatz zu finden, kann die größte Herausforderung für ein schnell wachsendes Unternehmen sein. Ein guter Produktmanager, der von der Organisation richtig unterstützt wird, kann die einzige Quelle der Wahrheit über den Erfolg oder Misserfolg eines Produktgeschäfts sein. Ohne die Unterstützung des Unternehmens wird ein Produktverantwortlicher nicht die gewünschte Wirkung erzielen können. Die Entwicklung dieser Unterstützung ist ein Thema, das wir im Laufe dieses Buches behandeln werden.

Der ideale Produktführungsstil für deine Produktphase

Wenn du weißt, für welche Art von Produktmanagement und Führung dein Unternehmen bereit ist, wird dein Team erfolgreich sein. Theoretisch stellen die richtigen Führungskräfte die richtigen Teams zusammen, was zu den richtigen Ergebnissen führt, aber in der Realität kann es sehr schwer sein, die richtigen Leute zu finden. Ihre Einstellung, Erfahrung, Fähigkeiten und Anpassungsfähigkeit entscheiden über den Erfolg oder Misserfolg deiner Produktorganisation. Nicht jeder ist für eine Führungsrolle geeignet. Nicht alle Führungskräfte sind in jeder Phase des Unternehmenswachstums erfolgreich. Es ist unwahrscheinlich, dass der beste Produktmanager in einem Unternehmen auch die beste Führungskraft in einem Startup ist und andersherum.

Letztlich ist es die Aufgabe eines Managers oder einer Führungskraft, durch andere Menschen Ergebnisse zu erzielen. Wenn es eine wichtige Erkenntnis aus diesem Buch gibt, dann diese: Es geht nicht um individuellen Erfolg, sondern darum, das Beste aus anderen herauszuholen. Das ist die Verantwortung der Führungskraft. Es gibt viele großartige Bücher darüber, wie man ein erfolgreicher Einzelner oder ein besserer Mensch wird, aber dies ist nicht diese Art von Buch. Hier geht es darum, das gesamte Team gut aussehen zu lassen. Es geht um die Ergebnisse, die du mit und durch andere erzielen kannst.

Wie dieses Buch organisiert ist

Das Buch ist in drei Teile gegliedert, um den Zugang zu den relevanten Erkenntnissen für die aktuelle Phase einer Organisation zu erleichtern. Teil I führt in die Konzepte der Produktführung ein und zeigt auf, welche Eigenschaften die verschiedenen Rollen und Stile der Produktführung gemeinsam haben. Außerdem wird erörtert, durch welche Merkmale sich Führungskräfte und ihre Teams auszeichnen. Teil II unterteilt das Produktumfeld in verschiedene Phasen. Lektionen von Führungskräften in Unternehmen unterschiedlicher Größe und mit unterschiedlichem Reifegrad machen den Großteil dieses Teils aus. Teil III befasst sich schließlich mit den Herausforderungen, vor denen Produktverantwortliche stehen, wenn sie mit externen Teams und Ressourcen zusammenarbeiten. Der Einfachheit halber wurden die Teile des Buches mit den üblichen Phasen betitelt, die Unternehmen durchlaufen: Startup, Emerging oder Enterprise. Auf diese Kategorien wird im gesamten Buch Bezug genommen, wobei eingeräumt wird, dass es Grauzonen gibt, wie ein Unternehmen sein Stadium definiert. Doch trotz aller Vereinfachung sind diese Kategorien nützlich, denn sie ermöglichen es Produktverantwortlichen und den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, schnell zu erkennen, welche Merkmale und Strategien den größten Einfluss auf ihre Organisationen, ihre Teams und ihre Produkte haben werden.

Dieses Buch ist so aufgebaut, dass Produktmanager ihr eigenes Abenteuer wählen können. Wir haben die Erkenntnisse und Ratschläge nach Unternehmensphase und Nähe zum Produktverantwortlichen geordnet. Mit anderen Worten: Wir haben den Produktverantwortlichen in den Mittelpunkt der Ausstrahlungswellen von Team, Organisation und Kunden gestellt. Das bedeutet nicht, dass die Kommunikation mit den Kunden nur über das Team und die Organisation erfolgen sollte, sondern vielmehr, dass das Hauptanliegen des Produktleiters darin besteht, eine leistungsstarke Kultur, einen leistungsstarken Prozess und ein leistungsstarkes Produkt zu schaffen, indem er erfolgreich das bestmögliche Team entwickelt und mit den richtigen organisatorischen Einflussnehmern kommuniziert, um dem Kunden einen koordinierten Mehrwert zu bieten. Durch die Aufteilung der Beratung nach Organisationsstufen kann der Produktverantwortliche sicherstellen, dass die Kunden die relevanteste und angemessenste Beratung erhalten.

Aktuelle und ehemalige Produktleiter/innen geben Einblicke und Empfehlungen, wie man ein Produktteam durch die verschiedenen Wachstumsphasen führt, die jeweils einen anderen Ansatz, andere Fähigkeiten und in einigen Fällen auch andere Menschen erfordern. Für die Führungskräfte, die ein Team auf seinem Weg durch diese Phasen begleiten, kann eine gewisse persönliche Entwicklung erforderlich sein. Der Übergang von einer Stufe zur nächsten hängt von der Fähigkeit ab, diese verschiedenen Strategien im Auge zu behalten und gleichzeitig stufengerechte Führungsfähigkeiten zu entwickeln.

Es ist wichtig zu betonen, dass es sehr selten vorkommt, dass ein Produktleiter von einem Start-up bis zum Unternehmen bleibt. Es ist wahrscheinlicher, dass sich Produktverantwortliche auf ihr Fachgebiet bei neuen oder anderen Projekten und Organisationen konzentrieren. Dieses Buch bietet hoffentlich ein Templating, das Produktverantwortliche unter ihren Bedingungen anwenden können.

Führen durch Wachstumsschwierigkeiten

In Early-Stage- oder Startup-Umgebungen kann der Produktleiter auch der Gründer oder einer der ersten Mitarbeiter sein. Frisch gegründete Unternehmen verfügen noch nicht über ein stabiles Produktteam, daher ist der Führungsstil dementsprechend rabiat. Der Produktverantwortliche trägt die Verantwortung dafür, ein klares Bild von der Zukunft zu zeichnen und gleichzeitig die aktuelle Realität im Blick zu behalten. "Wir haben darüber gesprochen, wie unser Endzustand aussieht, welche dieser Teams allein arbeiten werden und was sie direkt mit den Kunden erarbeiten", sagt David Cancel, Head of Product, CEO und Mitbegründer von Drift, über den aktuellen Stand seines Startups und den Weg zur Verwirklichung seiner Zukunftsvision. "In diesem Stadium sind wir noch nicht am Ziel. Wir sind auf dem Weg dorthin." Cancel ist ein Veteran mehrerer Startups und fühlt sich nach seiner eigenen Einschätzung in dieser frühen Phase des Lebenszyklus eines Produkts am wohlsten. "Das ist die kleine Anpassung, die du vornehmen musst, wenn du in die frühe Phase oder in die Phase der kostenlosen Kunden zurückkehrst. Wenn du an ein Produktdesign und Systeme gewöhnt bist, die vom Kunden abhängen, wie sollen sie dann funktionieren, wenn du keine Kunden hast?"

Das sind die Fragen, die dieses Buch beantworten will. Dieses Spannungsverhältnis zwischen dem Idealzustand und dem Ist-Zustand ist ein durchgängiges Thema, unabhängig von der Reife des Produkts oder der Organisation. Zu wissen, in welchem Stadium man sich befindet, ist die halbe Miete. Die andere Hälfte besteht darin, diese virtuellen Grenzen nahtlos zu überschreiten, ohne die Wertschöpfung für den Kunden zu beeinträchtigen.

In jeder Phase wird es Hürden und Frustrationen geben. Das ist normal. Es gibt keine problemlose Möglichkeit, ein erfolgreiches Produktgeschäft aufzubauen, also solltest du den Kampf akzeptieren. Oder, wie Ausdauersportler sagen: "Embrace the suck". Das bedeutet nicht, dass du schlechte Dinge ignorierst oder Probleme unter den Teppich kehrst, sondern dass du dir bewusst machst, wie hart du zu arbeiten bereit bist, um erfolgreich zu sein. Mit welchen Schwierigkeiten bist du bereit, dich auseinanderzusetzen, um sinnvolle Belohnungen zu finden? Bist du bereit, die unvermeidlichen schwierigen Gespräche zu führen? Keine lohnende Reise ist ohne Herausforderungen, und es ist wichtig, dass Produktverantwortliche sich selbst und ihrem Team diese Fragen stellen.

Führungspersönlichkeiten wie David Cancel verkörpern diesen Wunsch, die schwierigen Fragen zu stellen und das Unerwartete anzunehmen. Sein Führungsstil eignet sich perfekt für die Unklarheit von Unternehmen in der Anfangsphase, und er akzeptiert das. Zu akzeptieren, wo du hingehörst, hilft dabei, Orientierung zu finden. Es ist auch nützlich, von denjenigen zu lernen, die ähnliche Frustrationen überwinden mussten und auf dem Erfolg der anderen aufbauen können. Dieses Buch enthält die hart erkämpften Ratschläge von Führungskräften, die ihren Weg gefunden haben und ihre Geschichten und Empfehlungen teilen können. Cancel zum Beispiel beschreibt die Feinheiten der Produktführung in der Frühphase und wie sie sich von Unternehmen in der Spätphase unterscheidet: "Im Fall des Frühphasenunternehmens mussten wir als Führungskräfte einige Hypothesen aufstellen. Wir mussten ein bisschen mit dem Kunden spielen, um ein Bootstrapped-System zu bekommen. Sobald das System fertig war, haben wir Beta-Nutzer eingestellt, und dann waren die täglichen Nutzer der Ersatz für die Kunden." Diese Übergänge erfordern von den Produktmanagern einen sich entwickelnden Führungsstil. Cancel glaubt, dass die Produktmanager von Stellvertretern für die Kunden (und für ihre eigenen, noch nicht eingestellten Teams) zu Hütern der Vision werden, damit die Autorität an das Team zurückgegeben werden kann: "Jetzt haben wir echte Kunden, und wir konzentrieren uns darauf, mehr Vielfalt bei den Kunden zu erreichen. Wenn wir also nach und nach das kritische Volumen erreichen, das für unser Geschäft wichtig ist, können wir aufhören, die Hände von den Dingen zu nehmen, und das Team sich selbst führen lassen." Dieses Buch ist voll von ähnlichen Erkenntnissen für Produktmanager. Wir empfehlen dir, jeden Teil durchzulesen, um zu verstehen, wie diese Phasen und Übergänge aussehen .

Lernen, wie man ein Team aufbaut und ausbildet

Jedes Produktteam ist so unterschiedlich wie das Unternehmen, das es unterstützt, genauso wie jede Phase einer Produktorganisation andere Herausforderungen mit sich bringt. Bei der Suche, Einstellung und Schulung des richtigen Teams für die spezifischen Anforderungen der Arbeit in jeder neuen Phase müssen diese Herausforderungen berücksichtigt werden. Neuere Unternehmen haben vielleicht nicht die Ressourcen, über die reifere Unternehmen verfügen, aber sie sind beweglich und schnell. Die Nutzung der Umweltvorteile bei der Zusammenstellung des richtigen Teams kann einen großen Einfluss auf den Erfolg des Produkts haben. Die Auswahl von Mitarbeitern, die zu diesen Umweltfaktoren passen, ist die Aufgabe des Produktverantwortlichen.

So sind die Eigenschaften eines Teams in der Anfangsphase eher allgemeiner Natur als die eines reifen Teams mit hochspezialisierten Aufgaben. "In einem Start-up ist es wichtig, dass du Leute einstellst, die anpassungsfähig sind und sich sehr schnell umstellen können", sagt Jim Semick von ProductPlan. "Sie müssen in einem Umfeld agieren, das von Unsicherheit geprägt ist. Das ist das Wichtigste. Der zweite Punkt ist, dass du Leute einstellen solltest, die gut ausgebildet sind. Menschen, die Rollen übernehmen und über das hinausgehen können, wofür du sie eingestellt hast." Semick wies häufig darauf hin, wie wichtig Respekt zwischen den Teammitgliedern ist, was von mehreren Produktleitern wiederholt wurde. Bei den vielen Spannungen in einem Unternehmen in der Anfangsphase sind Respekt und Einfühlungsvermögen wichtig, um einen Raum zu schaffen, in dem das Team produktiv sein und sich gegenseitig unterstützen kann. Die Förderung eines Teams, das die Bedürfnisse und Herausforderungen der Teammitglieder respektiert, trägt wesentlich dazu bei, ein Produkt auf den Markt zu bringen.

Wenn Produktteams in die aufstrebende Wachstumsphase eines Unternehmens übergehen, ändern sich die Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen. Colin Kennedy, früher Produktmanager bei Sonos in Boston und jetzt Produktmanager bei Upthere in San Francisco, beschreibt, wie diese schnell wachsenden Teams sowohl durch ihre Ressourcen eingeschränkt als auch mit neuen Erwartungen konfrontiert werden. "Wir haben Ressourcen auf dem Niveau eines mittelgroßen Unternehmens, und die werden immer schneller, da wir unser Wachstum und unsere Entwicklung beschleunigen. Jedes Produktteam basiert jedoch immer noch auf der Charta, mit einer sehr kleinen Anzahl von Akteuren aus Produktmanagement, Design und Technik in den wichtigsten Führungspositionen zu starten." Der Spagat zwischen Wachstum, begrenzten Ressourcen und der "Keep it lean"-Mentalität von Startups ist mehr Kunst als Wissenschaft. Erfolgreiche Produktmanager wie Kennedy geben Einblicke, wie dieses Gleichgewicht erreicht werden kann. Bei der Führung geht es darum, Menschen zu helfen, ihr Bestes zu geben. Die Fähigkeiten, die gute Führungskräfte haben, um ihre Teams zu motivieren, zu führen und zu fokussieren, unterscheiden sie von anderen.

Auch die größeren, etablierten Unternehmen stellen ihre Teams in den Mittelpunkt des Gesprächs. "Ich arbeite tagtäglich in Teams", sagt Jay Rivera von Intuit's QuickBase. "Bei funktionsübergreifenden Gesprächen, sei es beim täglichen Standup oder bei unseren wöchentlichen Programmbesprechungen, geht es darum, die richtigen Leute im Bus zu haben und dafür zu sorgen, dass die richtigen Leute gleichzeitig im Raum sind. Funktionsübergreifend sind das Produktmarketing, die Produktentwicklung, der Betrieb, der Vertrieb, das Produktmanagement und die Personalabteilung." Das Thema, dass die richtigen Leute anwesend sein müssen, um tägliche, wöchentliche oder längerfristige Entscheidungen zu treffen, ist in erfolgreichen Produktteams allgegenwärtig. Wie Rivera sagt, geht es nicht nur darum, das richtige Team zu haben, sondern auch sicherzustellen, dass die Teammitglieder zusammenkommen, um die täglichen Herausforderungen zu bewältigen. Effiziente Kommunikation und Entscheidungsfindung sind der Schlüssel zu großartigen Teams. Schlechte Kommunikation zwischen den Teammitgliedern macht den Zweck großartiger Mitarbeiter/innen zunichte.

Umsetzung von Prozessen und zielgerichteter Ausrichtung

Der Prozess ist das Gerüst für Produktivität. Er ist kein Ersatz für kluge Leute oder kundenorientierte Erkenntnisse, sondern bietet den Rahmen, in dem diese klugen Leute so effizient wie möglich arbeiten können. Wie viel Prozess benötigt wird, hängt von der Phase des Produkts und der Erfahrung des Teams ab. Für kleinere, hoch qualifizierte Teams reicht ein sehr locker definierter Prozess aus. Für größere Unternehmen mit einer hohen Fluktuationsrate unter den Teammitgliedern ist ein fester Rahmen für die Produktauslieferung erforderlich. Unabhängige Teams - wie Produktdesign-Agenturen oder Innovationsgruppen in Unternehmen - haben mehr Flexibilität bei den Prozessen, die sie anwenden, und in solchen Gruppen ist es möglich, hochtalentierte Leute einzustellen, anstatt einen bestimmten Prozess zu erzwingen. "Wir werden kluge Leute einstellen. Sie haben ein ganzes Arsenal an Werkzeugen, die sie einsetzen können, aber wir werden ihnen keinen strukturellen Prozess aufzwingen", sagt Andy Budd, Gründer und Geschäftsführer von Clearleft, einer der führenden Produktdesignfirmen in Großbritannien. "Wir vertrauen ihnen. Wir geben ihnen interessante Probleme, gehen ihnen aus dem Weg und lassen sie das Problem auf die bestmögliche Weise lösen. Und das bedeutet, dass jedes einzelne Projekt sehr unterschiedlich ist. Und so versuchen wir, das Projekt und den Prozess jedes Mal neu zu gestalten. Es ist unwahrscheinlich, dass wir versuchen, ein identisches Verfahren auf jedes Problem anzuwenden, weil jedes Problem anders sein wird." Buddhas Ansatz eignet sich gut für kleinere Teams, die über starke Fähigkeiten verfügen, die auf eine vertrauensvolle Kultur ausgerichtet sind und von Projekt zu Projekt wechseln. Größere Teams, die sich stark auf ein einziges Produkt oder Projekt konzentrieren, brauchen wahrscheinlich mehr Struktur.

Die Quintessenz ist, dass es einfach keinen richtigen Prozess oder eine einzige Methode gibt, die für jede Kombination von Produkt, Team und Markt geeignet ist. Unsere Erfahrungen in großen und kleinen Unternehmen zeigen, dass das Dreiergespann aus klugen Köpfen, einer vertrauensvollen Kultur und einem Leitfaden die Ergebnisse erheblich verbessern kann. Hochleistungsteams haben gemeinsam, dass sie funktionsübergreifend, räumlich getrennt und autonom sind.

Die Realität sieht so aus, dass Produktverantwortliche mit Menschen zu tun haben, und genau wie die Produkte, die sie herstellen, sind auch die Interaktionen dieser Menschen im großen Maßstab schwer zu managen. Unsere gemeinsame Philosophie ist, dass Erfolg eher von einem Umfeld abhängt, das eine großartige Einstellung schafft und unterstützt, als von der Perfektion bei jedem Schritt des Prozesses. Ganz gleich, ob dein Team prozesslastig oder prozessarm ist, es ist wichtig, dass alle wissen, was erwartet wird, und eine gemeinsame Sprache haben, um die unvermeidlichen Probleme zu lösen.

Unternehmen und die Produktorganisationen, die sie unterstützen, sind erfolgreicher, wenn der Zweck klar ist. Sinnvolle Arbeit ist für alle Beteiligten besser. Vordenker auf dem Gebiet der Arbeitskultur wie Dan Pink und Simon Sinek haben uns Entwürfe dafür gegeben, wie sich erfolgreiche Organisationen und Teams an einer zielgerichteten Arbeit orientieren. Es ist keine gute Strategie, dies dem Zufall zu überlassen. Die Schaffung oder Einführung von Prozessen, die sich an dem "Warum" einer Organisation orientieren, ist die Aufgabe guter Produktmanager/innen. In diesem Buch wird untersucht, wie die besten Produktmanager/innen Teams und Prozesse aufbauen, die sich auf das große Ganze konzentrieren und nicht darauf, ihre persönliche Agenda voranzutreiben. Joshua Porter, Gründer von Rocket Insights und ehemaliger Director of UX bei HubSpot, reflektiert über den Aufbau eines Umfelds, in dem der Kunde im Mittelpunkt steht. "Wenn wir jemanden einstellen, oder wenn ich jemanden einstelle, ist [Kundenorientierung] definitiv eine Schlüsseleigenschaft. Dazu gehört auch, dass die Mitarbeiter/innen kein Ego haben. Wir suchen nach Leuten, die nicht darauf aus sind, sich durch ihr eigenes Genie einen Namen zu machen, sondern die sich darauf konzentrieren, ein großartiges Produkt zu schaffen, indem sie den Kunden gut behandeln." Diese Konzentration auf den Kunden ist kein Standard in Produktorganisationen, sollte es aber sein. Die Entwicklung von Prozessen, die die Teams an den Kunden und seine Bedürfnisse erinnern, ist ein wichtiger Teil der Führungsaufgabe.

Die Kombination des richtigen Prozesses für das Produkt und die Geschäftsphase mit einem fokussierten Ziel gibt dem Team die Werkzeuge, um erfolgreich zu sein. Es reicht nicht aus, nur das eine oder das andere zu tun. Die Mitarbeiter/innen in leistungsstarken Teams müssen wissen, warum sie so hart arbeiten und was sie tun können, um ihren Einsatz zu optimieren. Wenn dein Team keine klar formulierte Vision hat, ist es schwer für sie zu wissen, wie sie etwas verändern können. Wenn das Team den Prozess versteht, weiß es auch, wie es die Ergebnisse optimieren kann.

Verstehe, wie du den Erfolg deiner Arbeit bewerten kannst

Erfolg ist subjektiv, aber wie er gemessen wird, ist ziemlich objektiv. Klare Kennzahlen oder Kriterien zu haben, die definieren, wie dein Unternehmen seine Ziele erreicht, ist ein wesentlicher Bestandteil der Rolle des Produktverantwortlichen. Manche Produktmanager/innen müssen ihre Geschäftsziele in messbare Kennzahlen wie Kundenakquise, Net Promoter Score und Lifetime Value umwandeln. Für andere, insbesondere für Produktmanager/innen, die komplexe oder ausgereifte Produkte verwalten, können die Kennzahlen sehr detailliert sein. Letztlich sollten sich alle Kennzahlen darauf beziehen, wie das Produkt sein Leistungsversprechen erfüllt, wie David Cancel von Drift bestätigt: "Alle unsere Kennzahlen sind auf den Kunden ausgerichtet, egal ob es sich um die Nutzung oder die Aktivierung handelt. Qualitative Daten sind eigentlich wichtiger: was wir von den Kunden hören, was sie wirklich sagen. Wir sprechen jeden Tag mit ihnen."

Der Gedanke, dass die Messung von Erfolg und Misserfolg nicht nur eine quantitative Angelegenheit ist, kam in den Interviews mehrfach zur Sprache. True Ventures Design Partner Jeff Veen bestätigte diesen Trend. "Ich stimme zu, dass wir in der Post-Agile/Lean-Welt übermäßig quantitativ waren. Ich glaube nur, dass wir besser darin werden, anstatt dass das Pendel wieder in Richtung Qualität ausschlägt." David Cancel unterstützt die Idee, dass qualitatives Feedback die Produktentscheidungen beeinflusst: "Jede Art von qualitativem Feedback, das wir bekommen - schriftlich, mündlich oder visuell - nehmen wir als Verständnis. Kommen wir der Lösung des Problems, das unser Kunde hat, näher? Und fangen wir an, das in großem Umfang zu tun? Und entdecken wir dann neue Probleme? Wenn wir dann in diese neuen Probleme investieren, sehen wir dann die Art der Nutzung, die wir für normal halten? Das könnte zunächst falsch sein, weil der Anwendungsfall ein anderer ist. Und wenn wir uns irren, was ist dann die richtige Nutzung für diese Sache? Wir betrachten all diese Dinge ständig auf Kundenebene, auf Kohortenebene, auf Funktionsebene und auf allen Ebenen, auf Planebene, auf Käuferebene oder auf Nutzerebene, auf all diese verschiedenen Arten. Und alle Teams werden an diesen Kundenzielen gemessen."

Es zeigt sich, dass die richtige Balance zwischen Qualität und Quantität der Schlüssel zu echten Kundenkenntnissen ist. Das kann nicht genug betont werden. Keines der beiden Elemente ist wichtiger als das andere, und die Antwort ist, beide zu nutzen. Teams, die sich eher an Kennzahlen orientieren, können sich schwer tun, den Sprung zu qualitativen Forschungsmethoden zu schaffen. Wir haben in unseren eigenen Teams und in unseren Buchinterviews immer wieder das Argument gehört, dass die Einholung von Kundenfeedback zu viel Arbeit macht oder zu viel Zeit in Anspruch nimmt. Die Lösung ist, diese Arbeit neu zu gestalten: Qualitative Forschung ist eine Investition in zukünftige Einsparungen und Werte. Wenn du die Praxis einführst und diese Fähigkeiten verfeinerst, verringert sich die Wahrscheinlichkeit, dass du in Zukunft scheiterst. Die Arbeit im Vorfeld kann sich als sehr wertvoll erweisen, und die Erfahrung zeigt, dass eine frühe Sorgfalt zu einem besseren Arbeitsprodukt führt. Die Verschiffung und die anschließende Messung deiner Wirkung erfordern Zeit und Mühe, um als Einzelperson und als Team richtig zu handeln.

Wir werden damit beginnen, was einen guten Produktmanager ausmacht. Wir werden auch untersuchen, wie sie ihre Teams strukturieren, anleiten und betreuen, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Jedes Team hat seine Nuancen und einzigartigen Eigenschaften. Das Ziel des nächsten Teils ist es, herauszufinden, welche gemeinsamen Muster in allen erfolgreichen Teams auftreten. Wir werden nicht über die spezifischen Ergebnisse sprechen, da diese bei jedem Team anders sind, sondern über die Resultate.