Produktmanagement in der Praxis, 2. Auflage

Kapitel 1. Die Praxis des Produktmanagements

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Vor kurzem habe ich Pradeep GanapathyRaj, VP of Product bei Sinch und ehemaliger Leiter des Produktmanagements bei Yammer, gefragt, was er sich wünscht, dass jeder neue Mitarbeiter im Produktmanagement über seine Aufgaben Bescheid weiß. Hier sind seine Antworten:

• Bring das Beste aus den Menschen in deinem Team heraus.

• Arbeite mit Menschen außerhalb deines unmittelbaren Teams zusammen, die keinen direkten Anreiz haben, mit dir zu arbeiten.

• Gehe mit Zweideutigkeit um.

Zu seinem dritten Punkt fügte er hinzu: "Die Fähigkeit, herauszufinden, was du brauchst, ist wahrscheinlich genauso wichtig wie das, was du tust, nachdem du es herausgefunden hast."

Das Auffälligste an diesen Antworten ist vielleicht, dass es bei keiner von ihnen um das Produkt an sich geht. Das Versprechen, "Produkte zu entwickeln, die die Menschen lieben", zieht viele Menschen zum Produktmanagement. Und tatsächlich ist es einer der wichtigsten (und lohnendsten!) Aspekte des Produktmanagements, Produkte zu entwickeln, die den Menschen einen echten Nutzen bringen. Aber die tägliche Arbeit bei der Bereitstellung dieser Produkte besteht in der Regel weniger in der Entwicklung als in der Kommunikation, der Unterstützung und der Erleichterung. Unabhängig davon, wie viel Fachwissen ein Produktmanager in den Bereichen Softwareentwicklung, Datenanalyse oder Markteinführungsstrategie hat, kann sein Erfolg nur durch die gemeinsamen Anstrengungen der Menschen um ihn herum erreicht werden - Menschen, die alle ihre eigenen komplexen und oft undurchschaubaren Bedürfnisse, Ambitionen, Zweifel und Grenzen haben.

In diesem Kapitel gehen wir auf die Praxis des Produktmanagements ein und sprechen einige häufige Fallen an, in die Produktmanager/innen tappen, wenn ihre Erwartungen an die Rolle nicht mit der Realität übereinstimmen.

Was ist Produktmanagement?

Heutzutage scheint es so, als gäbe es so viele Definitionen von Produktmanagement wie es Produktmanager gibt. Alle diese Definitionen sind hilfreich, um zu verstehen, wie bestimmte Personen und Organisationen über Produktmanagement denken. Viele dieser Definitionen widersprechen sich auf subtile, aber spürbare Weise. Und keine einzige dieser Definitionen erfasst auch nur annähernd die Bandbreite der täglichen Erfahrungen, die ein Produktmanager im Laufe seiner Karriere machen kann.

In gewissem Sinne lässt sich Produktmanagement am besten verstehen, wenn es nicht nur eine einzige "richtige" Definition gibt, sondern wenn eine solche Definition unmöglich ist. Wenn ich mich in dem ständig wachsenden Diskurs über Produktmanagement zurechtfinde, finde ich es hilfreich, weniger über "Definitionen" als über Beschreibungen nachzudenken: . Dabei muss man sich darüber im Klaren sein, dass jeder beschreibende Text über Produktmanagement auf der einzigartigen Perspektive und den Erfahrungen seines Autors beruht.

Eine Beschreibung des Produktmanagements, die ich besonders aufschlussreich finde, stammt aus Melissa Perris hervorragendem Buch Escaping the Build Trap (O'Reilly). In diesem Buch beschreibt Perri Produktmanager als Verwalter von einem Wertaustausch zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Wenn du darüber nachdenkst, wie groß, wichtig und komplex diese Aufgabe ist, bekommst du ein gutes Gefühl dafür, warum Produktmanagement so schwierig sein kann.

Wie sieht nun die tägliche Arbeit aus, um diese Herausforderung zu meistern?

Die Antwort auf diese Frage hängt von vielen Dingen ab. In einem kleinen Startup kann ein Produktmanager Produktmodelle zusammenschustern, Zeitplanungen mit Vertragsentwicklern durchführen und informelle Interviews mit potenziellen Nutzern führen. In einem mittelgroßen Technologieunternehmen leitet ein Produktmanager vielleicht Planungsbesprechungen mit einem Team von Designern und Entwicklern, verhandelt Produktpläne mit Führungskräften und arbeitet mit Kollegen aus dem Vertrieb und dem Kundenservice zusammen, um die Bedürfnisse der Nutzer zu verstehen und zu priorisieren. In einem großen Unternehmen wirst du vielleicht einen Produktmanager finden, der Feature-Anfragen als "User Stories" umschreibt, spezifische Daten von Kollegen aus dem Bereich Analytics oder Insights anfordert und an einer ganzen Reihe von Meetings teilnimmt.

Mit anderen Worten: Wenn du als Produktmanager/in arbeitest, wirst du wahrscheinlich viele verschiedene Dinge zu verschiedenen Zeiten tun - und was genau diese Dinge sind, kann sich im Handumdrehen ändern. Es gibt jedoch ein paar einheitliche Themen, die die Arbeit des Produktmanagements über alle Berufsbezeichnungen, Branchen, Geschäftsmodelle und Unternehmensgrößen hinweg vereinen:

Du hast viel Verantwortung, aber wenig Autorität.

Hat dein Team einen Starttermin von verpasst? Das ist deine Verantwortung. Hat das Produkt, das du betreust, seine Quartalsziele nicht erreicht? Auch dafür bist du verantwortlich. Als Produktmanager/in bist du die Person, die letztendlich für den Erfolg oder Misserfolg deines Produkts verantwortlich ist - unabhängig davon, wie gut der Rest des Unternehmens dieses Produkt unterstützt.

Die Arbeit in einer Position mit hoher Verantwortung ist schon herausfordernd genug, aber es kommt noch erschwerend hinzu, dass Produktmanager/innen selten direkte organisatorische Befugnisse haben. Gibt es in deinem Team einen Designer, der mit der Ausrichtung des Produkts nicht einverstanden ist? Ein Ingenieur, dessen Verhalten sich als schädlich für das gesamte Team erweist? Das sind deine Probleme, die du lösen musst, aber du kannst sie nicht mit Drohungen oder Befehlen lösen - und du kannst sie auch nicht alleine lösen.

Wenn es erledigt werden muss, ist es Teil deiner Arbeit.

"Aber das ist doch nicht mein Job!" ist ein Satz, den erfolgreiche Produktmanager/innen selten sagen. Unabhängig davon, ob es in deine schriftliche Stellenbeschreibung passt, bist du dafür verantwortlich, alles zu tun , was für den Erfolg deines Teams und deines Produkts notwendig ist. Das kann bedeuten, dass du früh kommst, um einem überlasteten Produktteam Kaffee und Frühstück zu bringen. Es kann bedeuten, dass du angespannte Gespräche mit einem leitenden Angestellten führst, um Unklarheiten über die Ziele deines Teams zu beseitigen. Und es kann bedeuten, dass du eine andere Stelle im Unternehmen um einen Gefallen bittest, wenn dein Team nicht in der Lage ist, das Nötige selbst zu tun.

Wenn du als "Produktmanager" in einem Start-up in der Frühphase arbeitest, verbringst du vielleicht die meiste Zeit mit Aufgaben, die mit "Produktmanagement" nur wenig zu tun haben. Die Produktmanager, die ich bei Start-ups in der Anfangsphase kennengelernt habe, arbeiten ad hoc als Community Manager, Personalleiter, UX-Designer und Büroleiter. Wenn es getan werden muss und es nicht die Aufgabe eines anderen ist, dann - Überraschung - ist es deine Aufgabe. Selbst in großen Unternehmen wird es mit ziemlicher Sicherheit Zeiten geben, in denen du etwas tun musst, das nicht offiziell zu deinem Job gehört. Und da du für die Leistung deines Teams und deines Produkts verantwortlich gemacht wirst, gilt "Das war nicht meine Aufgabe" in einem Fortune-500-Unternehmen genauso wie in einem Start-up mit fünf Mitarbeitern.

Erschwerend kommt hinzu, dass du die meisten Dinge, die du als Produktmanager/in erledigen musst, nicht alleine tun kannst. Du kannst dir nicht den Luxus leisten, für ein paar Wochen zu verschwinden, einen Haufen Bücher zu lesen und dann voll ausgebildet und bereit zurückzukehren, um im Alleingang ein Produkt zu entwickeln. Du musst die Menschen um dich herum um Unterstützung, Anleitung und harte Arbeit bitten - oft auch Menschen außerhalb deines unmittelbaren Teams, die vielleicht keinen offensichtlichen Grund haben, dir zu helfen.

Du bist in der Mitte.

Produktmanagerinnen und -manager stehen oft mitten im Geschehen: Sie müssen zwischen Geschäftsanforderungen und Nutzerzielen vermitteln, Konflikte zwischen Ingenieuren und Designern schlichten und die übergeordnete Unternehmensstrategie mit den täglichen Produktentscheidungen verbinden. Erfolgreiches Produktmanagement drückt sich in Hunderten von täglichen Interaktionen mit den Menschen aus, die diese weit auseinander liegenden Perspektiven, Fähigkeiten und Ziele vertreten. Du musst lernen, mit ihren Kommunikationsstilen, ihren Befindlichkeiten und den Unterschieden zwischen dem, was sie sagen, und dem, was sie meinen, umzugehen.

Selbst in Organisationen, die stark strukturiert und systematisiert sind oder von sich behaupten, unparteiisch und "datengesteuert" zu sein, ist es unvermeidlich, dass du dich irgendwann in einem Geflecht aus unausgesprochenen Ressentiments und ungelösten Konflikten wiederfindest. Andere können vielleicht den Kopf einziehen und "einfach ihre Arbeit machen", aber deine Arbeit ist es, Verbindungen zwischen chaotischen Menschen der realen Welt herzustellen.

Was ist kein Produktmanagement?

Produktmanagement kann viele verschiedene Dinge sein, aber es ist nicht alles. Hier sind ein paar beständige - und für manche Menschen enttäuschende - Realitäten, was Produktmanagement nicht ist:

Du bist nicht der Chef.

Ich habe schon oft gesehen, dass die Rolle des Produktmanagers als "Mini-CEO" eines Produkts beschrieben wird. Leider sind die meisten Produktmanager, die sich wie ein "Mini-CEO" verhalten, mehr am Status dieser Ehrenauszeichnung interessiert als an ihrer Verantwortung. Ja, als Produktmanager bist du für den Erfolg oder Misserfolg deines Produkts verantwortlich. Aber damit du dieser Verantwortung gerecht werden kannst, bist du vollständig auf das Vertrauen und die harte Arbeit deines Teams angewiesen. Dieses Vertrauen kann leicht verspielt werden, wenn du dich wie ein großer, wichtiger Chef aufführst.

Du baust das Produkt eigentlich nicht selbst.

Manche Menschen denken beim Produktmanagement an geniale Erfinder und Tüftler, die sich abmühen, um ihre bahnbrechenden Ideen unter die Leute zu bringen. Wenn du gerne die Person bist, die Dinge mit ihren Händen herstellt, könnte es sein, dass du von der verbindenden und fördernden Natur des Produktmanagements zutiefst frustriert bist. Und was sich wie ein gutmütiger Wunsch anfühlt, sich in technische und gestalterische Entscheidungen einzumischen, kann für die Menschen, die das von dir verwaltete Produkt entwickeln sollen, als ärgerliches Mikromanagement erscheinen.

Das bedeutet keineswegs, dass du kein Interesse an den technischen und gestalterischen Entscheidungen deines Produktteams haben solltest. Ein echtes Interesse an der Arbeit deiner Kolleginnen und Kollegen ist eines der wichtigsten Dinge, die du als Produktmanager/in tun kannst. Aber das Produktmanagement stellt oft eine besondere Herausforderung für diejenigen dar, die aus der Schule der Problemlöser kommen, die sagen: "Ist doch egal, ich mach's einfach selbst". Wenn du wie ich zu der Sorte Mensch gehörst, die Gruppenprojekte in der Schule absolut gehasst hat und versucht hat, so viel Arbeit wie möglich selbst zu übernehmen, wird das Produktmanagement dir wahrscheinlich schwierige, aber wichtige Lektionen über Vertrauen, Zusammenarbeit und Delegieren erteilen.

Du kannst nicht darauf warten, dass dir jemand sagt, was du tun sollst.

Wie ich an meinem ersten Tag als Produktmanagerin gelernt habe, ist es äußerst selten, dass du in dieser Rolle klare Richtlinien und Anweisungen bekommst. Größere Unternehmen, vor allem solche, die schon länger im Produktmanagement tätig sind, haben in der Regel klar definierte Erwartungen an die Rolle des Produktmanagers. Aber selbst in diesen Unternehmen wirst du dich damit auseinandersetzen müssen, was du tun sollst, mit wem du reden sollst und wie du effektiv mit den einzelnen Mitarbeitern deines Teams kommunizieren kannst.

Wenn du dir über eine Anweisung der obersten Leitung im Unklaren bist, kannst du nicht darauf warten, dass sie es klarstellt. Wenn du in einem Mock-up etwas siehst, von dem du denkst, dass es ein Problem ist, kannst du nicht warten, bis jemand anderes es bemerkt. Es ist deine Aufgabe, alles, was die Fähigkeit deines Teams, seine Ziele zu erreichen, beeinträchtigen könnte, zu identifizieren, zu bewerten, nach Prioritäten zu ordnen und zu beseitigen - unabhängig davon, ob du ausdrücklich dazu aufgefordert wirst.

Was ist das Profil eines guten Produktmanagers?

Einige Unternehmen sind dafür bekannt, dass sie bei Bewerbern für das Produktmanagement ein bestimmtes Profil bevorzugen. Amazon zum Beispiel hat in der Vergangenheit MBAs bevorzugt. Google hingegen ist dafür bekannt, dass es Kandidaten mit einem Informatikabschluss aus Stanford bevorzugt. (Inwieweit eines dieser Unternehmen diese Vorlieben noch immer pflegt, ist Gegenstand häufiger Diskussionen). Im Allgemeinen ist das "klassische" Profil eines Produktmanagers entweder eine technische Person mit einem gewissen Geschäftssinn oder eine geschäftserfahrene Person, die die Entwickler nicht verärgern wird.

Obwohl es viele Produktmanager gibt, die diesem Profil bis zu einem gewissen Grad entsprechen, passen einige der besten Produktmanager, die ich kennengelernt habe - darunter auch Produktmanager, die ihre ersten Schritte bei Amazon und Google gemacht haben - nicht in ein "klassisches" Profil. Die Wahrheit ist, dass großartige Produktmanager von überall her kommen können. Einige der besten Produktmanager, die ich kennengelernt habe, kommen aus den Bereichen Musik, Politik, Non-Profit-Organisationen, Theater, Marketing und so weiter. Es sind Menschen, die gerne interessante Probleme lösen, neue Dinge lernen und mit klugen Leuten zusammenarbeiten.

Gute Produktmanager/innen sind die Summe ihrer Erfahrungen, der Herausforderungen, denen sie sich gestellt haben, und der Menschen, mit denen sie zusammengearbeitet haben. Sie entwickeln sich ständig weiter und passen ihre eigene Praxis an die spezifischen Bedürfnisse ihres aktuellen Teams und Unternehmens an. Sie sind bescheiden genug, um zu erkennen, dass es immer etwas Neues zu lernen gibt, und neugierig genug, um immer wieder Neues von den Menschen um sie herum zu lernen.

Wenn ich Unternehmen berate, die interne Kandidaten für PM-Positionen suchen, bitte ich oft ein paar Leute, ein Diagramm des Informationsflusses im Unternehmen zu zeichnen - kein formelles Organigramm, sondern nur eine informelle Skizze, wie die Leute miteinander kommunizieren. Ohne fehlzuschlagen, tauchen immer wieder ein paar Leute in der Mitte auf. Diese Menschen sind die Informationsvermittler, die Verbindungsleute, die Querdenker, die aktiv nach neuen Perspektiven suchen. Sie passen nur selten in das "traditionelle" Profil eines Produktmanagers und in vielen Fällen sind sie völlig untechnisch. Aber diese Menschen haben bereits bewiesen, dass sie das Interesse und die Neigung haben, die herausfordernde Verbindungsarbeit zu leisten, die der Schlüssel zu einem erfolgreichen Produktmanagement ist.

Was ist das Profil eines schlechten Produktmanagers?

Obwohl großartige Produktmanager selten einem einzigen Profil entsprechen, sind schlechte Produktmanager ziemlich einheitlich. Es gibt einige Archetypen von schlechten Produktmanagern, die in fast jeder Organisation auftauchen:

Der Jargon Jockey

Der Jargon Jockey möchte, dass du weißt, dass der Ansatz, den du beschreibst, vielleicht Sinn macht, wenn du mit einer hybriden Scrumban-Methode arbeitest, aber für einen zertifizierten PSM III Scrum Master einfach inakzeptabel ist. (Wenn du das alles nachschlagen musstest, ist der Jargon Jockey schockiert über deine Inkompetenz - wie bist du überhaupt an diesen Job gekommen?) Der Jargon Jockey definiert Wörter, die du noch nie gehört hast, mit anderen Wörtern, die du noch nie gehört hast, und er scheint diese Wörter immer häufiger zu benutzen, wenn es um einen Streit geht, bei dem viel auf dem Spiel steht.

Der Steve Aufträge-Verehrer

Der Steve-Aufträge-Akolyt denkt anders™. Der Steve Aufträge-Akolyt lehnt sich gerne in seinem Stuhl zurück und stellt große, provokante Fragen. Der Steve Aufträge-Akolyt möchte dich daran erinnern, dass die Menschen auch nicht wussten, dass sie das iPhone wollten. Der Steve Aufträge-Akolyt will kein schnelleres Pferd bauen. Der Steve-Aufträge-Akolyt würde nicht sagen, dass deine Nutzer dumm sind - zumindest nicht genau - aber sie sind definitiv keine Visionäre wie der Steve-Aufträge-Akolyt.

Der Held Produktmanager

Keine Angst, der Hero Produktmanager ist hier mit einer tollen Idee, die das ganze Unternehmen retten wird. Der Hero Produktmanager ist nicht besonders daran interessiert, zu hören, warum diese Idee nicht funktionieren könnte oder dass sie schon eine Million Mal diskutiert und erforscht wurde. Hast du gehört, was der Hero-Produktmanager in seinem letzten Unternehmen gemacht hat? Er hat so ziemlich alles im Alleingang aufgebaut, zumindest die guten Teile. Und trotzdem scheinen die Leute in diesem Unternehmen dem Hero Product Manager nie die Ressourcen oder die Unterstützung zu geben, die er braucht, um all diese tollen Versprechen zu erfüllen.

Der Überflieger

Der Overachiever bekommt alles hin. Wusstest du , dass das Team des Überfliegers im letzten Jahr fünfzig neue Funktionen veröffentlicht hat? Und wusstest du, dass der Überflieger sein Team dreimal hintereinander die Nacht durchgemacht hat, um eine wichtige Produktveröffentlichung im Zeitplan zu halten? Der Streber wird von der Unternehmensleitung als Draufgänger verehrt, der eine Menge abliefern kann, aber es ist nicht ganz klar, was diese Dinge tatsächlich für das Unternehmen oder seine Nutzer/innen gebracht haben. Und du kommst nicht umhin festzustellen, dass die Leute im Team des Überfliegers ziemlich gestresst zu sein scheinen ... das heißt, die Leute im Team des Überfliegers, die noch nicht gekündigt haben.

Der Produktmärtyrer

Gut! Der Produktmärtyrer(Abbildung 1-1) wird es tun. Wenn das Produkt nicht pünktlich auf auf den Markt kommt oder seine Ziele nicht erreicht, übernimmt der Produktmärtyrer die volle und unmissverständliche Verantwortung dafür, dass alles (wieder) schief gelaufen ist. Der Produktmärtyrer sagt, dass es keine große Sache ist, wenn er jeden Morgen Kaffee für das ganze Team holt, aber die Art und Weise, wie er das Starbucks-Tablett auf seinem Schreibtisch abstellt, scheint ein bisschen nachdrücklicher zu sein, als es sein müsste. Der Produktmärtyrer sagt immer wieder, dass er seine Arbeit über alles andere in seinem Leben stellt, und trotzdem wirkt er jedes Mal empört und überfordert, wenn du mit einer neuen Frage oder einem Anliegen zu ihm kommst.

Abbildung 1-1. Das Produkt Märtyrer, in freier Wildbahn

Es ist erschreckend einfach, in diese Muster zu verfallen - ich bin in meiner Karriere definitiv in alle von ihnen gefallen. Warum? Weil sie im Großen und Ganzen nicht von Bosheit oder Inkompetenz, sondern von Unsicherheit getrieben sind. Produktmanagement kann ein brutaler und unerbittlicher Auslöser für Unsicherheit sein, und Unsicherheit kann das Schlimmste in uns allen hervorbringen.

Da das Produktmanagement eine verbindende und vermittelnde Rolle ist, lässt sich der tatsächliche Wert, den Produktmanager/innen einbringen, nur schwer quantifizieren. Dein Entwickler hat 10.000 Zeilen Code geschrieben. Dein Designer hat ein taktiles, visuelles Universum geschaffen, das alle im Raum begeistert hat. Dein CEO ist der Visionär, der das Team zum Erfolg geführt hat. Aber was genau hast du getan?

Diese Frage - und der Drang, defensiv seinen Wert zu demonstrieren - kann zu einigen epischen Akten ungewollter Selbstsabotage führen. Unsichere Produktmanager können anfangen, in Kauderwelsch zu sprechen, um zu beweisen, dass Produktmanagement eine echte Sache ist, die wirklich kompliziert und wichtig ist (der Jargon Jockey). Sie könnten (und tun es oft) ihre Teams auf einen Pfad der Erschöpfung und des Burnouts führen, nur um zu beweisen, wie viel sie geschafft haben (der Streber). Es kann sogar passieren, dass sie in der Öffentlichkeit zeigen, wie viel sie persönlich opfern, um all diese Dinge zu erledigen (der Produktmärtyrer).

Der Wert, den du als Produktmanager schaffst, zeigt sich vor allem in der Arbeit deines Teams. Die besten Produktmanager, die ich kenne, sind diejenigen, die wirklich glauben, dass der Erfolg ihres Teams auch ihr eigener Erfolg ist. Das sind die Produktmanager, in deren Teams Sätze fallen wie "Dieser Person würde ich mein Leben anvertrauen" und "Diese Person sorgt dafür, dass ich morgens gerne zur Arbeit gehe". Wenn du anfängst, dich bei deiner Arbeit unsicher zu fühlen, sprich mit deinem Team und überlege, was du tun kannst, um besser zum Erfolg des Teams beizutragen. Aber lass nicht zu, dass deine Unsicherheit dich zu einem schlechten Produktmanager macht.

Nein, du musst nicht 60 Stunden pro Woche arbeiten , um Produktmanager zu werden

In den letzten sechs Monaten haben mir einige Leute gesagt: "Ich würde gerne Produktmanagerin werden, aber ich habe gehört, dass man sechzig Stunden pro Woche arbeiten muss, um diesen Job gut zu machen." Zu Beginn meiner Karriere hätte ich dieser Meinung vehement zugestimmt und vielleicht sogar einen unausstehlichen Zusatz wie "Sechzig Stunden, wenn du Glück hast!" angeboten. Aber ich bin über diese Überzeugung hinausgewachsen, und ich glaube, dass auch unser Fachgebiet weitgehend darüber hinausgewachsen ist.

Wenn ich über meine Zeit als Produktmanagerin mit einer 60-Stunden-Woche nachdenke, ist die Wahrheit, dass die meisten dieser Stunden durch Unerfahrenheit, Unsicherheit und die Unfähigkeit, Prioritäten zu setzen, verursacht wurden. Ich hatte keine Ahnung von dem, was ich tat, und ich hatte Angst, dass andere Leute sehen würden, dass ich keine Ahnung von dem hatte, was ich tat, also machte ich mich daran, so viel wie möglich zu tun, und zwar so laut und sichtbar, wie ich konnte (daher meine Reise vom augenzwinkernden Neuling zum Streber zum Produktmärtyrer). Diese Vorgehensweise war nicht nur für meine geistige Gesundheit katastrophal, sondern auch für mein Team, das sich fragen musste, ob es um 20 Uhr noch im Büro sein sollte, während ich immer noch laut seufzend auf meiner Tastatur herumklapperte.

Während meiner effektivsten und einflussreichsten Jahre als Produktmanagerin habe ich an den meisten Tagen von 10 bis 16 Uhr gearbeitet - und ja, das war in einem schnelllebigen, wachstumsstarken Startup. Mit der Hilfe einiger sehr talentierter Kollegen (und eines sehr guten Therapeuten) konnte ich die Aufgaben priorisieren, die meinem Team halfen, seine Ziele zu erreichen, und hörte auf, mir Sorgen darüber zu machen, ob meine Kollegen dachten, dass ich hart genug arbeite. Es stellte sich heraus, dass niemand (außer mir selbst) genau darauf achtete, wie lange ich an einem bestimmten Freitagabend im Büro blieb oder wie schnell ich auf eine Slack-Nachricht am Sonntagmorgen antwortete.

Jeder, der gelernt hat, Grenzen zu setzen und Prioritäten zu setzen, wird und sollte von der Vorstellung abgeschreckt sein, dass er in einem Job eine unangemessene und ungesunde Anzahl von Stunden arbeiten muss. Und das Produktmanagement braucht dringend mehr Menschen, die gelernt haben, Grenzen zu setzen und ihre Zeit nach Prioritäten zu ordnen. Die Vorstellung, dass lange Arbeitszeiten untrennbar mit dem Beruf verbunden sind, hält talentierte Menschen davon ab, in diesem Bereich tätig zu werden, und hält diejenigen, die bereits in diesem Bereich tätig sind, davon ab zu lernen, wie sie ihre Zeit einteilen und vernünftige und gesunde Erwartungen an ihre Teams stellen können. Lasst uns darüber informieren.

Was ist mit Programmmanagern? Produktverantwortlichen?

Fast jedes Mal, wenn ich einen Workshop über Produktmanagement gebe, ist die erste Frage, die mir gestellt wird, eine Version von "Was ist der Unterschied zwischen einem Produktmanager und einem (Programmmanager/Produkteigentümer/Lösungsmanager/Projektmanager)?"

Es ist nicht schwer zu verstehen, warum diese Frage für so viele Menschen im Vordergrund steht. Da die Konstellation ähnlich klingender Produkt- und produktbezogener Titel immer größer wird, wird es immer schwieriger, Klarheit über die Rolle und den Zweck zu gewinnen. Wenn du ein Produktmanager in einem Team bist, das plötzlich einen Programmmanager einstellt - was bedeutet das für dich? Wird dein Job dadurch überflüssig? Wird jemand anderes die gleiche Arbeit machen wie du? Und, ohne kitschig sein zu wollen, aber hey, wer bekommt mehr Geld?

Als ich anfing, Produktcoaching und -training zu machen, habe ich mein Bestes getan, um diese Fragen mit einer Kombination aus Erfahrung und verzweifeltem Googeln eindeutig zu beantworten. In den meisten Fällen ist der Produktmanager die Person, die für die Geschäftsergebnisse verantwortlich ist, die das Team liefert, und der Product Owner ist die Person, die für das Tagesgeschäft des Teams zuständig ist. Anerkennendes Nicken! Große Erleichterung! Eine spezifische, konkrete Antwort!

Es dauerte nur ein paar Wochen, bis ich in einem Unternehmen arbeitete, in dem diese Rollen genau andersherum definiert waren. Als ich meine Standardantwort auf diese Frage geben wollte, unterbrach mich ein leitender Angestellter und sagte: "Ähm, wir definieren es hier eigentlich genau andersherum. Warum sollten wir die Person, die die Aktivitäten des Teams verwaltet, als Product Owner bezeichnen und die Person, die für die Ergebnisse des Produkts verantwortlich ist, als Product Manager?" Unnötig zu erwähnen, dass die Antwort "Weil es so steht, wenn ich es gegoogelt habe" keine gute Antwort war.

Seit diesem schicksalhaften Tag habe ich eine ganz andere, viel weniger befriedigende Antwort erhalten: "Es variiert enorm von Organisation zu Organisation und von Team zu Team. Manche Organisationen definieren den Unterschied auf die eine Art und Weise, andere genau andersherum. Sprich mit den Leuten in deinem Unternehmen, um herauszufinden, wie sie über die Rolle denken und welche Erwartungen sie an dich haben." Weniger Nicken, weniger Erleichterung.

Ich habe angefangen, über die immer länger werdende Liste der "pro**** ******er" Titel als Ambiguously Descriptive Product Roles (ADPRs) nachzudenken, um ein Konzept zu haben, das die unzähligen Jobtitel umfasst, die dir wahrscheinlich nicht viel über deine täglichen Aktivitäten und Verantwortlichkeiten sagen. Für ADPRs, zu deren Teams andere ADPRs gehören, habe ich den folgenden, ähnlich enttäuschenden Ratschlag parat: "Setzt euch mit euren ADPR-Kollegen zusammen, überlegt euch, was zu tun ist, und überlegt, wie ihr es gemeinsam tun wollt. Konzentriert euch auf eure gemeinsamen Anstrengungen, anstatt zu versuchen, absolute Klarheit über eure Titel zu schaffen." Als ADPR wirst du dir wahrscheinlich nie absolut sicher sein, was genau deine Aufgabe ist. Stelle viele Fragen, arbeite eng mit deinem Team zusammen und konzentriere dich darauf, deine Arbeit so effektiv wie möglich zu gestalten.

Ich ertappe mich dabei, dass ich den gleichen Rat gebe, wenn ich nach spezialisierten ADPR-Titeln wie "Wachstumsproduktmanager" oder "technischer Produktmanager" gefragt werde. Ich habe sehr gemischte Gefühle gegenüber der zunehmenden Spezialisierung der Produktmanagerrollen. Im besten Fall kann dieser Trend dazu beitragen, mehr Klarheit darüber zu schaffen, was von Menschen erwartet wird, die in einer bestimmten Rolle in einem bestimmten Unternehmen arbeiten. Im schlimmsten Fall könnte er zu einer weiteren Quelle falscher Sicherheit werden, die den inhärenten Generalismus von Produktfunktionen verschleiert. (Ich habe bereits mein erstes Gespräch mitbekommen, in dem es hieß: "Diese Person hat bisher nur als Growth Product Manager gearbeitet - glaubst du, dass sie es auch als normaler Produktmanager schaffen würde?)

Langer Rede kurzer Sinn: Jeder einzelne Produktauftrag in jedem einzelnen Team in jedem einzelnen Unternehmen ist ein bisschen anders. Je früher du das erkennst, desto eher kannst du dich an die harte Arbeit machen, deinen speziellen Produktjob so gut wie möglich zu erledigen.

Zusammenfassung: Segeln auf den Meeren der Ambiguität

Egal, wie viele Bücher du gelesen hast (einschließlich dieses), wie viele Artikel du durchgeblättert hast oder wie viele Gespräche du mit anderen Produktmanagern geführt hast, in diesem Beruf wird es immer neue und unerwartete Herausforderungen geben. Tu dein Bestes, um offen für diese Herausforderungen zu sein, und genieße, wenn möglich, die Tatsache, dass die Unklarheit deiner Rolle bedeutet, dass du wahrscheinlich viele völlig neue Dinge lernen wirst.

Deine Checkliste

• Akzeptiere, dass du als Produktmanager/in viele verschiedene Dinge tun musst. Reg dich nicht auf, wenn deine tägliche Arbeit nicht visionär und wichtig erscheint, solange sie zu den Zielen deines Teams beiträgt.

• Suche proaktiv nach Möglichkeiten, wie du zum Erfolg deines Produkts und deines Teams beitragen kannst. Niemand wird dir die ganze Zeit sagen, was du tun sollst.

• Gehe möglichen Missverständnissen und Unstimmigkeiten voraus, egal wie unbedeutend sie im Moment erscheinen mögen.

• Halte dich nicht zu sehr an das "typische Profil" eines erfolgreichen Produktmanagers. Erfolgreiche Produktmanager können von überall her kommen.

• Lass dich nicht durch Unsicherheit in die Karikatur eines schlechten Produktmanagers verwandeln! Widerstehe dem Drang, defensiv mit deinem Wissen oder deinen Fähigkeiten anzugeben.

• Miss deinen Erfolg an der Wirkung, die du auf dein Unternehmen, deine Nutzer und dein Team hast - und nicht daran, wie viele Stunden du arbeitest.

• Höre auf, nach einer einzigen "richtigen" Definition einer mehrdeutig beschreibenden Produktrolle (wie Produktmanager, Product Owner oder Programmmanager) zu suchen. Erkenne die Einzigartigkeit jeder Produktrolle in jedem Team an und stelle viele Fragen, um zu verstehen, was genau von dir erwartet wird.

• Wenn es in deinem Team mehrere mehrdeutig beschreibende Produktrollen gibt (z.B. einen Produktmanager und einen Product Owner), solltest du mit den anderen ADPRs zusammenarbeiten, um eure gemeinsamen Ziele abzustimmen und herauszufinden, wie ihr am besten zusammenarbeitet, um diese Ziele zu erreichen.