Relanzamiento de las hojas de ruta de productos

Capítulo 4. Establecer el Por Qué con la Visión y la Estrategia de Producto

Este trabajo se ha traducido utilizando IA. Agradecemos tus opiniones y comentarios: [e-mail]

Lo que aprenderás en este capítulo

La diferencia entre misión, visión y valores

Cómo crear y comunicar tu visión del producto

Cómo desarrollar una estrategia de producto para alcanzar tu visión

La importancia de definir métricas para el éxito

La visión de un producto debe consistir en tener un impacto en la vida de las personas a las que sirve tu producto, así como en tu organización.

Es fácil sentirse abrumado por los diversos conceptos y terminología que rodean al desarrollo de productos, y aún más cuando empiezas a considerar la terminología relacionada con la estrategia.

Hay declaraciones de misión, visiones de empresa, valores, objetivos, estrategia, declaraciones de problemas, declaraciones de propósitos y criterios de éxito. Además, hay acrónimos como KPI y OKR, que también parecen potencialmente útiles para guiar tus esfuerzos. ¿Cómo sabes qué ideas se aplican a tu situación y por dónde empezar?

Tanto si tu organización se basa en la misión, la visión o los valores (o en una combinación de ambos), todos ellos se consideran principios rectores de los que partir y que ofrecen dirección a tu equipo. A efectos de este libro, estableceremos definiciones de misión, visión y valores, para que tengamos un lenguaje común. Ten paciencia con nosotros si tú mismo tienes definiciones diferentes de ellos.

La misión define tu intención

Una misión no es lo que valoras, ni una visión de futuro; es la intención que tienes ahora mismo y el propósito que te impulsa a hacer realidad tu visión. Una declaración de misión bien redactada aclarará las intenciones de tu empresa. Lo más frecuente es que las declaraciones de misión contengan una mezcla de realismo y optimismo, que a veces están reñidos entre sí.

Hay cuatro elementos clave en una declaración de misión bien elaborada:

Valor

¿Qué valor aporta tu misión al mundo?

Inspiración

¿Cómo inspira tu misión a tu equipo para hacer realidad la visión?

Plausibilidad

¿Es tu misión realista y alcanzable? Si no lo es, resulta descorazonadora, y la gente no estará dispuesta a trabajar en ella. Sin embargo, si parece alcanzable, la gente se dejará la piel para conseguirlo.

Especificidad

¿Es tu misión específica de tu empresa, industria y/o sector? Asegúrate de que es relevante y resuena en la organización.

Aquí tienes dos misiones de ejemplo. ¿Puedes adivinar la empresa de alguna de ellas?

Empresa A

Para refrescar el mundo...

Para inspirar momentos de optimismo y felicidad...

Crear valor y marcar la diferencia.

Empresa B

Inspirar y alimentar el espíritu humano: una persona, una taza y un barrio a la vez.

La empresa A es Coca-Cola, y la empresa B es Starbucks. Aunque estas misiones también pueden considerarse eslóganes de marketing debido al tamaño y la popularidad de cada empresa, es importante tener en cuenta su contexto aspiracional.

Otro aspecto de la misión que a menudo se pasa por alto es que tiene que reflejar lo que haces por otra persona. Ese alguien no suelen ser tus accionistas, sino tus clientes.

Las declaraciones de visión se confunden muy a menudo con la misión. Hemos visto muchas declaraciones de visión de empresa que en realidad son declaraciones de misión. Las declaraciones de visión son un reto para no ser egocéntrico y "ser el mejor ___".

La visión es el resultado que buscas

La visión de una empresa debe referirse a un resultado a largo plazo que repercuta en la vida de las personas a las que sirve tu producto, así como en tu organización. La visión es la razón de ser de tu organización, y puede descomponerse en los beneficios que esperas crear con tus esfuerzos, tanto para el mundo como para tu organización. Puede ser una visión literal del futuro, como "crear un mundo al que puedas pertenecer en cualquier lugar" (Airbnb) o "convertirnos en una especie multiplanetaria" (SpaceX), o "Un mundo justo sin pobreza" (Oxfam).

En su forma más simple, la visión de una empresa es una declaración que pinta una realidad o un mundo futuros. Una declaración de visión sólida abordará, como mínimo, estos dos aspectos:

• El cliente objetivo: ¿quién?

• El beneficio o la(s) necesidad(es) abordada(s): ¿por qué?

Algunos pueden incluir un tercero:

• ¿Qué lo hace único, en quése diferencia?

Tomemos el ejemplo anterior de Airbnb:

Crea un mundo al que puedas pertenecer en cualquier lugar.

• ¿A quién? Tú, ¡el cliente!

• ¿El qué? El sentido de pertenencia.

• ¿En qué se diferencia? En cualquier lugar del mundo, aunque no sientas que perteneces a él.

Los valores son creencias e ideales

Los valores también pretenden guiar los comportamientos. Los valores dan forma a esa ambigua palabra que circula por los departamentos de RRHH de las empresas, cultura: cómose comporta la gente cuando nadie la está mirando. Los valores de tu organización pueden informar de tu visión o misión, y de cómo vas a conseguirla.

A menudo se hace referencia a los valores como tu brújula. Una brújula te dice en qué dirección está el norte o el sur, pero no en qué dirección viajar; esa decisión debes tomarla tú mismo. Del mismo modo, tus valores te ayudarán a determinar lo que está bien o mal para tu empresa, pero no qué dirección tomar; ahí es donde entran en juego tu visión y tu misión.

Tu visión es tu destino final, y tu misión te dice qué dirección seguir para llegar a ese destino. Toma como ejemplo los valores de InVision App: "Cuestiona las suposiciones. Piensa en profundidad. Iterar como estilo de vida. Detalles, detalles. El diseño está en todas partes. Integridad". Dan a los empleados una guía para tomar decisiones durante su trabajo.

He aquí un ejemplo sencillo: si fueras comprador en Whole Foods Market, una gran tienda de comestibles ecológicos principalmente en Estados Unidos (y recientemente adquirida por Amazon), y siguieras el valor "Vendemos los productos naturales y ecológicos de mayor calidad disponibles", ¿seleccionarías alimentos que contienen ingredientes artificiales para almacenarlos en las tiendas? Esperaríamos que no, ya que ese valor debería decirte que esa es la dirección equivocada para la empresa.

La mayoría de las hojas de ruta proporcionan muchos detalles sobre lo que pretendes ofrecer sin el contexto de una visión, misión o valores. Si primero estableces esa base esbozando tu visión y tu estrategia para conseguirla, los detalles que proporciones -en los temas, características, funciones, entregables, servicios, actividades, etc.- ofrecerán una imagen más clara a todas las partes interesadas en tu hoja de ruta. Apoyarán y contribuirán a esos cimientos, en lugar de cargar ellos mismos con la esperanza de que las partes interesadas reconstruyan todo por su cuenta.

Una vez definidos estos conceptos, hablemos ahora más en profundidad de cómo informan tu hoja de ruta del producto.

Visión del producto: Por qué existe tu producto

La visión del producto aclara por qué sacas un producto al mercado en primer lugar, y qué significará su éxito para el mundo y para la organización. La visión es la razón deser de todo el esfuerzo, y constituye la base de la hoja de ruta. Como hemos mencionado anteriormente para la visión, es el destino al que piensas llegar.

La Universidad Capella fue una de las primeras en innovar en la enseñanza superior online. Su éxito inicial se debió a que ofrecía experiencias de aprendizaje en línea de alta calidad, pero cuando otros empezaron a seguir su ejemplo, necesitaron diferenciar sus ofertas.

Una idea clave surgió cuando descubrieron que incluso una conexión personal reducía drásticamente la probabilidad de que el estudiante abandonara los estudios, y que el acceso online a la ayuda económica y a recursos similares reducía el volumen de llamadas telefónicas a las líneas directas de asistencia y se traducía en estudiantes más satisfechos. Esto les llevó a una visión de producto de "ofrecer toda la experiencia universitaria con éxito a través de la web", según Jason Scherschligt, que gestionó la experiencia online de Capella. Fundamentalmente, esta visión incluía no sólo el acceso a los espacios de aprendizaje académico, sino también la funcionalidad administrativa, los recursos de apoyo (soporte técnico, un centro de orientación profesional, recursos de escritura, servicios para discapacitados y una biblioteca en línea) y una red privada de compañeros, profesores y antiguos alumnos.

"El trabajo de visión fue fundamental para el éxito de esta iniciativa", explica Scherschligt. "Aunque empezó como una simple actualización de un portal ERP [Planificación de Recursos Empresariales], se convirtió en una propiedad mucho más valiosa para la organización gracias a una visión y una narración sólidas. Concebimos inicialmente la iniciativa en 2008, lanzamos la primera versión en junio de 2009, y sigue siendo el corazón de la experiencia online de Capella."

Una visión clara del producto facilitó que Scherschligt y su equipo vincularan cada decisión y cada prioridad al resultado que querían para los estudiantes -una experiencia universitaria completa a través de la web- y desarrollaran lo que llamamos "temas" basados en esos resultados deseados.

Es probable que alguien, en algún lugar de tu organización, tenga una visión del producto. Esto no sirve de nada a nadie si se queda atascado en la cabeza de esa persona. Si tu directora general tiene una visión pero no la comunica al resto de la organización, puedes apostar a que habrá dificultades cuando llegue el momento de tomar decisiones y ella no esté presente.

Si tu organización tiene varios productos, es probable que la visión del producto sea diferente de la visión corporativa, aunque siga apoyándola y derivando de ella. Por ejemplo, la visión de producto de Google Search es "proporcionar acceso a la información del mundo en un clic". Es fácil ver cómo eso se deriva directamente de la misión más amplia de la empresa: "organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil".

Para crear una visión de producto, sugerimos empezar con la "plantilla de propuesta de valor" de Geoffrey Moore (también conocida como "plantilla de discurso de ascensor") de su libro Cruzar el abismo (HarperBusiness). La hemos adaptado ligeramente para utilizarla en la hoja de ruta del producto.

Plantilla de propuesta de valor

Para:[cliente objetivo]

Quién:[necesidades del cliente objetivo]

El:[nombre del producto]

Es una[categoría de producto]

Eso:[beneficio del producto/motivo de compra]

A diferencia de:[competidores]

Nuestro producto:[diferenciación]

Ejemplo para nuestra manguera Wombat

Para propietarios aficionados al paisajismo

Que necesitan una manguera fiable que sobreviva a un uso repetido

La manguera de jardín Wombat

Es un sistema de suministro de agua

Que ofrece un funcionamiento fiable en cualquier condición

A diferencia de la competencia

La manguera de jardín Wombat es indestructible y ofrece un suministro de agua ininterrumpido

Luego da un paso más y vincula esta frase a la estrategia de tu empresa añadiendo una descripción:

Apoya nuestro[objetivo(s)]

Por último, para reducirlo a una declaración de visión, intenta comprimir esa información en lo siguiente:

Un mundo en el que el[cliente objetivo] ya no sufre el[problema identificado] gracias al[producto] del quese [beneficia].

Ejemplo de manguera de jardín Wombat:

• Un mundo en el que los aficionados estadounidenses al paisajismo[cliente objetivo] puedan disponer de un sistema de riego más predecible y automático[problema identificado] que perfeccione su césped[beneficio] con un sistema eficaz de suministro de agua[producto].

Se centra en el quién (cliente objetivo), el qué (problema que resuelve) y el por qué (beneficio que recibe). Además, también ayuda redactar toda la información anterior para llegar a una visión clara del producto. Somos conscientes de que esto puede parecer una fórmula, y de que una declaración de visión "plug-and-play" tiene sus inconvenientes, cuando debería ser única y específica para tu producto y tu negocio. Sin embargo, esta plantilla es una gran herramienta cuando empiezas de cero, o si has establecido una visión del producto y necesitas una comprobación visceral para determinar si tienes algo sólido que impulse tu estrategia de producto y tu hoja de ruta.

Algunos equipos de producto lo reducirán aún más, limitándose al beneficio y al diferenciador del producto.

A[beneficio obtenido] por[diferenciador del producto]

Ejemplo de manguera de jardín Wombat:

Perfeccionar el césped americano perfeccionando el suministro de agua.

"Cuando se hace bien, la visión del producto es una de nuestras herramientas de contratación más eficaces, y sirve para motivar a las personas de tus equipos para que vengan a trabajar cada día. Las personas fuertes en tecnología se sienten atraídas por una visión inspiradora; quieren trabajar en algo significativo."

Marty Cagan, fundador de Silicon Valley Product Group y autor de Inspired

Dualidad del beneficio para la empresa y el cliente

Ya que hablamos de visión, no olvidemos la perspectiva de la organización. Una visión del éxito de la empresa podría ser "gestionar el mejor negocio minorista especializado omnicanal de Estados Unidos" (Barnes & Noble) o ser "un importante actor de plataformas como Salesforce y Hubspot" (Contactually). Una visión interna como ésta es tan importante como una motivada externamente. Trabajan juntas de forma simbiótica para hacer algo grande.

Reconocer que necesitas ganar dinero para mantener el negocio y cumplir tu visión de un mundo mejor es saludable, y te permite mantener debates abiertos sobre ideas que sirvan a ambas visiones o sólo a una de ellas.

Sin embargo, una advertencia sobre las declaraciones de visión internas es que pueden centrarse demasiado en la empresa y no incluir al cliente . La famosa visión de Microsoft de "un ordenador personal en cada escritorio ejecutando software de Microsoft" de los años 80 es un gran ejemplo. En aquel momento, describía un mundo aspiracional futuro en el que el beneficio para Microsoft es evidente, pero al que es inherente el beneficio para cada individuo por tener un ordenador en su escritorio. Se podría argumentar que esta visión fracasa al servicio de los clientes de Microsoft y está demasiado centrada en Microsoft. Mientras escribimos este libro utilizando una combinación de MacBooks, tabletas y ordenadores de sobremesa, somos plenamente conscientes del beneficio de un ordenador personal. Hoy ese beneficio está claro, pero en los años 80 venía con un beneficio implícito para el cliente, así que funcionó. Hoy esa visión podría quedarse corta, ya que está demasiado centrada en Microsoft y los tiempos han cambiado con respecto a un ordenador en el escritorio de todo el mundo (ahora está en tu bolsillo, y pronto será omnipresente). Como puedes imaginar, ya no es la visión de Microsoft en el momento de escribir este libro.

Estrategia de producto: Cómo lograr tu visión

Tu estrategia de producto es el puente que conecta tu visión de alto nivel con los detalles de tu hoja de ruta. Y para muchas empresas, la estrategia de producto es el principal contribuyente a su estrategia empresarial general. Esto hace que sea crucial que utilices la estrategia de producto como punto de partida de tu hoja de ruta.

Si tu visión del producto incluye satisfacer las necesidades de un grupo de personas, entonces tu estrategia de producto simplemente lo hace más explícito y concreto explicando un poco cómo. Normalmente, esto adopta la forma de objetivos. Por ejemplo, SpaceX espera cumplir su elevada (literalmente) visión de "hacer que ir a Marte sea una realidad durante tu vida".

Para garantizar la viabilidad económica de su plataforma de marketing relacional, Contactually ha definido objetivos empresariales para aumentar el número de clientes potenciales, el precio medio de venta, la conversión de pruebas y la retención de clientes.

Además, Contactually ha combinado eficazmente objetivos empresariales internos y externos en sus temas. Su estrategia empresarial consiste en crecer en "el mercado profesional inmobiliario durante el próximo año", al tiempo que planea "expandirse a otros segmentos en el futuro". Esta estrategia empresarial permite a Contactually combinar las necesidades del mercado con las suyas propias. Convirtamos esto en estrategia de producto, y veamos cómo está separada, pero muy relacionada, con los objetivos empresariales.

Objetivos y resultados clave

Identificar los objetivos empresariales que enlazan con tu visión es fundamental para hacer realidad esa visión. Está muy bien decir: "Imaginamos un mundo en el que el teletransporte instantáneo de un lugar a otro haga que las opciones de viaje no supongan ningún esfuerzo". Sin embargo, si no tienes objetivos específicos que alcanzar por el camino, esa visión será difícil de poner en práctica porque habrá demasiadas direcciones diferentes de producto, tecnología y negocio que tomar para llegar allí. (Aunque si haces realidad el teletransporte, por favor, dínoslo; ¡tenemos colectivamente demasiadas millas de viajero frecuente!)

A menudo denominados objetivos y resultados clave (OKR), son una forma estupenda de emparejar los objetivos de tu empresa con los criterios de éxito. La premisa del marco OKR es que los objetivos son metas cualitativas específicas, y los resultados clave son medidas cuantitativas del progreso hacia la consecución de esos objetivos. La primera aplicación de los OKR la llevó a cabo Andrew Grove en Intel a principios de los años 80, como relata en su libro High Output Management (Vintage). Muchas organizaciones conocidas -Google, Uber, Zynga y LinkedIn, por nombrar sólo algunas- utilizan hoy los OKR en sus operaciones. Christina Wodtke, autora de Radical Focus (Boxes & Arrows), adoptó el marco de los OKR para establecer objetivos personales y también escribió un breve ebook dedicado a los OKR para productos.

He aquí algunas directrices sobre los OKR aplicables a la hoja de ruta de los productos:

• Todo en la hoja de ruta debe estar vinculado al menos a uno de tus objetivos.

• Limítate a un número manejable de objetivos; según nuestra experiencia e investigación, menos de cinco parecen ser los más eficaces.

• Céntrate en los resultados, no en la producción.

Hemos entrevistado a docenas de equipos y hemos descubierto que, aunque cada equipo de producto tiene métricas únicas, existen algunos patrones.

Los 10 objetivos empresariales universales

Hemos destilado todos los objetivos empresariales que hemos encontrado en una lista de 10 que pueden aplicarse a casi cualquier producto, independientemente de si es un producto de hardware, software o servicios. Siempre que preguntamos "por qué" suficientes veces sobre un tema, característica, solución, programa u otra iniciativa de la hoja de ruta propuesta, parece que siempre volvemos a uno de estos objetivos subyacentes.

Para cada uno de estos objetivos universales, hemos enumerado un tema, solución u otra iniciativa de Manguera Wombat Garden que podría haber estado motivada por ese objetivo subyacente. También hemos sugerido un resultado clave que podría utilizarse para medir el éxito en la consecución de ese objetivo.

Es probable que tu producto tenga un objetivo organizativo (o dos, o cinco) que se parezca a cualquiera de estos. Ten en cuenta que no son objetivos orientados al cliente, aunque los objetivos internos y los orientados al cliente deben reforzarse mutuamente (hablaremos más sobre los objetivos orientados al cliente en el Capítulo 5). Bryan Dunn, vicepresidente de Gestión de Productos de Localytics, plantea una gran pregunta: "¿Qué tipo de producto necesitamos para alcanzar esos objetivos empresariales?". Por ejemplo, trabajar en la mejora de la usabilidad aumentará el valor de vida del cliente (LTV) al disminuir la rotación. El objetivo para el cliente es una mejor experiencia de usuario; el objetivo para el producto es disminuir el churn y aumentar el LTV. La dualidad que hemos mencionado anteriormente está equilibrada.

Tabla 4-1. Los 10 objetivos empresariales universales

Objetivo Universal	Tema o solución Wombat	Wombat Resultado clave
Valor sostenible
Apoyar el valor principal del producto	Indestructibilidad	Imprescindible para el primer barco
Crear barreras a la competencia	Materiales patentados de marca	Imprescindible para el primer barco
Crecimiento
Aumentar la cuota de mercado	Programa de intercambio competitivo	5% de cuota en la primera temporada
Satisfacer más demanda	Pon otra planta en línea	Reduce los incidentes de falta de existencias a <10%.
Desarrollar nuevos mercados	Versión para contratistas	Ventas de 200.000 unidades de contratistas en la primera temporada
Mejorar los ingresos recurrentes	Complementos consumibles	Tasa de recompra del 65
Beneficios
Apoyar precios más altos	10 años de garantía	Un aumento del precio del 20% no reduce el volumen unitario >5%.
Mejorar el valor de vida	Los conectores patentados desalientan la mezcla de marcas	LTV medio +30% en la segunda temporada
Costes más bajos	Embalaje interno	Reducir el coste del producto acabado en un 15% en 12 meses
Aprovechar los activos existentes	Desarrollar una versión de marca blanca para otras marcas	Generar >1 millón de dólares con la capacidad no utilizada de la planta en los primeros 12 meses

Volvamos al ejemplo de Contactually. Expresa su estrategia de producto para el próximo año en tres objetivos, cada uno con criterios de éxito medibles:

1. "lanzar nuevas funciones o servicios por los que los agentes inmobiliarios pagarán más dinero".

2. "mejorar el conjunto de funciones de nuestros planes existentes para que los compren más usuarios".

3. "mejorar nuestra funcionalidad de equipo para satisfacer mejor las necesidades de los jefes de equipo".

Cada uno de estos temas está vinculado a un objetivo que puede medirse mediante resultados clave específicos, y su hoja de ruta así lo refleja. Este enfoque de la hoja de ruta basado en objetivos internos hace que la dirección esté muy clara para los equipos internos. En este caso, en lugar de basarse en las necesidades del cliente, cada objetivo se centra en un beneficio empresarial cuantificable que el trabajo está diseñado para conseguir (mayor precio medio de venta o mayor tasa de renovación, por ejemplo). Esta hoja de ruta "basada en los resultados" deja claro por qué cierto trabajo es importante, e incluso permite a Contactually dejar marcadores de posición para características aún por concebir. Este marco también da cabida a cosas que no suelen incluirse en las hojas de ruta de los productos, como la corrección de errores y las mejoras de infraestructura, al proporcionar la justificación empresarial de ese trabajo.

Consulta los capítulos 5 y 6 para obtener más información sobre cómo identificar y resolver las necesidades de los clientes.

Esta hoja de ruta de Contactually está diseñada para apoyar los debates internos sobre los objetivos empresariales y qué parte de los recursos de la empresa se asigna a cada uno. Los entregables específicos de cada mes se minimizan comparativamente, ya que son los resultados (más sobre esto en un minuto).

Por supuesto, una hoja de ruta basada principalmente en objetivos empresariales internos no sería apropiada para compartirla con clientes o socios de canal. A los clientes no les interesan tus métricas internas ni tu esfuerzo por desarrollar una nueva plataforma técnica; sólo les importa cómo les añadirás valor a ellos o a su negocio. A estas partes interesadas externas tampoco les interesa tu asignación de recursos, a menos que les muestre que estás centrando un conjunto sustancial de recursos en su problema o idea de función favoritos.

Todo esto plantea la pregunta: ¿cómo sabes si has alcanzado esos objetivos? Tienes métricas para seguir tu progreso. ¿Y a quién no le gusta una buena métrica?

Figura 4-1. Hoja de ruta de Contactually basada en resultados

Resultados clave (y métricas)

Una de las cosas más importantes que debe hacer un profesional del producto antes de lanzarlo es definir cómo se medirá el éxito de ese producto, o sus indicadores clave de rendimiento (KPI). Estos KPI suelen ser las métricas que utilizas para medir los resultados clave de tus OKR. Son datos que te proporcionan información significativa sobre cómo está funcionando tu producto. El proceso de elegir qué métricas capturar puede ser complicado, y te beneficiarás enormemente de la exposición y la experiencia. Para el nuevo responsable de producto, tenemos un consejo clave: encuentra un equilibrio con la cantidad de datos que analizas. De tres a cinco objetivos suelen ser suficientes, y las métricas para medirlos no deben ser exponenciales. A veces puedes tener una sola métrica. (Tu kilometraje puede variar, pero recuerda que cuantos más objetivos, probablemente menos enfoque puedas darles. Consulta el Capítulo 7 si necesitas ayuda para establecer prioridades). Si te lleva más de una hora revisar tus datos a alto nivel cada semana, diríamos que estás intentando seguir e interpretar demasiadas métricas. El análisis de datos es una parte importante de tu proceso de elaboración de la hoja de ruta del producto, pero no quieres que sea tan oneroso que consuma demasiado tiempo.

A medida que tu producto crezca y que tu equipo de producto sea cada vez mejor a la hora de probar soluciones y mejorar la funcionalidad, tu enfoque de la recopilación de datos siempre puede volverse más sofisticado. Dicho esto, también tienes que asegurarte de definir suficientes métricas de éxito para poder captar realmente información valiosa. El mero seguimiento de los ingresos no es suficiente si quieres crear un producto que proporcione un valor duradero. Una métrica como los ingresos por sí sola sin duda te dirá que algo no funciona, pero sólo cuando sea demasiado tarde. Según nuestra experiencia, empezar con un puñado de KPI es un punto de partida bueno y manejable.

Además de las métricas específicas del producto, incorporar las opiniones de los clientes puede darte una imagen más sólida de los comportamientos de tus usuarios. Probablemente hayas oído hablar de la puntuación neta del promotor como medida cuantitativa de la opinión cualitativa de los clientes. No hay nada como hablar con tus clientes cara a cara y escucharles hablar sobre cómo utilizan, les gusta y/o les disgusta tu producto. Esta combinación de datos cuantitativos y cualitativos es poderosa cuando se ejecuta bien. Una vez que dispongas de un sistema fiable para definir el seguimiento y analizar los resultados, podrás utilizar esa información para informar y priorizar tu hoja de ruta.

En relación con el objetivo de Contactually de "mejorar el conjunto de funciones de nuestros planes existentes para que los compren más usuarios", los resultados clave podrían ser "un aumento de la base de usuarios del 5% en el transcurso de un periodo de tiempo específico" (un trimestre, un año, etc.) y métricas específicas de las funciones, como "el tiempo necesario para redactar y enviar un correo electrónico se ha reducido en un 10%", lo que indica que se ha mejorado la usabilidad de esa parte del producto. Ten en cuenta que puede haber varios resultados clave para cada objetivo, ya que pueden ser necesarias diferentes medidas para determinar si se ha cumplido un objetivo.

Resultado frente a producción

La conocida bloguera de Harvard Business Review, Deb Mills-Scofield, da un gran ejemplo al distinguir lo que ofreces (producto) de las razones por las que lo haces (resultado): "Definamos los productos como el material que producimos, ya sea físico o virtual, para un tipo específico de cliente, por ejemplo, sillas de coche para bebés. Y definamos los resultados como la diferencia que marcan nuestras cosas: mantener seguro a tu hijo en el coche". Su resumen es la mejor forma de entender estos términos: "Los resultados son la diferencia que marcan los productos".

Hemos dicho varias veces que tu hoja de ruta debe centrarse en los resultados más que en los productos. No obstante, a veces se te pedirá que proporciones detalles más concretos sobre lo que piensas entregar como parte de tu estrategia para alcanzar tu visión. SpaceX mostró diagramas de diseños de naves espaciales y vídeos de aterrizajes en Marte para dar una idea de lo que pretende ofrecer. Las empresas de videojuegos como Nintendo son famosas por sus tráilers cinemáticos diseñados para abrir el apetito de los jugadores sin comprometerse a dar detalles. Por otra parte, los fabricantes de componentes electrónicos suelen proporcionar especificaciones con meses o incluso años de antelación a sus socios fabricantes de equipos originales, por lo que el nivel de detalle dependerá del público al que se dirija tu hoja de ruta.

El riesgo de una hoja de ruta centrada en los resultados suele equivaler a un equipo de producto que lanza una característica tras otra, sin ningún vínculo con la razón de esas características. Una fábrica de funciones es el término que se utiliza a menudo para describir a estos equipos. Has lanzado un montón de funciones; la pregunta clave es: ¿han conseguido el resultado que buscabas?

Temporización

Cuando se trata de fechas en tu hoja de ruta, hay mucha contención. Muchas partes interesadas esperan que la hoja de ruta les diga exactamente qué pueden esperar y cuándo. Sin embargo, ese tipo de artefacto no es una hoja de ruta: es un plan de proyecto o un plan de lanzamiento. Michael Salerno, vicepresidente de producto de Brainshark, lo explica de forma sencilla: "Una hoja de ruta no es un plan de lanzamiento. Una hoja de ruta es una secuencia de prioridades de las partes interesadas y requiere viabilidad conceptual para su entrega. Un plan de lanzamiento requiere una definición rigurosa del alcance y una planificación de la capacidad de ingeniería".

Sin embargo, esto no exime a una hoja de ruta de incluir plazos; de hecho, en el Capítulo 2 enumeramos los plazos como un componente esencial de las hojas de ruta de los productos. Pero como explica Jim Garretson, Director de Producto de Candescent Health, "no vinculamos las expectativas a plazos lejanos de la hoja de ruta. La hoja de ruta tiene que contar la historia del producto, pero no tiene que acertar los días". Así que, en lugar de fechas y características concretas, recomendamos plazos menos específicos que enero de 2017, o incluso el segundo trimestre de 2018. Los plazos sueltos como Ahora, Próximo y Más tarde pueden satisfacer a los equipos y a las partes interesadas sin ofrecer fechas de entrega concretas. Deja los detalles para los planes de lanzamiento y de proyecto.

Somos conscientes de que, en algunos casos, tu producto debe estar listo para una fecha determinada; por ejemplo, cuando tu software está integrado en otro producto con plazos de producción estrictos, como cuando el software inicial se carga en un televisor. Pero seguimos sosteniendo que este nivel de especificidad debe estar en el nivel del proyecto o del plan de lanzamiento, y no en la hoja de ruta.

Caso práctico: SpaceX

En septiembre de 2016, Elon Musk, director general de SpaceX (y Tesla Motors), anunció su hoja de ruta para colonizar Marte. Su presentación y su visión general de la hoja de ruta son un gran ejemplo de cómo se conjugan la visión del producto, la estrategia, los objetivos empresariales y los temas.

Visión del producto

Empecemos con la declaración de visión corporativa publicada por SpaceX:

SpaceX se fundó con la convicción de que un futuro en el que la humanidad esté explorando las estrellas es fundamentalmente más emocionante que otro en el que no lo estemos. En la actualidad, SpaceX está desarrollando activamente las tecnologías que lo harán posible, con el objetivo último de hacer posible la vida humana en Marte.

Esta declaración contiene elementos de visión, misión y valores. Las distinciones no son importantes aquí; lo importante es que Musk esbozó una aspiración para la empresa, una razón por la que existe y una declaración clara de cómo nos beneficiaremos todos si tienen éxito.

Para que el beneficio fuera totalmente claro, señaló:

La alternativa a una extinción es convertirse en una especie multiplanetaria.

Utilizando la palabra producto de forma un tanto imprecisa, el primer gran componente de la visión de producto de SpaceX es "crear una ciudad autosuficiente en Marte". ¿Por qué Marte? En relación directa con la misión de la organización, Elon lo describe como "la mejor opción entre los planetas cercanos para una civilización autosuficiente".

Objetivos empresariales

Musk comienza su discusión sobre la estrategia esbozando el problema clave para llevar gente a Marte: el dinero. Calcula que actualmente costaría unos 10.000 millones de dólares por persona. Por tanto, "no hay coincidencia entre la gente que quiere ir y la que puede permitírselo". Para que la emigración a Marte sea viable en el mercado, SpaceX tendría que "reducir el coste al equivalente de una casa en EEUU: unos 200.000 dólares". Eso suena a objetivo empresarial con un resultado clave incorporado.

Temas

Musk se pregunta entonces, para que esta estrategia sea viable, ¿qué tendría que ser cierto? Su equipo ha investigado y definido los temas de esta manera:

• Reutilización completa de la nave espacial

• Repostaje en órbita

• Producción de propulsores en Marte

• Propulsor adecuado

Estos cuatro temas no describen la tecnología o solución concreta, sino que son todos subobjetivos del objetivo de asequibilidad. Cada uno de estos subobjetivos puede ser también un tema (hablaremos más de los subtemas en el Capítulo 6) que puede formar parte de la hoja de ruta.

Resultados clave

Los resultados clave para los objetivos vinculados al primer tema de "Reutilización completa de la nave espacial" podrían ser:

• El coste total de mercado es de 200.000 $ o inferior.

• La reutilización del transporte por cohete es del 90% o superior.

• En Marte se pueden producir toneladas de propulsante.

Resumen

Los principios rectores que forman una visión del futuro para tu cliente y tu organización, y una estrategia para alcanzarlos, son ingredientes esenciales de una hoja de ruta convincente. Enmarcar el calendario y los entregables de tu producto dentro de estos cubos te ayudará a establecer, explicar y conseguir la alineación de tu hoja de ruta.

Dividir la parte de estrategia de tu hoja de ruta en objetivos y resultados clave te permitirá dirigir tus esfuerzos de desarrollo de productos hacia resultados mensurables, en lugar de hacia productos específicos como características y funciones. Centra tus esfuerzos de medición en menos de cinco objetivos que supongan la mayor diferencia para el éxito de tu cliente y de tu organización.

En los capítulos 5 y 6 veremos cómo descubrir y centrarnos en resolver estas necesidades clave de los clientes.