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Agile Führung - Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen

by Jan Ahrend, Steffi Triest

February 2023

Intermediate to advanced

292 pages

7h 20m

German

mitp Verlag

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1.1 Das Agile Mindset1.1.1 Der lageorientierte Erdulder1.1.2 Handlungsorientierte Gestalter1.2 Denk- und Handlungsmuster1.3 Glück und Erfolg1.3.1 PERMA in Verbindung mit Agilität1.3.2 Entwicklung von Glück1.4 Emotionsregulation1.4.1 Karte der Emotionen in einer Retrospektive (Teamcoaching)1.4.2 Emotionsregulation im Einzelcoaching1.4.3 Emotionsregulation im Selbstcoaching1.5 Innere Persönlichkeitsanteile1.5.1 Schritt 1 – Das Problem1.5.2 Schritt 2 – Persönlichkeiten entwerfen1.5.3 Schritt 3 – Das Theaterstück beginnt1.5.4 Schritt 4 – Das Theaterstück umschreiben1.6 Mit Beispiel vorangehen1.7 Agile Techniken1.7.1 Das Planen1.7.2 Die Umsetzung1.7.3 Schritt 3 – Der Review1.8 Literaturempfehlungen zum Kapitel
2.1 Agiles Mindset und Werte im Team2.2 Das Spielfeld und seine Regeln2.2.1 Shared Vision2.2.2 Kunden-Feedback2.2.3 Co-Creation2.2.4 Lieferprozess – Liefern in kleinen Chargen2.2.5 Zyklische Lieferung2.2.6 KISS – Keep it simple and small2.2.7 KVP – kontinuierliche Verbesserung2.2.8 Performance-Kennzahlen2.2.9 Teamprozess und Teamverantwortung2.2.10 Interdisziplinäre Teams2.2.11 T-Shaped Profile2.2.12 Moderierende Führung2.2.13 Integrierte Reflexions- und Lernprozesse2.2.14 Beispiel-Setup2.2.15 Auftraggeber-Prozesse2.2.16 Prozesse des Dienstleisters2.3 Selbstorganisation2.3.1 Managergeführt2.3.2 Selbstgesteuert2.3.3 Selbstgestaltet2.3.4 Selbstständig2.3.5 Dezentralisation2.3.6 Zentrale Service-Teams2.3.7 Redundanz2.4 Agile Rollen2.5 Das Serving-Leadership-Konzept2.5.1 Coaching und Perspektivwechsel2.5.2 Therapie2.5.3 Mentoring2.5.4 Training2.5.5 Coaching2.5.6 Einzelcoaching2.5.7 Agile Coaching – Teamcoaching2.5.8 Feedback geben und nehmen2.5.9 Feedback geben2.5.10 Beobachtungen des Verhaltens2.5.11 Empfindungen / Eindrücke2.5.12 Einschätzung der Wirkung / Wunsch2.5.13 Feedback nehmen2.5.14 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 1 (Klaus/Wilhelm) – Das Geben und Annahmen von Feedback2.6 Mit Fragen führen2.7 Besonderheiten bei virtuellen Teams2.7.1 Tools und Medien2.7.2 Nähe in der Ferne2.7.3 Zusammenarbeit2.7.4 Sprache2.7.5 Zeit2.7.6 Good Practice für virtuelle Zusammenarbeit zusammengefasst2.8 Besonderheiten bei interkulturellen Teams2.8.1 Dimensionen der nationalen Kultur2.8.2 Machtdistanz (PDI – Power Distance Index)2.8.3 Individualismus (Individualism versus Collectivism – IDV)2.8.4 Maskulinität (Masculinity versus Femininity – MAS)2.8.5 Unsicherheitsvermeidungsindex (Uncertainty Avoidance Index – UAI)2.8.6 Langzeitorientierung (Long-Term Orientation – LTO)2.8.7 Genuss (Indulgence versus Restraint – IVR)2.9 Grenzen der Selbstorganisation2.9.1 Die Transformation2.9.2 Grenzen des Denkens und Vertrauens2.9.3 Die Größe der Einheiten2.9.4 Konflikte im Team2.9.5 Ressourcenkürzungen2.9.6 Angst2.9.7 Diskussions-Teams2.9.8 Falsches Setup2.9.9 Überforderung der Menschen2.9.10 Burn-out und Krankheit2.9.11 Regulative Themen und gesetzliche2.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel
3.1 Führung als und im Team3.1.1 Führungsmodell der Rollen3.1.2 Ausgewogenheit als Ziel3.1.3 Zuordnung der »herdenbezogenen« Rollen zu den Logical Levels (Kapitel 1)3.1.4 Beispiel: Reorganisation und Budgetkürzung3.2 Ergänzung für die dominante Rolle3.2.1 Neue Autorität3.2.2 Die Elemente im Detail3.2.3 Selbstführung3.2.4 Präsenz3.2.5 Reflexion3.2.6 Beharrlichkeit / Deeskalation3.2.7 Wiedergutmachung3.2.8 Führungskoalitionen3.2.9 Transparenz3.2.10 Die Wirkung von neuer Autorität auf Agilität3.2.11 Beispiel: Den Rahmen setzen3.3 Ergänzung für die Wächter- und Raubtierrolle3.3.1 Fortsetzung Beispiel 4.13.4 Ergänzung für die Rolle des Visionärs3.4.1 Vision und Purpose (Unternehmenszweck)3.4.2 Horizont 1 – Gewinn3.4.3 Horizont 2 – Wachstum3.4.4 Horizont 3 – Potenzial3.4.5 Beispiel: Visionen entwickeln3.5 Ergänzung für die begleitende Rolle3.5.1 Wertschätzung3.5.2 Zuhören3.5.3 Vertrauen3.5.4 Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche3.5.5 Karriere-Coach3.5.6 Performance-Netzwerk3.5.7 Rollenwechsel3.5.8 Beispiel: Begleiten statt dirigieren3.6 Sie werden beobachtet3.7 Der Rahmen von Führung und Selbstorganisation3.7.1 Schnitt entlang der Vision / des Produkts3.7.2 Führungsspanne wird größer3.7.3 Netzwerke können Kompetenzführung übernehmen3.7.4 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 23.8 Besonderheiten agiler Innovationen3.8.1 Open Innovation3.8.2 Hackathons oder Innovation Days3.8.3 20% for Free3.8.4 Innovationsbörsen3.8.5 Terminbörsen3.9 Grenzen von Agilität3.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel
4.1 Elemente der agilen Organisation4.1.1 Das kulturelle Subsystem4.1.2 Das soziale Subsystem4.1.3 Das physische Subsystem4.2 Entwicklungsphasen agiler Organisationen4.2.1 Pionierphase4.2.2 Differenzierungsphase4.2.3 Integrationsphase4.2.4 Assoziationsphase4.2.5 Fallbeispiel: MANZ4.3 Strukturen agiler Organisationen4.3.1 Dezentral4.3.2 Stabsfunktionen als Service-Center4.3.3 Flachere Hierarchien4.3.4 Soziokratie4.3.5 Soziokratie 3.04.3.6 Holokratie4.3.7 Selbstorganisierte Teams – Buurtzorg4.3.8 Netzwerk – Morning Star4.4 Agile Change – Weg und Ziel4.4.1 Agiles Portfolio an Experimenten4.5 Organisationale Fitness und Resilience4.5.1 Fachkompetenz4.5.2 Kreativität4.5.3 Empathie4.5.4 Simplicity4.6 Literaturempfehlungen zum Kapitel
5.1 Persönliche Achtsamkeit5.2 Achtsamkeit im Team5.3 Achtsamkeit in der Führung5.4 Achtsamkeit in der Organisation

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Kapitel 4

Organisationsentwicklung und Agilität

In einer VUCA-Welt, die agiles Arbeiten zur Folge hat, sind Marktbegleiter oft in einem anderen Bereich und Ausmaß erfolgreicher als in einem vorhersagbaren und überschaubaren Kontext.

Zugleich wird die Strategie von Unternehmen durch die Agilität flexibler.

Natürlich wirkt sich agiles Vorgehen nicht nur auf der strategischen Ebene aus.

Agilität hat Einfluss auf viele verbundene Unternehmensbereiche. Nur wenn alle Elemente zusammenpassen, erzeugt das im Ergebnis mehr Beweglichkeit und Schnelligkeit. Dieser Zusammenhang der Elemente lässt sich gut über Organisationsmodelle beschreiben. Wichtig für den Weg in die Agilität ist es, eine für das Unternehmen passende Balance zu finden.

Jedes Unternehmen ...

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Agile Führung -- Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen

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ISBN: 9783747506240

Agile Führung - Mitarbeiter und Teams erfolgreich führen und coachen

by Jan Ahrend, Steffi Triest

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