Cloud Native Transformation

Kapitel 4. Jenseits von Mustern: Verhalten, Vorurteile und das Management der Evolution

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Wir Menschen, die wir an der Spitze der Evolution stehen, halten uns gerne für logisch und rational - und nicht für Tiere, die von Impulsen und Instinkten gesteuert werden. Tatsächlich aber sind wir anfällig für alle möglichen erwiesenen Vorurteile, kognitiven Macken und mentalen Abkürzungen. Diese kognitiven Verzerrungen haben unseren Jäger- und Sammlervorfahren vermutlich gute Dienste geleistet, denn sie ermöglichten eine schnelle Entscheidungsfindung: Wenn wir es mit einem Raubtier zu tun hatten, war Geschwindigkeit wichtiger als Genauigkeit.

Viele dieser Vorurteile sind uns noch immer sehr nützlich. Wenn uns ein Fremder verfolgt, während wir nachts allein spazieren gehen, ist unser Kampf-oder-Flucht-Instinkt wertvoller als eine Diskussion über die ungleiche Verteilung des Reichtums in unserer Gesellschaft mit dem Fremden. Aber manchmal können uns genau diese Vorurteile dazu bringen, völlig irrational zu denken und zu handeln - zu unserem eigenen Nachteil.

Auf können kognitive Vorurteile dazu führen, dass wir versuchen, ein hochmodernes, verteiltes Microservice-System aufzubauen, indem wir den traditionellen (bequemen) Ansätzen folgen, mit denen wir in den letzten zwei Jahrzehnten Software entwickelt haben. In diesem Kapitel werfen wir einen Blick auf die kognitiven Voreingenommenheiten und erörtern, welche sich am ehesten auf eine Cloud-Transformation auswirken - und wie einige Voreingenommenheiten genutzt werden können, um den Erfolg zu fördern, anstatt ihn zu behindern.

Stell dir ein kommerzielles Bauunternehmen in deiner Stadt vor, das gut etabliert und erfolgreich ist und dafür bekannt ist, solide und hochwertige Wohngebäude zu bauen. Jetzt stell dir vor, dass die Verantwortlichen des Unternehmens beschließen, ihr Geschäftsfeld zu erweitern: Sie beginnen mit dem Bau von Brücken. Nach der Hälfte des ersten Brückenprojekts wird jedoch klar, dass etwas nicht stimmt. Diese Brücke hat Türen, Schornsteine und sogar dekorative Erkerfenster -alles Dinge, die das Unternehmen bei früheren Projekten immer mit großem Erfolg eingebaut hat. Natürlich haben Schornsteine und Fenster in einer Brücke keinerlei Nutzen. Sie könnten die neue Konstruktion sogar weniger stabil und sicher machen. Aber so hat das Unternehmen schon immer gebaut und so hat es das auch bei seinem neuesten Projekt getan.

Klingt lächerlich, oder? Ein Fehler, den niemand jemals machen würde. Eine Sache, die in der realen Welt nie passieren könnte.

Leider ist das der Fall. Das Äquivalent der Cloud Natives kommt erschreckend oft vor, wenn Unternehmen versuchen, in die Cloud zu wechseln. Wir haben immer wieder beobachtet, dass diese Migrationen ironischerweise mit viel internem Widerstand gegen die angestrebten Veränderungen einhergehen können. Das führt dazu, dass Unternehmen ihren Betrieb und ihre Infrastruktur in der Cloud neu aufbauen, dann aber versuchen, Cloud-native Anwendungen genau so zu entwickeln, wie sie in den letzten 10 oder sogar 20 Jahren Software entwickelt haben. Das ist das Äquivalent zum Bau eines schönen Feldsteinkamins auf der Mittelspur der neuen Autobahnbrücke.

Implementierung kann der komplexe technologische Teil einer Cloud Native Transformation tatsächlich der einfachste Teil des Gesamtprojekts sein. Eine erfolgreiche Migration hängt von mehr ab als nur von der Einführung von Microservices und Kubernetes. Wie in Kapitel 2 beschrieben, muss sich auch die Organisation selbst kulturell und psychologisch verändern, um die neue Cloud Native Technologie effektiv nutzen zu können. Diese menschenzentrierten Veränderungen sind die Bereiche, in denen wir am häufigsten die größten Probleme für ein Unternehmen sehen, das eine Cloud Native Migration durchführt. Aber warum ist das so?

Conway's Gesetz

Die Antwort ist einfach, aber auch schwierig: Menschenzentrierte Veränderungen sind schwierig, weil wir Menschen sind. Wir tun gerne die Dinge, die wir gut können, auf die vertraute Art und Weise, die uns vertraut ist. Diese Neigung, das Einfache und Vertraute beizubehalten, ist nicht per se schlecht. Es gibt sie sogar aus einem bestimmten Grund: Meistens funktionieren sie ganz gut, um Mühe und Energie zu sparen. Wir müssen nur darauf achten, dass wir die Zeiten erwischen, in denen sie nicht funktionieren.

Genauso haben uns auch die Techniken und Technologien aus der Zeit vor der Cloud lange Zeit gute Dienste geleistet. Die Schwierigkeit besteht darin, den Punkt zu erkennen, an dem eine Veränderung notwendig wird - zum Beispiel, wenn die Entscheidung getroffen wird, ein Unternehmen in eine cloudbasierte Organisation umzuwandeln.

Die Umstellung auf Cloud Native bedeutet, dass wir die alten, vertrauten Wege aufgeben müssen, egal wie erfolgreich sie für uns bisher waren. Für viele Unternehmen bedeutet das, dass sie nicht länger als Hierarchie agieren und monolithische Anwendungen entwickeln. Diese Entwurfsmuster sind in ihrem ursprünglichen Kontext nützlich, ja sogar wertvoll. In einer Cloud-Umgebung stehen sie jedoch im Widerspruch zu den Cloud-Native-Prinzipien und können sogar dazu führen, dass die bestmögliche Migration fehlschlägt.

Warum stehen die alten Wege im Widerspruch zu Cloud Native? Der Grund ist das Conway'sche Gesetz.¹

Das Conway'sche Gesetz besagt im Wesentlichen, dass die Systemarchitektur der Struktur der Organisation, in der sie sich befindet, ähneln wird. Eine Cloud-native Architektur erfordert verteilte Systeme, Punkt. Das bedeutet, dass Unternehmen, die als Cloud Native Unternehmen erfolgreich sein wollen, sich von traditionellen hierarchischen Prozessen - odersogar relativ modernen agilen Praktiken- zu einer dezentralen Organisationsstruktur wandeln müssen. Die Cloud Native Systemarchitektur diktiert diese Realität buchstäblich; das Conway'sche Gesetz beschreibt sie lediglich.

Dies ist ein tiefgreifender Wandel, denn Cloud Native basiert auf einer Architektur aus kleinen, lose gekoppelten Modulen und führt direkt zu einer stärkeren Dezentralisierung der Organisationen. Um sich erfolgreich in eine Cloud Native Organisation zu verwandeln, müssen Unternehmen eine kollaborative, experimentelle Kultur entwickeln, um die Innovationen der Cloud wirklich zu nutzen. Das ist schwieriger als es klingt! Traditionell mussten Organisationen massiv risikoscheu sein, um Unsicherheiten um jeden Preis zu minimieren. Die groß angelegte Risikoaversion ist so tief in der Unternehmenspsychologie verankert, dass die Vorstellung, zu experimentieren und viele verschiedene Antworten zu erforschen und zu testen, wirklich beängstigend sein kann.

Kognitive Verzerrungen

Wir können diesen Kunden den ganzen Tag lang erklären, wie und warum die experimentelle Kultur der Cloud Natives und andere organisatorische Veränderungen der Weg zum Erfolg sind, aber wir können sie nicht ans Ziel bringen. Sie müssen selbst dorthin gehen. Egal, wie viele Cloud-Native-Transformationsmuster wir für ein Unternehmen entwerfen, sie werden erst dann effektiv sein, wenn die Mitarbeiter/innen bereit sind, sie bei ihrer Arbeit anzuwenden.

Die Ursachen zu verstehen - unddass es sie überhaupt gibt -ist der Weg, diese selbst auferlegten Einschränkungen zu überwinden. Wir haben festgestellt, dass die kognitiven Vorurteile eine wirksame Form sind, um dies zu verstehen und zu erklären.

Eine kognitive Voreingenommenheit ist eine Art systematischer Denkfehler, der sich auf die Entscheidungen und Urteile auswirkt, die Menschen treffen. Sie sind im Grunde fest im menschlichen Gehirn verankert. Wir alle haben auf die eine oder andere Weise solche Voreingenommenheiten, auch wenn wir denken, dass wir persönlich immun dagegen sind (es gibt sogar eine spezielle Voreingenommenheit dafür: "bias blind spot"). Das ist verständlich -wenn wir Urteile und Entscheidungen über die Welt um uns herum treffen, halten wir uns natürlich gerne für objektiv, logisch und fähig, alle relevanten Informationen zu bewerten. Kognitive Voreingenommenheit ist jedoch ein unvermeidlicher Teil des Menschseins. Sie sind in unsere Denkprozesse und Entscheidungsfindung integriert.

Solche Vorurteile sind aber nicht immer schlecht. Sie haben sich sogar aus einem bestimmten Grund entwickelt.

Warum Vorurteile nützlich sind

Vorurteile können uns manchmal zum Verhängnis werden und zu schlechten Entscheidungen und Fehlurteilen führen. Aber sie dienen uns auch.

Das menschliche Gehirn ist ein leistungsstarker Prozessor, der ständig unzählige Informationen aufnimmt und Entscheidungen trifft bzw. auf diese reagiert. Aber genau wie jeder Computerprozessor hat auch er seine Grenzen. Wenn wir bei jeder noch so einfachen Entscheidung über alle möglichen Optionen nachdenken müssten, würde das lächerlich viel Zeit in Anspruch nehmen. Aufgrund der schieren Komplexität unserer Umwelt und der überwältigenden Menge an Informationen, die sie enthält, hat unser Gehirn adaptive Methoden entwickelt, um die Informationsverarbeitung zu vereinfachen. Kognitive Verzerrungen sind mentale Abkürzungen - bekanntals Heuristiken -, dieuns dabei helfen, selektiv auf Informationen zu achten, Entscheidungen zu treffen und dann schnell zu handeln.

Solche Abkürzungen haben uns als frühe Menschen gute Dienste geleistet, als unsere größte existenzielle Bedrohung darin bestand, zum Abendessen für einen Säbelzahntiger zu werden. Kognitive Vorurteile helfen uns in gefährlichen oder bedrohlichen Situationen.

Stell dir zum Beispiel vor, du gehst spät nachts allein auf einer Straße in der Stadt spazieren und entdeckst eine plötzliche Bewegung in den nahen Schatten. Aufgrund kognitiver Vorurteile gehen wir davon aus, dass es sich dabei um eine Art Raubtier handelt -Mugger sind das moderne Äquivalent zu Säbelzahntigern - unddass wir uns so schnell wie möglich in Sicherheit bringen müssen. Auch wenn es sich bei der vermeintlichen Bedrohung in Wirklichkeit um eine Straßenkatze oder einen verirrten Plastiksack handeln könnte, der im Wind weht, ist es unwahrscheinlich, dass wir in der Nähe bleiben, um das herauszufinden. Unsere mentale Abkürzung "mysteriöse Bewegung in der nahen Dunkelheit" führt direkt zum Worst-Case-Szenario(Raubtier! Lauf!), um uns vor der potenziellen Gefahr in Sicherheit zu bringen.

Das ist ein Beispiel für einen Attribution Bias -die Zuschreibung einer Ursache zu einem Ereignis, ohne zu wissen, was tatsächlich passiert ist, und dann die Reaktion auf diese begrenzte Interpretation, unabhängig von der Realität. Diese und ähnliche automatische Reaktionen sind in der menschlichen Evolution verwurzelt und ziemlich leicht zu erkennen. Auch wenn sie erstaunlich genau sein können, stellen sie doch einen Denkfehler dar.

Noch komplizierter wird es allerdings, wenn Emotionen, persönliche Motivation und sozialer oder kultureller Druck ins Spiel kommen. Wenn wir diese vorprogrammierten Abkürzungen nutzen, um Situationen zu bewerten und Entscheidungen zu treffen, geschieht das alles unbewusst - und unter einer Überlagerung dieser emotionalen Faktoren. So können sich subtile Vorurteile einschleichen, ohne dass wir es merken, und die Art und Weise, wie wir die Welt sehen, verstehen und auf sie reagieren, beeinflussen und verzerren.

Glücklicherweise ist das Bewusstsein, dass dies überhaupt geschieht, dass Vorurteile existieren und jeden beeinflussen, ein erster wichtiger Schritt, um solche Verzerrungen und Einflüsse zu bekämpfen. Der zweite Schritt besteht darin, zu erkennen, welche Vorurteile in unseren eigenen Prozessen eine Rolle spielen könnten, sei es auf persönlicher oder organisatorischer Ebene.

Vorurteile, Verhaltensmuster und Verhalten

Die Vorstellung, dass kognitive Verzerrungen existieren und uns beeinflussen, hat sich in den letzten Jahrzehnten weitgehend durchgesetzt und sogar verschiedene akademische Forschungsbereiche und Studien inspiriert.

Das Konzept der kognitiven Verzerrung wurde erstmals in den 1970er Jahren von Amos Tversky und Daniel Kahneman entwickelt. Beide waren israelische Sozialwissenschaftler, die schließlich in die Vereinigten Staaten zogen, Tversky lehrte in Stanford und Kahneman in Princeton. Sie arbeiteten jedoch weiterhin eng zusammen und erfanden gemeinsam den Bereich der Verhaltensökonomie, für den sie sowohl einen "Genius Grant" der MacArthur Foundation als auch den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften 2002 erhielten. Kahneman hat mehrere Jahrzehnte ihrer gemeinsamen Entdeckungen in seinem 2011 erschienenen Bestseller Thinking, Fast and Slow zusammengefasst.

In seinem Buch identifiziert Kahneman zwei "Systeme" des Denkens im menschlichen Gehirn: ein bewusstes und überlegtes und ein impulsives und automatisches. System 1, unsere instinktive "Kampf-oder-Flucht"-Verdrahtung, befindet sich in unserem unteren Gehirn und ist ein Erbe unserer Säbelzahntigerzeit. System 2 steht für unsere rationalen und vor allem bewussten Denkprozesse, die erforderlich sind, um Entscheidungen mit Logik zu treffen, Selbstkontrolle auszuüben und unsere Aufmerksamkeit bewusst auf nicht lebensbedrohliche Dinge wie Büroarbeit zu richten.

Mit einem Alter von nur wenigen tausend Jahren ist System 2 eine relativ neue Funktion des menschlichen Gehirns. Es hat sich entwickelt, um uns dabei zu helfen, in einer komplexeren Welt zurechtzukommen, in der es weniger darum geht, unser Abendessen zu jagen (und dabei zu vermeiden, dass jemand anderes unser Abendessen wird), sondern vielmehr darum, abstraktere Überlebensaktivitäten wie Geld verdienen und Posts in den sozialen Medien zu erledigen.

Leider spielen diese beiden Systeme nicht gut zusammen und wechseln sich auch nicht ab. Stattdessen kämpfen sie oft darum, welches System in einer bestimmten Situation das Sagen hat. Welches von beiden gewinnt, bestimmt, wie du reagierst.

Wenn wir mit einem Problem konfrontiert werden, sollte zuerst System 1 aktiviert werden. Wenn sich das Problem für System 1 als zu komplex oder zu schwierig erweist, um es schnell zu lösen, übergibt es an das analytische und langsam denkende System 2, um eine Lösung zu finden. Der Grund dafür ist, dass wir darauf programmiert sind, Energie zu sparen, wann immer es möglich ist: Das Gesetz des geringsten Aufwands besagt, dass das menschliche Gehirn bei jeder Aufgabe so viel Energie aufwendet, wie es nur kann. Deshalb hat System 1, unser impulsives, entscheidungsfreudiges Gehirn, in den meisten Situationen die Nase vorn.

Probleme entstehen, wenn das Gehirn Probleme als einfacher wahrnimmt, als sie tatsächlich sind. System 1 denkt: "Ich schaffe das!", obwohl es das eigentlich nicht kann, und wir treffen eine falsche Entscheidung oder kommen zu einer falschen Schlussfolgerung. Um dies zu veranschaulichen, verwendet Kahneman eine einfache mathematische Logikaufgabe, das sogenannte "Schläger-Ball-Problem":

Ein Baseballschläger und ein Ball haben einen Gesamtpreis von $1,10. Der Schläger kostet 1 $ mehr als der Ball. Wie viel kostet der Ball?

Nimm dir Zeit. Überlege es dir. Hast du es?

Wenn deine Antwort auf Anhieb $0,10 lautet, müssen wir dir leider mitteilen, dass dich System 1 gerade in die Irre geführt hat. Wenn der Ball 10 Cent kostet und der Schläger 1 Dollar mehr als der Ball, hast du am Ende 0,10 Dollar plus 1,10 Dollar, also 1,20 Dollar. Versuche, das Problem noch einmal zu lösen.

Nachdem du ein oder zwei Minuten aktiv nachgedacht hast, d.h. System 2 aktiviert hast, wirst du sehen, dass der Ball 0,05 $ kosten muss. Der Schläger kostet $1 mehr als der Ball, also $1,05. Kombiniere die beiden und du erhältst die richtige Summe von 1,10 $.

Was ist hier gerade passiert? Nun, wenn das Gehirn feststellt, dass System 1 mit den Dingen fertig wird, wird es sich nicht die Mühe machen, System 2 zu aktivieren. Wir fällen ein vorschnelles Urteil und bewegen uns dann fröhlich in die falsche Richtung. Dieser Prozess läuft so automatisch und tief verwurzelt ab, dass wir ihn gar nicht bemerken, wenn er passiert. Wenn wir darauf hingewiesen werden, dass unsere Lösung für das Schläger-Ball-Problem falsch ist, kann unser System-2-Gehirn in Aktion treten und die unvermittelte Impulsantwort von System 1 außer Kraft setzen. Aber in der realen Welt ist das nicht so einfach, wenn wir es mit unberechenbaren Menschen und unerwarteten Situationen zu tun haben und nicht mit einer einfachen Rechenaufgabe.

Kahneman zufolge ist es ein universelles menschliches Problem, wenn man nicht erkennt, dass System 1 nicht ausreicht und es daher an der Zeit ist, System 2 zu aktivieren. "Leider wird dieses sinnvolle Verfahren am seltensten dann angewandt, wenn es am meisten gebraucht wird", schreibt er in Thinking, Fast and Slow. "Wir alle hätten gerne eine Warnglocke, die laut läutet, wenn wir im Begriff sind, einen schweren Fehler zu begehen, aber eine solche Glocke gibt es nicht, und kognitive Täuschungen sind in der Regel schwieriger zu erkennen als Wahrnehmungs-Täuschungen. Die Stimme der Vernunft kann viel leiser sein als die laute und klare Stimme einer fehlerhaften Intuition, und deine Intuitionen in Frage zu stellen ist unangenehm, wenn du vor einer großen Entscheidung stehst."

Diese ist der Prozess, der passiert, wenn wir kognitive Voreingenommenheit in einer Entscheidungssituation anwenden: Wir nehmen zu oft die mentale Abkürzung. Leider ist es laut Kahneman und anderen, die sich mit Voreingenommenheit befasst haben, im Grunde genommen unmöglich, den System-1-Teil unseres Gehirns zu ändern, der sich auf das "Springen-vor-dem-Blicken" konzentriert. Wir können die menschliche Verankerung, die uns so lange gut gedient hat, einfach nicht kontrollieren, aber wir können versuchen, uns bewusst zu machen, dass sie existiert und immer versucht, das Steuer zu übernehmen.

Die wirksamste Kontrolle dagegen, dass System 1 unsere Reaktionen automatisch steuert, liegt letztlich nicht bei uns selbst, sondern bei den Menschen um uns herum: Andere können unsere Voreingenommenheit und Fehler leichter wahrnehmen als wir selbst es können. Die gute Nachricht ist, dass wir die Beobachtung von außen nutzen können, um Strategien und Maßnahmen zu entwickeln, die uns helfen, unsere individuellen Entscheidungen und Vorhersagen zu kontrollieren. Mit diesem Ansatz können wir kognitive Verzerrungen und fehlerhafte Heuristiken ausmerzen, um Entscheidungen langsamer, aber richtig zu treffen, anstatt schnell, aber falsch.

Hier kommen die Muster ins Spiel. (Dies ist schließlich ein Buch über Muster.) Muster, Mustersprachen und Transformationsdesigns sind allesamt hochgradig absichtsvoll und sorgfältig ausgearbeitet. Als solche fungieren sie als System-2-Werkzeuge, die in komplexen Szenarien unterschiedlichster Art eingesetzt werden können, um uns auf einem rationalen und vernünftigen Weg zu halten. Muster selbst können auch als eine Art externer Beobachter fungieren: Wenn wir uns später mit unseren eigentlichen Cloud Native Patterns befassen, wirst du feststellen, dass sie jeweils eine Liste der Vorurteile enthalten, die in der jeweiligen Situation wahrscheinlich auftreten werden.

Indem wir jedes Muster mit potenziellen Vorurteilen verknüpfen, wollen wir dir helfen, deine Situation besser zu verstehen - und dir den Grund dafür zu zeigen, warum du bestimmte Dinge tust (oder nicht tust), weil du ein bestimmtes Vorurteil hast oder um ein anderes bestimmtes Vorurteil zu überwinden. Werfen wir zunächst einen Blick auf die häufigsten Vorurteile, die unserer Erfahrung nach Menschen und Organisationen beeinflussen, wenn sie eine Cloud Native Transformation vornehmen.

Stupst

Im Laufe der Jahrzehnte hat sich die Idee der kognitiven Voreingenommenheit als eines der Dinge durchgesetzt, die uns einfach zu Menschen machen. Die Forschung hat außerdem deutlich gemacht, dass sie fest verankert und unveränderlich sind.

Das Einzige, was wir ändern können, ist unser Verhalten - die Handlungen, die wir ausführen, während wir unter dem Einfluss eines Vorurteils stehen. Der beste Weg, ein voreingenommenes Verhalten zu ändern, sind Anreize oder "Anstöße". Ein Anstoß ist ein subtiler Hinweis oder eine Kontextänderung, die dich zu einer bestimmten Entscheidung anregt, dir aber alle Optionen offen lässt. Nudges zwingen uns nicht zu einer bestimmten Handlung; unsere Handlungen sind völlig freiwillig. Aber sie lenken uns auf subtile Weise in eine bestimmte Richtung.

Das Konzept wurde von Richard Thaler, einem Verhaltensökonomen der University of Chicago, und Cass Sunstein, einem Rechtswissenschaftler aus Harvard, in ihrem Buch Nudge vorgestellt : Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness, das 2008 erstmals veröffentlicht wurde. Sie stützen sich direkt auf die Arbeit von Kahneman, insbesondere auf das Konzept, dass es schnelle und langsame Systeme des menschlichen Denkens gibt. (Thaler und Sunstein nennen System 1 "das automatische System" und System 2 "das reflektierende System", aber das Ergebnis ist dasselbe.) Das Buch zeigt eindrücklich, dass wir alle jeden Tag zu guten und schlechten Entscheidungen gedrängt werden.

Wenn die Kantine deines Unternehmens zum Beispiel frisches Obst anstelle von Gebäck an die Kasse stellt, wirst du dich eher für einen gesünderen Snack oder Nachtisch entscheiden. Fragt dich ein Kellner dagegen: "Möchten Sie dazu Pommes frites?", wirst du zu einer Entscheidung gedrängt, die der Gewinnspanne des Restaurants zugute kommt (aber nicht deinem eigenen gesunden Interesse). Die gute Nachricht ist, dass wir Systeme und Umgebungen so gestalten können, dass sie den Neigungen entgegenwirken -oder sie sogar ausnutzen-, damit wir zu einer vorteilhaften Entscheidung gedrängt werden.

Die stärkste Form des Anstoßes ist die Vorgabe. Diese sind so eingestellt, dass du, wenn du nichts tust, das Gewünschte wählst, indem du einfach die angebotene Option wählst. Dies wurde genutzt, um die Zahl der Organspender in den Vereinigten Staaten zu erhöhen. Viele Bundesstaaten haben versucht, die Zahl der Organspender zu erhöhen, indem sie eine Standardoption eingeführt haben. Sie sind von einer expliziten Opt-in-Frage bei der Beantragung eines Führerscheins oder einer Führerscheinverlängerung ("Möchten Sie Organspender sein?") dazu übergegangen, alle Antragsteller standardmäßig zu Organspendern zu machen, mit der Möglichkeit, sich ausdrücklich dagegen zu entscheiden. Die Voreinstellung erzwingt nichts - die Antragsteller können immer noch frei entscheiden, ob sie Organspender sein wollen. Aber die Änderung führt zu viel mehr Organspendern und rettet mehr Leben, weil sozial- und verhaltenswissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass die meisten Menschen die Standardoption akzeptieren.

Letztlich sind Nudges also ein Weg, mit Vorurteilen umzugehen -vielleicht sogar der einzige Weg.

Nehmen wir zum Beispiel die kognitive Voreingenommenheit, die als " present bias"bekannt ist - dieTendenz, sofortige Belohnungen auf Kosten unserer langfristigen Ziele zu bevorzugen. Das zeigt sich daran, dass die große Mehrheit der Menschen sagt, dass es wichtig ist, Geld auf ein Rentenkonto einzuzahlen, aber nur wenige dies auch tatsächlich tun. Sie haben vor, von ihrem nächsten Gehaltsscheck etwas Geld abzuheben und irgendwann ein Konto einzurichten... nur nicht jetzt.

In diesem Fall hat die gegenwärtige Voreingenommenheit zu einem großen Defizit bei der Altersvorsorge in den Vereinigten Staaten beigetragen, wo Millionen von Amerikanern mit der sehr realen Wahrscheinlichkeit konfrontiert sind, zu alt zu werden, um weiter zu arbeiten - aberohne die Mittel, um aufzuhören. Laut einer Studie des Finanzdienstleisters Northwestern Mutual aus dem Jahr 2018 haben 21 % der Amerikaner/innen überhaupt keine Altersvorsorge, weitere 10 % haben weniger als 5.000 US-Dollar gespart. Ein Drittel der Bevölkerung, die sich im Rentenalter befindet oder kurz davor steht, hat weniger als 25.000 US-Dollar für die finanzielle Absicherung ihrer goldenen Jahre zur Seite gelegt. Wie konnte das passieren? In der Vergangenheit war die Teilnahme an Rentensparprogrammen immer freiwillig. Aus heutiger Sicht haben die meisten Menschen das Geld lieber in ihre laufenden Gehaltszahlungen gesteckt, als es für ihre goldenen Jahre zurücklegen zu wollen.

Während sich die gegenwärtige Voreingenommenheit bisher als unüberwindbar erwiesen hat, ist es den Arbeitgebern gelungen, die Arbeitnehmer/innen dazu zu bewegen, in die Rentenpläne einzuzahlen, indem sie das Sparen zur Standardoption gemacht haben: Jetzt musst du aktiv etwas unternehmen, wenn du nicht mitmachen willst. Ja, Faulheit oder Trägheit können noch stärker sein als Vorurteile!

ist ein klassisches Beispiel für die "Wahl-Architektur" - die Art und Weise, wie unsere Entscheidungen durch die Art der Präsentation der Auswahlmöglichkeiten beeinflusst werden. Menschen können beeinflusst werden, indem man ihre Auswahl auf eine bestimmte Art und Weise arrangiert, z. B. indem man gesunde Lebensmittel in einer Schulkantine direkt auf Augenhöhe platziert, während man weniger gesunde Lebensmittel wie Chips und Kekse an schwer zugänglichen Stellen platziert. Die Menschen werden zwar nicht daran gehindert, das zu essen, was sie wollen, aber die Anordnung der Lebensmittel führt dazu, dass sie weniger Junkfood und mehr gesunde Lebensmittel essen.

"Wie gilt das für die Cloud Native Softwareentwicklung?", wirst du dich vielleicht fragen. Nun, Vorurteile durchdringen alle menschlichen Unternehmungen, und die dezentralisierte Hierarchie von Cloud Native bedeutet, dass Teams und Einzelpersonen nicht mehr streng überwacht und direkt geführt werden - und so klettern manchmal Vorurteile auf den Fahrersitz. Noch wichtiger ist jedoch, dass die Umwandlung in eine Cloud Native Organisation voraussetzt, dass man sich mit Unsicherheiten und Veränderungen anfreunden kann (mehr dazu in späteren Kapiteln).

Beide dieser wolkenverhangenen Realitäten machen es also wichtig zu verstehen, dass Vorurteile von vornherein vorhanden sind und berücksichtigt und bekämpft werden müssen - interessanterweise oft mit noch mehr Vorurteilen. Mehrdeutigkeit löst zum Beispiel Angst aus, was uns wiederum auf einen ausgetretenen Pfad zu vielen verschiedenen Vorurteilen führt. Im Cloud-Native-Kontext können wir mit einer Fülle von Informationen und kleinen, überschaubaren Experimenten gegensteuern, um Sicherheit und Vertrautheit aufzubauen und gleichzeitig Ängste abzubauen. Phobien bekämpft man, indem man sich der Sache aussetzt, vor der man sich fürchtet, oder? Nun, das sehr verbreitete Vorurteil, das als "Status-quo-Effekt" bekannt ist, ist im Grunde eine Veränderungsphobie... aber wenn Veränderungen zur Lebensweise werden, hast du keine Angst mehr. Wenn das Experimentieren zur Routine wird, ist das Neue nicht mehr zu fürchten. Innovation als Routineprozess ist schließlich ein Kernprinzip der Cloud Natives.

Allgemeine Vorurteile und Nudges

Kognitive Voreingenommenheit ist zu einem beliebten Mainstream-Thema geworden, und es wurden schon viele, viele Beispiele definiert. Wikipedias "Liste der kognitiven Vorurteile" enthält zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels 193 Einträge. Die Liste der vielen verschiedenen Arten von fehlerhaftem Denken, die offenbar alle im menschlichen Gehirn verankert sind, reicht von A (Ambiguitätseffekt oder "Die Tendenz, Optionen zu vermeiden, bei denen die Wahrscheinlichkeit eines günstigen Ergebnisses unbekannt ist") bis Z (Zeigarnik-Effekt, bei dem "nicht abgeschlossene oder unterbrochene Aufgaben besser erinnert werden als abgeschlossene").

Die Liste ist in drei Arten von Vorurteilen unterteilt:

• Entscheidungs-, Glaubens- und Verhaltensmuster, die die Glaubensbildung, geschäftliche und wirtschaftliche Entscheidungen und das menschliche Verhalten im Allgemeinen beeinflussen

• Soziale Verzerrungen, eine Form der Attributionsverzerrung, beschreibt die fehlerhaften Annahmen, die unser Denken beeinflussen, wenn wir versuchen, die Ursache für unser eigenes Verhalten oder das anderer Menschen zu erklären ("Anstatt als objektive Wahrnehmer zu agieren, neigen Menschen zu Wahrnehmungsfehlern, die zu verzerrten Interpretationen ihrer sozialen Welt führen", erklärt Wikipedia).

• Gedächtnisverzerrungen, die entweder die Erinnerung an eine Erinnerung verstärken oder beeinträchtigen oder die Details verändern oder verschieben

All das sind Dinge, die ein Projekt behindern, verlangsamen oder sogar fehlschlagen lassen können.

Wir haben die 24 kognitiven Voreingenommenheiten identifiziert, die unserer Erfahrung nach am häufigsten bei Cloud-Migrationsprojekten auftauchen. Die meisten dieser Vorurteile fallen in die Kategorie der Entscheidungs-, Glaubens- und Verhaltensvorurteile, aber auch ein paar soziale Vorurteile sind dabei. Wir haben auch alle damit zusammenhängenden Anregungen aufgenommen, die eine Voreingenommenheit von einem Problem in eine Kraft für positive Veränderungen verwandeln können.

In der folgenden Liste werden diese häufig vorkommenden Vorurteile aufgeführt, beginnend mit der ^Wikipedia5 -Definition, gefolgt von einer Beschreibung, wie sie sich im Laufe einer Cloud Native Transformation zeigen.

Ambiguitätseffekt

Die Tendenz, Optionen zu vermeiden, bei denen fehlende Informationen die Wahrscheinlichkeit des Ergebnisses "unbekannt" erscheinen lassen. Ein Beispiel für den Ambiguitätseffekt ist, dass die meisten Menschen einen regelmäßigen Gehaltsscheck der unbekannten Auszahlung eines Geschäftsprojekts vorziehen würden.

Cloud Native Beziehung: Diese Voreingenommenheit ist der Hauptgrund dafür, dass man zu Beginn einer Transformation Experimente durchführen sollte, um den Umfang des Projekts zu verstehen und die fehlenden Informationslücken zu schließen. Andernfalls neigen die Leute dazu, das zu tun, was sie schon immer getan haben, weil sie genau wissen, wie es funktioniert hat, auch wenn es im neuen Kontext nicht mehr gilt.

Voreingenommenheit der Behörden

Die Tendenz, der Meinung einer Autoritätsperson (unabhängig von ihrem Inhalt) größere Richtigkeit zuzuschreiben und sich stärker von dieser Meinung beeinflussen zu lassen.

Cloud native relationship: In traditionell hierarchischen (Wasserfall-)Organisationen müssen Autoritätspersonen mehr wissen als andere in der Hierarchie unter ihnen. In Cloud Native ist diese Voreingenommenheit sogar noch gefährlicher, da die Manager weniger wissen, was in einer hochkomplexen, verteilten Architektur, die auf neuen Technologien basiert, vor sich geht. Sie müssen darauf achten, dass sie keine Befehle erteilen oder gar Meinungen äußern, da diese automatisch als "richtig" angesehen werden.

Verfügbarkeitsheuristik

Die Tendenz, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen mit größerer "Verfügbarkeit" im Gedächtnis zu überschätzen, was dadurch beeinflusst werden kann, wie aktuell die Erinnerungen sind oder wie ungewöhnlich oder emotional aufgeladen sie sein mögen.

Cloud-Native-Beziehung: "Alle reden über Kubernetes, also muss es plötzlich das Richtige sein!"

Bandwagon-Effekt

Die Tendenz, Dinge zu tun (oder zu glauben), weil viele andere Menschen dasselbe tun (oder glauben). Verwandt mit Gruppendenken und Herdenverhalten.

Cloud-Native-Beziehung: Wenn Gartner eine bestimmte Technologie in ihre Tabelle aufnimmt, beschließt jeder, sie zu übernehmen, ohne zu verstehen, wie sie mit ihrem Anwendungsfall zusammenhängt.

Bystander-Effekt

Die Tendenz zu denken, dass andere in einer Notsituation handeln werden.

Cloud native Beziehung: Dies ist sehr wichtig bei sich überschneidenden Zuständigkeiten. In einer Wasserfall-Organisation mit ihren vielen spezialisierten Teams wird sich zum Beispiel niemand freiwillig für eine Aufgabe melden, wenn sie offiziell niemandem zusteht. Bei Cloud Native, wo Teams für die unabhängige Ausführung verantwortlich sind, muss es eine klare Kommunikation geben, damit alle notwendigen Aufgaben abgedeckt werden.

Konfirmationsverzerrung

Die Tendenz, Informationen so zu suchen, zu interpretieren, zu fokussieren und zu erinnern, dass sie die eigenen Vorurteile bestätigen.

Cloud Native Beziehung: Ignoriere all die unbequemen Fakten und nimm die Informationen an, die deine Meinung unterstützen. Es gibt immer viele Daten, aus denen du auswählen kannst, also ist es einfach, sich die Rosinen herauszupicken. Wenn du einen Systemadministrator mit 20 Jahren traditioneller IT-Erfahrung hast, wird er sehr kreativ sein, wenn es darum geht, viele wichtige Gründe zu finden, die gegen einen Wechsel in die Cloud sprechen. Wenn ein Ingenieur unbedingt ein cooles Tool benutzen will, von dem er auf einer Konferenz gehört hat, wird er alle Informationen ignorieren, die darauf hinweisen, dass ein anderes Tool vielleicht besser geeignet ist.

Kongruenzverzerrung

Die Tendenz, Hypothesen ausschließlich durch direkte Einzeltests zu prüfen, anstatt mehrere Hypothesen auf mögliche Alternativen zu testen.

Cloud Native Beziehung: Wenn du ein Experiment durchführst, um deinen Standpunkt zu beweisen und nicht, um neue Informationen zu finden. Du würdest also nur einen Proof of Concept (PoC) durchführen, und wenn der funktioniert, schließt du automatisch alle anderen Alternativen aus, ohne sie zu bewerten. Deshalb haben wir ein PoC-Muster und ein separates Muster für Sondierungsexperimente.

Fluch des Wissens

Unter fällt es besser informierten Menschen extrem schwer, über Probleme aus der Perspektive von weniger gut informierten Menschen nachzudenken.

Cloud Native Beziehung: Die Ingenieure unserer Kunden haben oft Schwierigkeiten, ihren Managern Cloud Native-Ideen zu verkaufen, weil sie so klar sehen, warum es das Richtige ist, dass sie vergessen, dass die Manager kein Hintergrundwissen haben, das es ihnen ermöglicht, es ebenso klar zu verstehen. Sogar unsere eigenen Ingenieure und Berater, die sich so intensiv mit Cloud Native beschäftigen, müssen darauf achten, die Dinge aus der Perspektive von Kunden zu sehen, für die Cloud Native neu ist.

Standard-Effekt

Wenn die Wahl zwischen mehreren Optionen hat, neigt sie dazu, die Standardoption zu wählen.

Cloud-native Beziehung: Lösungen für jedes Problem müssen die richtigen Vorgaben berücksichtigen, denn diese Vorgaben werden häufiger übernommen als eine angepasste Option. Mit anderen Worten: Wenn du eine Cloud-native Plattform einrichtest, werden die meisten Leute sie wahrscheinlich genau so nutzen, wie du sie ihnen zur Verfügung gestellt hast. Das gilt sowohl für die Tools, die in Cloud-Plattformen wie Amazon Web Services oder Azure integriert sind, als auch für interne Tools, die den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Das ist der Grund, warum wir das Starter Pack Muster haben.

Dunning-Kruger-Effekt

The Tendenz, dass ungelernte Personen ihr eigenes Wissen/Fähigkeit überschätzen und Experten ihr eigenes Wissen/Fähigkeit unterschätzen.

Cloud Native Beziehung: Diese Voreingenommenheit führt dazu, dass du deine Kompetenz bei Dingen, mit denen du nicht vertraut bist, überschätzt. Wir sehen das bei Managern, die versuchen zu diktieren, welche Tools oder Methoden im Rahmen einer Umstellung verwendet werden sollen. Sie haben keine wirklichen Erfahrungen oder Kenntnisse mit Cloud Natives, aber sie sind es gewohnt, alles zu bestimmen.

Feindselige Attributionsverzerrung

Der "hostile attribution bias" ist die Tendenz, das Verhalten anderer als feindselige Absicht zu interpretieren, selbst wenn das Verhalten zweideutig oder harmlos ist.

Cloud-Native-Beziehung: Wir müssen diese Voreingenommenheit berücksichtigen, wenn wir das Unternehmen eines neuen Kunden betreten und wenn wir mit internen Transformationsleitern arbeiten, die auf dieselbe Form von Widerstand stoßen können. In beiden Fällen treffen wir auf Menschen, die denken, dass wir ihre Arbeit zerstören und ihr Unternehmen ruinieren wollen. Wir sollten nicht denken, dass dies ihre wirkliche Meinung ist, denn es ist eine normale menschliche Voreingenommenheit, die aus der Tatsache resultiert, dass Veränderungen häufig Ängste bei denjenigen hervorrufen, die sich ihnen stellen müssen.

IKEA-Effekt

Die Tendenz der Menschen, einen unverhältnismäßig hohen Wert auf Objekte zu legen, die sie teilweise selbst zusammengebaut haben, wie z.B. Möbel von IKEA, unabhängig von der Qualität des Endergebnisses.

Cloud-Native-Beziehung: Dies kann als positiver Anstoß genutzt werden und erklärt, warum wir alle Mitarbeiter des Kunden in jede Phase der Planung und Durchführung einer Transformation einbeziehen müssen. Jeder, der involviert ist, ist geneigt, die Lösung zu mögen und zu unterstützen.

Die Illusion der Kontrolle

Die Tendenz, den eigenen Einfluss auf andere externe Ereignisse zu überschätzen.

Cloud Native Beziehung: Dies ist besonders häufig in den unsicheren Umständen einer Cloud Native Transformation der Fall. Ingenieure denken, sie wüssten, wie man Microservices baut, und Manager denken, sie wüssten, was es braucht, um DevOps zu machen. Aber in Wirklichkeit ist das nur eine Illusion von Kontrolle. Viele komplexe und aufstrebende Prozesse lassen sich nur sehr schwer steuern, geschweige denn kontrollieren. Manchmal müssen wir eine gewisse Unsicherheit in Kauf nehmen, um Ergebnisse zu erzielen.

Informationsverzerrung

Die Tendenz, Informationen zu suchen, auch wenn sie keine Auswirkungen auf das Handeln haben.

Cloud Native Beziehung: Analyse-Lähmung. In einer Wasserfall-Organisation kommt es häufig vor, dass man versucht, immer mehr Antworten auf immer mehr Fragen zu finden, obwohl es nur zwei oder drei mögliche Maßnahmen gibt und die Vorteile einer davon ganz klar sind.

Irrationale Eskalation (auch bekannt als Sunk-Cost-Fallacy)

Das Phänomen, bei dem Menschen eine höhere Investition in eine Entscheidung mit den kumulierten vorherigen Investitionen rechtfertigen, obwohl neue Beweise dafür sprechen, dass die Entscheidung wahrscheinlich falsch war.

Cloud-native Beziehung: Wenn du sechs Monate damit verbracht hast, einen OpenShift-Cluster einzurichten und alle Lizenzen gekauft hast, ist es sehr unwahrscheinlich, dass du zu einem anderen Tool wechselst, selbst wenn es sich als überlegen erweist. Die Leute treiben routinemäßig Projekte voran, die offensichtlich keinen Nutzen bringen.

Recht des Instruments

Ein übermäßiger Rückgriff auf ein vertrautes Werkzeug oder eine vertraute Methode, wobei alternative Ansätze ignoriert oder unterbewertet werden. "Wenn du nur einen Hammer hast, sieht alles wie ein Nagel aus."

Cloud Native Beziehung: Die Umstellung auf Cloud Native unter Verwendung alter Techniken/Prozesse. Beispiele dafür sind die Verwendung von Scrum für Innovationen, der Einsatz vieler eng miteinander gekoppelter Microservices, das Vorschreiben von Aufgaben in einem stark verteilten Team, das Microservices entwickelt, oder andere Verhaltensweisen, die Veränderungen zugunsten des bereits Bekannten vermeiden.

Straußeneffekt

Ignorieren einer offensichtlichen (negativen) Situation.

Cloud Native Beziehung: Das ist kaum zu erklären. Wir wissen, dass wir bei der Umstellung auf Cloud Native einen bedeutenden kulturellen Wandel vollziehen müssen, nicht nur die Technik. Viele Unternehmen ignorieren dies jedoch entweder ganz oder nehmen nur kleine kosmetische Änderungen vor, um zu signalisieren, dass sie ihre Kultur verändert haben - und versuchen so oder so, im neuen Paradigma mit alten Prozessen zu arbeiten, die nicht mehr gelten.

Parkinsons Gesetz der Trivialität ("bikeshedding")

Die Tendenz, trivialen Themen ein unverhältnismäßig hohes Gewicht zu geben. Diese auch als Bikeshedding bekannte Tendenz erklärt, warum eine Organisation spezialisierte oder komplexe Themen wie die Planung eines Kernreaktors vermeidet und sich stattdessen auf etwas konzentriert, das für den durchschnittlichen Teilnehmer leicht zu verstehen oder lohnend ist, wie die Planung eines Fahrradschuppens neben dem Reaktor.

Cloud Native Beziehung: Wenn Leute drei Tage lang zusammenkommen, um ihre Cloud-Native-Migration zu besprechen und zu planen - und dann über so triviale Dinge reden wie die Frage, auf welchem Rechner Kubernetes laufen soll oder wie man einen bestimmten Microservice plant. Und das alles, ohne die großen Herausforderungen wie die Änderung der Unternehmenskultur oder der Gesamtarchitektur zu berücksichtigen.

Planungsirrtum

Die Tendenz, die Dauer der Aufgabenerledigung zu unterschätzen. Eng verwandt mit dem "Well-Traveled-Road-Effekt", d.h. der Unterschätzung der Dauer für das Zurücklegen viel befahrener Strecken und der Überschätzung der Dauer für das Zurücklegen weniger bekannter Strecken.

Cloud Native Beziehung: Besonders in unsicheren Situationen wie dem ersten Wechsel zu Cloud Native. Wir sind bemüht, den Zeit- und Ressourcenaufwand abzuschätzen, haben aber keine Ahnung, was es tatsächlich braucht, um auf Cloud Native umzusteigen. Manche Leute schätzen den Aufwand auf ein paar Wochen, vielleicht sogar ein paar Monate. Die Realität: oft ein Jahr oder länger. Wenn du keine Erfahrungswerte hast, ist jede Schätzung völlig wertlos.

Pro Innovation Voreingenommenheit

Die Tendenz, den Nutzen einer Erfindung oder Innovation für die Gesellschaft übermäßig optimistisch einzuschätzen und dabei ihre Grenzen und Schwächen zu übersehen.

Cloud-Native-Beziehung: "Lass uns Kubernetes einsetzen, egal ob es gut passt oder sogar notwendig ist. Weil es neu und cool ist."

Pseudogewissheitseffekt

Die Tendenz, risikoscheue Entscheidungen zu treffen, wenn das erwartete Ergebnis positiv ist, aber risikofreudige Entscheidungen zu treffen, um negative Ergebnisse zu vermeiden.

Cloud-Native-Beziehung: Erfolgreiche Teams werden es vermeiden, in Verbesserungen zu investieren, solange alles gut läuft. Aber sobald eine Krise ausbricht, stürzen sie sich auf jedes verrückte neue Tool oder Verfahren, um sich zu retten. Das ist auch eine Herausforderung für uns: Wie können wir erfolgreichen Teams und Unternehmen helfen, dies zu überwinden und in kontinuierliche Verbesserungen zu investieren? Der beste Motivator ist das Erkennen des existenziellen Risikos des Stillstands.

Geteilte Informationen sind einseitig

Die Tendenz der Gruppenmitglieder, mehr Zeit und Energie auf die Diskussion von Informationen zu verwenden, die allen Mitgliedern bereits bekannt sind (d.h. gemeinsame Informationen), und weniger Zeit und Energie auf die Diskussion von Informationen, die nur einigen Mitgliedern bekannt sind.

Cloud-Native-Beziehung: Das ganze Team hat an einer Docker-Schulung teilgenommen, also verbringen sie viel Zeit damit, über Docker zu reden - und überhaupt keine Zeit über Kubernetes, das ebenso notwendig ist, von dem sie aber nicht viel wissen. Um dies zu reduzieren, müssen die Teams, vor allem in neuen und komplexen Umgebungen, ständig neue Dinge lernen.

Voreingenommenheit gegenüber dem Status quo

Die Tendenz, dass die Dinge relativ gleich bleiben sollen.

Cloud-Native-Beziehung: Ganze Unternehmen und/oder Personen innerhalb der Organisation werden sich aufgrund dieser Voreingenommenheit gegen eine Umstellung auf Cloud Native sträuben: Alle wollen bequem dort bleiben, wo sie sich gerade befinden, was bekannt ist und verstanden wird.

Null-Risiko-Vorurteil

Präferenz für die Reduzierung eines kleinen Risikos auf Null gegenüber einer größeren Reduzierung eines größeren Risikos.

Cloud Native Beziehung: Das ist das Gegenteil von niedrig hängenden Früchten. Unternehmen wollen zum Beispiel eine Verfügbarkeit von 99,9999% erreichen, was sehr schwierig ist, aber sie haben kein CI/CD, um die Änderungen überhaupt zu liefern.

Worauf du achten musst und wie du sie überwinden kannst

Einige dieser Vorurteile sind besonders gefährlich für die Umstellung auf die Cloud. Insbesondere sehen wir bei vielen Migrationsinitiativen von Kunden, vor allem in alteingesessenen Unternehmen, die Tendenz zum Status quo. In diesem Szenario machen die Leute seit 20 Jahren dieselben Dinge auf dieselbe Art und Weise und wollen sich einfach nicht ändern. Sie protestieren vielleicht nicht aktiv gegen die Umstellung auf Cloud Native, aber sie tragen auch nicht aktiv dazu bei, dass dies geschieht. Eine solche Trägheit, die sich von Person zu Person in einer ganzen Organisation wiederholt, kann eine Umstellungsinitiative ernsthaft behindern.

Es gibt noch einige andere. Der "Law of the instrument bias" - wenn Menschen dazu neigen, sich auf alte Fähigkeiten und Methoden zu verlassen, um neue Dinge zu tun, oft unbewusst - führt zu individuelleren Problemen. Ein Beispiel dafür ist, wenn ein Projektleiter in einem digital transformierten Unternehmen immer noch reflexartig darauf besteht, jede kleine Änderung oder jedes Experiment, das sein Team ausprobieren möchte, zu genehmigen. Das war in der früheren Wasserfall-Hierarchie die Regel, aber wenn sie jetzt angewandt wird, wird die Autonomie des Teams effektiv blockiert - obwohl gerade diese Unabhängigkeit und die Fähigkeit, zu iterieren und zu experimentieren, die Geschwindigkeit und Reaktionsfähigkeit eines cloudbasierten Systems ausmachen. Die meisten Unternehmen gehen davon aus, dass eine Umstellung relativ schnell und einfach vonstatten gehen wird. Sie planen Zeit und Ressourcen für nur ein paar Wochen oder Monate ein, nur um dann festzustellen, dass eine richtige Umstellung ein Jahr oder länger dauern kann, bis sie erfolgreich abgeschlossen ist. Und schließlich erklärt der Straußeneffekt das häufige Szenario, das entsteht, wenn ein Unternehmen versucht, seine Technik umzustellen, dabei aber die Notwendigkeit ignoriert, auch seine Organisationskultur und seine Prozesse zu verändern.

Glücklicherweise können wir Muster anwenden, um diese und andere global dysfunktionale Verhaltensweisen, die durch Vorurteile verursacht werden, zu überwinden. Sich zu einer vollständigen Veränderung zu verpflichten, ist schwierig und löst auch Ängste aus, die unser reflexives System-1-Denken auslösen können. Muster bringen uns in unser rationales und absichtsvolles System-2-Gehirn, indem sie uns eine Reihe von kleinen Schritten vorgeben, die wir befolgen können, um uns langsam und schrittweise in die richtige Richtung zu bewegen.

Kognitive Vorurteile haben sich aus einem bestimmten Grund entwickelt, und wie wir gesehen haben, gibt es Wege, wie sie uns immer noch dienen. Aber wir müssen sie erkennen und uns von ihnen lösen. Indem wir konsequent unsere höchsten und am weitesten entwickelten Denkprozesse nutzen - zum Beispiel durch die Anwendung von Mustern - können wir uns leicht mit der völlig neuen und sich ständig verändernden Umgebung weiterentwickeln, die die Cloud-Technologien geschaffen haben.

¹ Das Originalpapier zur Einführung von Melvin Conways Theorie.