Der technische Leiter

Vorwort

In Führungspositionen gibt es eine Menge "sollte". In jedem Buch über Führungsaufgaben (auch in meinem) wird immer wieder betont, wie wichtig es ist, den Job richtig zu machen, und dass es viele Möglichkeiten gibt, ihn falsch zu machen. Wenn du zum ersten Mal Personalmanager, Staff+ Engineer oder eine andere technische Führungskraft wirst, bist du vielleicht überrascht, wie viel von dir erwartet wird. Wenn du eine Führungskraft bist, hast du natürlich Verantwortung gegenüber deinen Mitarbeitern, aber jede Führungsrolle bedeutet auch Verpflichtungen gegenüber Benutzern, Kollegen, Geschäftszielen, dem Unternehmensergebnis und - je nachdem, woran du arbeitest - vielleicht auch gegenüber der Gesellschaft, in der du lebst. Vielleicht sogar dem ganzen Planeten. Die Erwartungen sind hoch, und das ist auch gut so. Als technische Führungskraft kannst du große Probleme lösen und die Branche zum Besseren verändern, oder du kannst absolutes Chaos verursachen.

Manchmal hat man das Gefühl, dass jeder eine Geschichte über einen Führungsfehler hat, über den er sich immer noch ärgert. Du wirst von Managern hören, die ihre Teams mit unerreichbaren Zielen ausgebrannt haben oder die Richtung so oft geändert haben, dass das große, aufregende Projekt nie ausgeliefert wurde. Vielleicht handelt es sich um einen Staff+ Ingenieur, der sich als Wächter seiner Codebasis oder Architektur sah und dieses Tor mit aller Macht verteidigt hat. (Ihre bevorzugten Waffen: vernichtender Spott, unerfüllbare Standards, Verweigerung von Hilfe. Andere Ingenieure hören schließlich auf, es zu versuchen.) Es könnte eine Führungskraft sein, die es gut meint, aber Konflikten aus dem Weg geht, keine Entscheidungen trifft, völlig abwesend ist oder das Team in den Schatten stellt, so dass sich niemand sonst entwickeln kann. Und natürlich hörst du von den Mikromanagern, den Schuldzuweisern, den Kredithaien, den Mikroaggressoren, den... ok, wie gesagt, es gibt viele Möglichkeiten, etwas falsch zu machen.

Aber es gibt auch viele Möglichkeiten, es richtig zu machen. Du wirst auch gute Geschichten hören: von leitenden Ingenieuren, die ein unglaubliches Produkt geliefert und dabei ihre Kollegen auf ein höheres Niveau gebracht haben; von Managern, die ihre Teams von Reaktionsfähigkeit und Mühsal zu nachhaltiger, vorhersehbarer Leistung geführt haben; von Vorbildern, die ein Umfeld geschaffen haben, in dem jeder großartige Arbeit leisten konnte. Du wirst immer wieder hören, dass "ein großartiger Vorgesetzter, den ich damals hatte..." der Ausgangspunkt oder Wendepunkt ihrer steilen Karriere war. Und starke Führungskräfte können die Kultur, die Werte und die ethischen Standards für ihr gesamtes Unternehmen bestimmen. Egal ob im Management oder in der Technik/IC, jeder, der eine Führungsrolle innehat, kann eine unglaubliche Kraft für das Gute sein. Die Erwartungen sind hoch, weil es darauf ankommt. Es steht viel auf dem Spiel. Das Problem ist, dass auch der Schwierigkeitsgrad hoch ist.

Als technische Führungskraft trägst du viele Hüte: Du bist der Coach, der Stratege, der Projektleiter, der Botschafter des Unternehmens, der Unterstützer, der Erwachsene im Raum, der Planer, der Befehlshaber bei Zwischenfällen, der Entscheider, der Schirm, die belastbare und emotional reife Person, die (irgendwie?) in jeder schwierigen Situation das Richtige zu sagen weiß. Nicht alle diese Rollen sind selbstverständlich. Die Führung zu übernehmen kann überwältigend sein, aber du sollst dich nicht überwältigen lassen. Von dir wird sogar erwartet, dass du mit genügend überschüssigen Kapazitäten auftauchst, um auch alle anderen zu unterstützen. Wenn das Projekt beängstigend ist, ist es deine Aufgabe, Zuversicht auszustrahlen und allen anderen zu helfen, an die Mission zu glauben. Und wenn andere sich auf dich verlassen, ist es viel schwieriger, sich davon abzukoppeln: Natürlich kannst du mit gutem Beispiel vorangehen und einen Tag für deine geistige Gesundheit nehmen... solange du vorher acht Meetings verschiebst. Wie Cate in Kapitel 6 sagt: "Es ist so leicht, sich in den Erwartungen anderer zu verlieren und sich selbst an die letzte Stelle zu setzen." Es geht doch nur um das Team, oder?

Das ist es, was ich an diesem Buch liebe. In The Engineering Leader besteht Cate nicht darauf, dass du dich selbst an die letzte Stelle setzt. Ganz im Gegenteil: Anstatt mit Erwartungen, Verpflichtungen und all den "Solls" zu beginnen, fragt das Buch zunächst, was du brauchst. Dieser innere Fokus wird für viele Leserinnen und Leser neu sein, die jahrelang ihre berufliche Selbstbeobachtung auf die lange Bank geschoben haben, "nur bis es etwas ruhiger wird". Aber Cate weiß, dass man nur dann andere Menschen führen kann, wenn man selbst gut in Form ist. Deshalb fordert sie dich zu Beginn des Buches dazu auf, einen genauen Blick darauf zu werfen, was du für dich und deine Karriere erreichen willst. Es gibt keine "richtigen" Antworten, sondern es geht darum, deine Möglichkeiten zu verstehen und herauszufinden, welche Chancen du dir erhoffst. Mit diesem Ziel vor Augen lädt Cate dich ein, darüber nachzudenken, wie du arbeitest und ob du neue Strategien für dein Energiemanagement entwickeln oder deine Führungstechniken erweitern musst, um dein Ziel zu erreichen.

In der Tat geht es in der ersten Hälfte des Buches darum, dass du als Führungskraft dich selbst zum Erfolg führst und Fähigkeiten und Strukturen für das Selbstmanagement aufbaust, damit du dich auf das konzentrieren kannst, was du erreichen musst: ein gut funktionierendes Team, das die Arbeit erledigt. Und das ist die zweite Hälfte des Buches. "Akzeptiere, dass Manager ein Overhead sind", sagt Cate - und erklärt dann, wie du diesen Overhead lohnenswert machen kannst. Um es klar zu sagen: Dieses Buch glaubt an Gefühle, und es geht auf diese Gefühle ein und respektiert, was sie zu sagen haben. Aber bei aller Aufmerksamkeit für Gefühle ist es nie idealistisch; es erkennt die Realität an, dass Ingenieurteams für einen bestimmten Zweck existieren und dass Führungskräfte dazu da sind, diesen Zweck zu erfüllen. In Cates Weltanschauung gibt es da keinen Widerspruch: Jeder darf fühlen, was er fühlt, und dann geht ihr alle los und erledigt den Scheiß.

In diesem Buch erfährst du, wie du gesunde Teams aufbaust, die ihre Geschäftsziele erreichen. Du skalierst diese Teams und damit auch dich selbst, indem du gegenseitige Unterstützung und Ökosysteme einbaust, die allen zum Erfolg verhelfen. Du wirst verstehen, warum die Arbeit wichtig ist, damit du Prioritäten setzen kannst, welche Dinge du richtig machen musst und welche gerade gut genug sein können. Und du lernst, wie du Prozesse einführst, von denen deine Kollegen begeistert sind, weil sie ihnen helfen, schneller voranzukommen, und nicht... die andere Art. (Allein das Beispiel mit dem Pinguin ist den Preis für dieses Buch wert. Das ist kein Scherz.)

Einige der Fähigkeiten, die Cate lehrt, braucht jede Führungskraft: Manager, Staff+ Ingenieure und sogar erfahrene ICs werden viel von den Abschnitten darüber lernen, wie man ein technisches Interview führt, wie man Feedback gibt, wie man delegiert und ein Problem für einen weniger erfahrenen Kollegen nachvollziehbar macht, wie man zu einem Umfeld beiträgt, in dem sich jeder entfalten kann, wie man ein blockiertes Team debuggt und die Dinge wieder in Gang bringt. Andere Themen wie Einstellung, technische Kennzahlen oder Leistungsmanagement sind in erster Linie für Führungskräfte gedacht, aber auch wir anderen können immer davon profitieren, wenn wir sehen, was hinter den Kulissen passiert.

"Glückwunsch! Du bist jetzt der Manager von dir selbst", sagt Cate, bevor sie uns daran erinnert: "Warte... das war schon immer so." Wie ein guter Coach setzt Cate Potenziale frei und baut Fähigkeiten auf, anstatt nur Ratschläge zu erteilen. Dieses Buch gibt dir ein Handbuch für bestimmte Situationen an die Hand, in denen du dich wiederfinden könntest, aber noch wichtiger ist, dass es dir das Handwerkszeug, die Kraft und das Selbstvertrauen gibt, um mit allem umzugehen, was dir in deiner Führungsrolle begegnet. Und da du dich darauf konzentrierst, dich selbst nachhaltig zu managen, wirst du in der Lage sein, die (wieder einmal frustrierend berechtigten!) hohen Erwartungen an deine Rolle zu erfüllen.

Ich habe mir so viele Notizen gemacht, als ich dieses Buch gelesen habe: etwas Philosophie, einige konkrete Techniken und, ehrlich gesagt, einfach ein paar flotte Einzeiler. (Ich liebe es, wenn Cate, wie sie es beschreibt, "eisig britisch" wird.) Ich hoffe, du hast genauso viel Spaß wie ich.

Tanya Reilly

Senior Principal Engineer und Autor von The Staff Engineer's Path