El manual del ejecutivo de ingeniería

Capítulo 4. Cómo planificar

Este trabajo se ha traducido utilizando IA. Agradecemos tus opiniones y comentarios: [e-mail]

Hace unos años, entrevisté en a un alto dirigente para un puesto de ingeniería, y le hice una pregunta sobre planificación. Me gustó su respuesta: "Ah, sí, la palabra con "P", planificación". Esa respuesta captó una perspectiva muy oída de que la planificación es una especie de palabrota empresarial. Incluso cuando sale bien, la planificación es una tarea objetivamente difícil. Cuando sale mal, la empresa pierde meses o años de progreso potencial.

En Finite and Infinite Games (Juegos finitos e infinitos ), de James Carse (Free Press), se propone que puedes ver la mayoría de las cosas de la vida desde dos perspectivas distintas. La primera es ver la vida como una serie de juegos finitos, con reglas claras y formas específicas de ganar. La segunda es ver la vida como un juego infinito, con reglas que evolucionan con el tiempo gracias a sus jugadores, y en el que el objetivo es seguir jugando. Aunque a menudo se considera la planificación como un proceso finito y lleno de reglas, me parece mucho más útil enfocar la planificación como un juego continuo con reglas dinámicas. Sólo cuando fui capaz de mirar más allá de las reglas establecidas pude convertirme en un planificador eficaz.

Guiar a tu empresa a través de la dinámica de la planificación es una labor ejecutiva singularmente impactante y es un área en la que los ejecutivos eficaces pueden distinguirse enormemente. En este capítulo, recorreremos:

• Discutir el proceso de planificación por defecto en la mayoría de las empresas

• Dividir la planificación en tres fases diferenciadas: plan financiero, asignación de la cartera funcional y hoja de ruta.

• Establecer un calendario compartido en las tres fases

• Explorar los modos de fallo frecuentes de la planificación

Al final, estarás preparado para operar eficazmente dentro de un proceso de planificación existente, equilibrar las demandas funcionales e interfuncionales, y diagnosticar cómo tu proceso de planificación actual puede estar frenando a Ingeniería y a tu empresa.

El proceso de planificación por defecto

Cuando las empresas llegan a un par de cientos de empleados, en su mayoría llegan al mismo proceso de planificación documentado:

• Cada año, el equipo ejecutivo acuerda un plan financiero anual, que incluye un plan de plantilla.

• Cada trimestre (o mitad), el equipo ejecutivo creará un artefacto de planificación que describa el plan para el trimestre siguiente, como objetivos y resultados clave (OKR) para cada equipo, resultados empresariales objetivo o una lista de proyectos a entregar.

• Los equipos son responsables de gestionar su propia ejecución con respecto al plan trimestral o semestral, utilizando el proceso que elijan (por ejemplo, Scrum, Ágil).

• Puede haber una revisión mensual de la ejecución -como una revisión del negocio- parahacer un seguimiento de los avances respecto a los objetivos de la empresa.

Este proceso no es totalmente uniforme en todas las empresas: los detalles sobre cuándo tiene lugar el proceso, qué documento tienes que entregar a quién o cómo funciona la presupuestación pueden variar. Lo que será especialmente diferente entre empresas es cómo funciona realmente la planificación. Aunque el equipo ejecutivo seguirá nominalmente el patrón de planificación aquí esbozado, siempre hay otra capa de reglas emergentes basadas en su comportamiento. Por ejemplo, algunas empresas tienen un proceso declarado de planificación financiera en el que el equipo ejecutivo crea un plan financiero anual compartido, pero en la práctica, los ejecutivos individuales abogan en privado ante el director general por aumentar el personal de su función. Si el director general recompensa esas escaladas privadas, entonces ése se convierte en el proceso real y el plan financiero creado conjuntamente se convertirá en una cortés ficción.

Incluso en empresas en las que el equipo ejecutivo trabaja conjuntamente de buena fe, puede surgir nueva información que invalide el plan actual:

• Un país en el que haces negocios puede aprobar una normativa de privacidad inesperada.

• Un socio financiero puede quebrar.

• Podrías resolver una demanda de accesibilidad con un plazo discreto para realizar mejoras.

Desde la perspectiva del juego finito, actualizar tu plan para abordar estas nuevas preocupaciones es un fracaso, pero desde la perspectiva del funcionamiento de una empresa bien gestionada, obviamente quieres operar con un plan que aborde la realidad de hoy y no la del mes pasado.

Las tres fases discretas de la planificación

Sin objetivos compartidos para el proceso de planificación , la planificación suele convertirse en un sistema hinchado y sobrecargado que resuelve mal muchos problemas. Te encontrarás con procesos de planificación que dedican la mayor parte de su tiempo a determinar si has completado las revisiones de seguridad, si te has asegurado de que estás dotando de personal a proyectos interfuncionales, o si has verificado que la planificación de los efectivos está alineada con la capacidad de contratación. Todo esto es valioso, pero se puede resolver fuera del proceso de planificación y distrae de donde la planificación puede ser más valiosa.

Tu proceso de planificación será eficaz en la medida en que pueda hacer bien tres cosas:

Establece la asignación de recursos de tu empresa entre las funciones, documentada en un plan financiero anual.

Este plan establece objetivos de ingresos y gastos, desglosados por función y línea de negocio. A partir de ahí puedes responder a preguntas como la inversión relativa en Investigación y Desarrollo (I+D) frente a Ventas y Marketing (V+M) o Generales y Administrativos (G+A), así como entre los productos o unidades de negocio de la empresa.

Refresca la asignación de recursos de tu estrategia de Ingeniería, con especial atención a la asignación de la cartera funcional de Ingeniería entre las prioridades funcionales y las prioridades empresariales.

Aquí hay algunos matices, porque hay poca coherencia en lo que las empresas consideran que está en el ámbito funcional de Ingeniería; por ejemplo, la Seguridad puede estar incluida o no.

Asóciate con tus socios interfuncionales más cercanos, en particular con los de Producto y Ventas (o con la función de salida al mercado más importante de tu empresa), para establecer una hoja de ruta trimestral o semestral de alto nivel.

Es el acuerdo interfuncional sobre el alcance y el calendario del trabajo a realizar.

Cada una de estas fases depende de la fase precedente como entrada, por lo que deben realizarse en secuencia. A veces, al pasar a fases posteriores, aprenderás algo que requerirá cambiar una fase anterior, lo cual es totalmente esperable. ¡Acomódate a la realidad de que la planificación es dinámica!

Planificar en estas tres fases distintas reduce el número de dependencias en cada paso. Menos dependencias conducen a un proceso más sencillo y centrado. Aunque puedas suponer lo contrario, he comprobado que desagregar artificialmente la planificación de este modo aumenta la calidad de las decisiones. Por ejemplo, el plan financiero se centra en los ingresos, los gastos y la plantilla, mientras que la hoja de ruta y la asignación de la cartera funcional se mantienen constantes. Esto significa que puedes centrarte en conseguir que el plan financiero sea razonablemente correcto sin entrar en un debate sobre los lanzamientos de productos específicos. En cuanto empiezas a hacer malabarismos con los detalles del plan financiero, los lanzamientos de productos y la mezcla de prioridades funcionales y multifuncionales, las cosas se complican, pero rara vez son más precisas.

Estas restricciones crean mejores decisiones porque las restricciones impulsan la innovación; eliminar las restricciones impulsa un pensamiento mágico demasiado simplista, como las hojas de cálculo que muestran que triplicar Ingeniería este trimestre triplicará la velocidad del Producto. Planificar con restricciones secuenciadas resulta antinatural al principio, pero merece la pena la incomodidad inicial.

No estoy diciendo que no debas cambiar nunca tu plan financiero ni tu hoja de ruta fuera de esta secuencia. Si completas tu hoja de ruta de planificación y sigues creyendo que es necesario un ajuste de plantilla, es razonable mantener ese debate. Sin embargo, soy un firme partidario de secuenciar estas discusiones en lugar de tenerlas en tándem para permitir decisiones más centradas y rigurosas.

A partir de aquí, vamos a profundizar en cada una de las tres fases, cubriendo tanto el enfoque general como los retos particulares que surgen cuando la teoría prístina se encuentra con la realidad desordenada.

Fase 1: Establecer tu plan financiero

En tu carrera no ejecutiva como ingeniero en una empresa privada, puede que nunca veas el plan financiero de tu empresa. Si lo ves, puede que sólo recibas un breve destello sin tiempo para profundizar en los detalles, como se explica en el Apéndice C, "Lectura de una cuenta de pérdidas y ganancias". Eso facilita que te sorprendas en funciones ejecutivas cuando por fin te das cuenta de que el plan financiero de tu empresa es la base de toda planificación empresarial.

La Figura 4-1 muestra un ejemplo de plan financiero, con objetivos para los ingresos de cada línea de negocio y los gastos de cada función dentro de esa línea de negocio. Se trata de documentos densos que contienen gran cantidad de datos.

Figura 4-1. Ejemplo de plan financiero

Por ejemplo, la Figura 4-1 muestra que la línea de negocio de Consumo crece un 31% interanual, con sólo 133 millones de dólares de gastos sobre 625 millones de dólares de ingresos en el 1er trimestre. Por el contrario, la línea de negocio de Empresa crece mucho más rápido, un 95% interanual, pero tiene 96 millones de dólares en gastos por sólo 52 millones de ingresos en el 1er trimestre. Refiriéndonos sólo a esas dos filas, puedes tener una serie de discusiones muy interesantes sobre las dos líneas de negocio.

El equipo ejecutivo tendrá que elaborar un plan financiero actualizado cada año, lo que se reduce a generar tres documentos específicos:

• Una cuenta de pérdidas y ganancias que muestre los ingresos y los costes, desglosados por línea de negocio y función.

• Un presupuesto con gastos más detallados por función, incluidos proveedores, contratistas y personal.

• Un plan de plantilla que muestre las funciones específicas de la organización, haciendo hincapié en las nuevas funciones que se van a contratar.

Con estos tres documentos, hay suficientes limitaciones para iniciar el resto de tu proceso de planificación. Eso no quiere decir que estos documentos sean fáciles de elaborar; pueden ser bastante difíciles.

La buena noticia, desde el punto de vista de la Ingeniería, es que eres parte interesada en la creación del plan financiero en lugar de ser directamente responsable de él. Cada responsable de Finanzas tendrá su propia variación de los detalles, pero espera que el equipo ejecutivo y los responsables de las líneas de negocio iteren sobre una serie de propuestas hasta que acabéis con algo con lo que nadie esté del todo contento, pero que parezca plausible.

Este proceso es significativamente diferente dependiendo de la fase en que se encuentre tu empresa (por ejemplo, Serie B frente a Serie G), y de si eres pública o privada. Fíjate en empresas similares para conocer sus procesos, en lugar de emular a empresas mucho mayores en las que hayas trabajado anteriormente. Pero ten en cuenta que la precisión de estos planes es intrínsecamente baja porque dependen de proyectar resultados financieros sin tener una hoja de ruta de producto definida ni saber qué caos puede traer el año. Esfuérzate un poco en los detalles, pero no te agotes.

Cómo capitalizar los costes de ingeniería

La capitalización de los costes de software es una cuestión financiera, no de ingeniería, impulsada por la obligación del equipo de Finanzas de seguir los Principios Contables Generalmente Aceptados (PCGA). En general, los auditores del equipo de Finanzas no certificarán sus auditorías financieras anuales a menos que hayan seguido los GAAP, y parte de seguir los GAAP es decidir si capitalizar o gastar cada coste incurrido.

La orientación general sobre la capitalización de los costes de ingeniería de software es sencilla: el desarrollo de nuevas capacidades de software debe capitalizarse, y todo lo demás debe contabilizarse como gastos. En la práctica, hay mucha flexibilidad a la hora de decidir qué es o no una nueva capacidad. Es el mismo reto que ponerse de acuerdo sobre si una tarea determinada es realmente una nueva función y una corrección de errores: la mayoría de los cambios pueden argumentarse razonablemente en ambos sentidos.

Un número sorprendente de discusiones sobre la capitalización de la ingeniería no comienzan con una articulación clara de lo que necesita cada parte, lo que hace muy difícil ponerse de acuerdo sobre un buen enfoque. Mi experiencia me dice que sólo hay tres criterios básicos que tu enfoque de la capitalización debe tener en cuenta para contentar a todos los implicados:

• Debe ser fácil de explicar y justificar ante un auditor.

• Debe estar disponible a tiempo para los informes financieros de Finanzas.

• Debe minimizar los esfuerzos continuos de los equipos de Finanzas e Ingeniería.

Antes de decidir tu enfoque de la capitalización, ¡asegúrate de que Ingeniería y Finanzas están de acuerdo en sus necesidades! Aunque puedes resolver este problema de muchas formas distintas, la mayoría de las organizaciones acaban optando por uno de estos tres enfoques:

Basado en billetes

Haz un seguimiento del estado de capitalización y del tiempo de cada ticket. Establece un valor por defecto para los tickets sin estado de capitalización (probablemente que se contabilizará como gasto), y luego suma las horas de trabajo capitalizable en todos los tickets para cada ingeniero, multiplicado por el coste por hora, para determinar los costes de ingeniería capitalizables.

Basado en proyectos

Realiza un seguimiento de las horas de cada proyecto y determina una ponderación de capitalización para cada proyecto (80% capitalizado, 0% capitalizado, etc.) en función de la naturaleza del trabajo. A continuación, Finanzas combina esto con un coste sintético por hora de Ingeniería basado en la tarifa horaria media del equipo o de la organización.

Basado en funciones

Establece un porcentaje fijo de tiempo para cada función. Por ejemplo, el 80% del tiempo del ingeniero de producto debe capitalizarse; el 0% del tiempo del ingeniero de infraestructura debe capitalizarse; y así sucesivamente.

Los dos primeros enfoques, basado en tickets y en proyectos, son especialmente comunes. Los equipos de ingeniería tienden a preferir el modelo basado en roles, pero muchos equipos de Finanzas y auditores verán este enfoque con escepticismo, por lo que es menos común de lo que podrías imaginar, aunque algunas empresas lo practican de hecho. Dicho esto, es habitual ver un enfoque híbrido basado en tickets o en proyectos más roles: confiar en los tickets para realizar un seguimiento del trabajo capitalizable en los equipos de ingeniería de producto, pero asumir que otros equipos de ingeniería no tienen trabajo capitalizable.

La razón del papel de la ingeniería en el plan financiero

Cuando pasas de la perspectiva del equipo ejecutivo a la perspectiva del ejecutivo de ingeniería, el problema se simplifica un poco. Ingeniería rara vez es directamente responsable de los ingresos (aunque casi siempre lo es indirectamente ante Producto o Ventas), por lo que tu principal contribución al plan financiero es gestionar los gastos de Ingeniería.

Recomiendo segmentar los gastos de Ingeniería por línea de negocio, en tres cubos específicos:

• Gastos de personal en Ingeniería

• Costes de funcionamiento de la producción (la mayoría de los costes de la nube, costes de proveedores relacionados con la producción, etc.)

• Costes de desarrollo (costes de proveedores y alojamiento relacionados con CI/CD, ejecución de pruebas, entornos de desarrollo, etc.)

Dentro de esos segmentos, deberías dedicar un tiempo mínimo a las líneas de negocio en las que los ingresos se aceleran más que los gastos (la calidad del negocio ya está mejorando), y una gran cantidad de tiempo a todas las demás líneas de negocio.

Para cualquier línea de negocio en la que los gastos de se aceleren más que los ingresos, tú y todo el equipo ejecutivo debéis tener una hipótesis clara y documentada sobre cuándo y cómo invertiréis la situación. No siempre es un problema -es de esperar que las nuevas líneas de negocio pasen un tiempo en esa fase-, pero es esencial que todo el equipo ejecutivo marche a las mismas órdenes en cada línea de negocio dada.

¿Por qué la planificación financiera debe ser un proceso anual?

El plan financiero de tu empresa es la restricción fundamental de toda función. La mayoría de las empresas ajustan su plan a lo largo del año, lo cual es apropiado, pero yo diría que seréis más eficaces como equipo ejecutivo y como función de Ingeniería si funcionáis como si el plan fuera fijo.

Hay tres razones fundamentales para ello:

• Ajustar tu plan financiero con demasiada frecuencia hace imposible calificar la ejecución, porque tus objetivos seguirán moviéndose.

• Realizar ajustes significativos en tu plan financiero es una actividad de planificación intensiva que requiere mucho tiempo en muchas funciones. Como tal, cambiar el plan crea una gran agitación, y a menudo requiere la reelaboración de otras fases de planificación.

• Como todas las buenas restricciones, si haces que el plan sea duradero, los equipos se centrarán en ejecutarlo eficazmente. Si lo haces flexible, los equipos se centrarán en mover la restricción (por ejemplo, pedir más personal). Es preferible lo primero a lo segundo.

Ciertamente, si tienes que hacerlo, hazlo, pero es mucho más fácil dirigir una empresa eficaz con un plan financiero estable.

Atribución de costes a las unidades de negocio

Las primeras empresas tienen un único negocio,, lo que simplifica las cosas. Todos los costes de ingeniería están directamente relacionados con la gestión de ese único negocio. A medida que las empresas crecen, acaban ampliándose a múltiples líneas de negocio, donde las cosas se complican un poco más.

Incluso las atribuciones más sencillas se complican a medida que se profundiza. Por ejemplo, considera una empresa como Figma, que tiene un producto principal, pero que probablemente segmenta su negocio en dos unidades de negocio: Empresa y todo lo demás. El producto principal es el mismo en ambos casos, pero muchas funciones de Enterprise no son valiosas para los compradores que no son de Enterprise. En ese caso, es fácil atribuir a los ingenieros de producto centrados en Enterprise a la unidad de negocio Enterprise, pero no está tan claro cómo atribuir a los ingenieros de producto que crean el producto principal. ¿Atribuir en función de los ingresos? ¿Atribuir todos los costes al segmento no Enterprise y mostrar márgenes artificialmente buenos en Enterprise? ¿Hacer otra cosa?

La respuesta a todas estas preguntas es siempre: "Depende". Mi experiencia es que hay relativamente poca precisión en este tema. Céntrate en encontrar una metodología defendible con la que Finanzas se sienta cómoda e intenta evitar reabrir la disputa con demasiada frecuencia.

¿Por qué la planificación financiera puede ser tan conflictiva?

La planificación financiera no es intrínsecamente contenciosa en los equipos directivos bien dirigidos. Sin embargo, cuando los directivos se centran en su función y no en el éxito compartido del equipo directivo, la asignación de gastos es un juego de suma cero. Combinado con la tendencia de los ejecutivos en apuros a señalar un presupuesto insuficiente como la razón de su bajo rendimiento, es fácil acabar con unas relaciones ejecutivas rotas o con un gasto fuera de control.

Si tu proceso de planificación financiera es polémico, te recomendaría insistir un poco en el tema con tu director general. Lo más probable es que sea un signo de un equipo ejecutivo con dificultades para asociarse, o de un ejecutivo en particular con dificultades, más que un problema que puedas resolver directamente.

¿Debe limitar el crecimiento de la plantilla de la empresa el crecimiento de la plantilla de ingeniería ?

En general, creo que la mayoría de las empresas de deberían limitar el crecimiento global de la plantilla en función de su tasa de crecimiento para Ingeniería. Así se crea la responsabilidad de gestionar una empresa eficiente, aunque resulte doloroso hacerlo. También evita el difícil escenario en el que otras organizaciones crecen más rápidamente que Ingeniería y acaban privando a Ingeniería del ancho de banda necesario para avanzar en las prioridades más importantes de la empresa.

Por supuesto, siempre hay excepciones en los detalles. Uber hizo un buen trabajo ampliando rápidamente los equipos operativos específicos de cada ciudad con herramientas flexibles que les permitían trabajar sin sobrecargar a Ingeniería con peticiones. Uber bien podría haber perdido una cuota de mercado significativa durante su caótico período de hipercrecimiento si hubiera limitado el crecimiento operativo a la plantilla de Ingeniería.

Informar la estructura organizativa

Siempre que solicites personal adicional, debes tener un diseño organizativo documentado para incorporar ese personal. La forma más fácil de hacerlo es utilizando algunas matemáticas organizativas aproximadas:

1. Divide tu plantilla total en equipos de ocho personas. Cada uno de ellos debe tener un responsable y una misión.

2. Agrupa esos equipos en grupos de cuatro a seis personas. Cada grupo debe tener un director experimentado y un área de interés (por ejemplo, Productos de Consumo, Productos Empresariales o Infraestructura).

3. Sigue agrupando recursivamente hasta llegar a cinco o siete grupos, que serán tus subordinados directos. En una empresa de ~40 ingenieros, sólo necesitas formar un nivel de grupos, pero una empresa de ~200 ingenieros requerirá varios niveles.

Aunque esto te parezca un poco superficial, no recomendaría pensar en ello con más detalle durante el proceso de planificación financiera. Hay una fase final de diseño organizativo real que tiene que tener en cuenta los puntos fuertes y las experiencias de los individuos en cuestión, pero ese grado de especificidad no es útil durante el proceso de planificación financiera.

Alinear el Plan de Contratación y el Ancho de Banda de Reclutamiento

El último tema de planificación financiera que mencionaré es que es habitual que los equipos ejecutivos y los líderes del nivel siguiente dediquen tiempo a discutir sobre los efectivos que probablemente no se cubran. Me parece extremadamente útil comparar la capacidad histórica de contratación con el plan de contratación actual. Si es improbable que puedas realizar las contrataciones previstas basándote en las cifras históricas, yo no pasaría demasiado tiempo discutiendo sobre ello.

Esto es especialmente habitual en las empresas de hipercrecimiento, donde el equipo ejecutivo no se centra demasiado en los gastos de I+D y puede dar luz verde a la mayoría de las solicitudes de personal. En la práctica, esta situación hace que los equipos de I+D adquieran personal captando el ancho de banda de los reclutadores (por ejemplo, consiguiendo que se asignen reclutadores específicos al proceso de contratación de su equipo), en lugar de mediante la aprobación del personal. Si te encuentras en esta situación, mi recomendación es que te alinees con Contratación siendo un socio de contratación fuerte: a los contratadores se les evalúa por sus resultados de contratación, y a todo el mundo le gusta tener éxito.

Renovar contratos con proveedores

En una empresa establecida, tendrás un equipo de compras con el que asociarte en las negociaciones con los proveedores. Apóyate en ellos para guiar tus negociaciones. En las empresas pequeñas puede ser más complicado. Puedes entrar en el trabajo, que alguien mencione que un contrato crítico vence en dos semanas, y encontrarte inesperadamente aprendiendo a negociar con los proveedores. Si es tu caso, aquí tienes algunos consejos.

Por lo general, los vendedores sólo valoran algunas cosas:

• Dinero, preferiblemente garantizado

• Un compromiso a largo plazo, preferiblemente exclusivo

• Ayudarles a cumplir sus objetivos internos, como alcanzar sus cuotas trimestrales y comprar servicios de mayor margen (¿alguna vez te has preguntado por qué prefieren reducir el precio total a eliminar esa cuota de formación?)

• A veces, el calendario de pagos (por ejemplo, una pequeña empresa con un negocio intensivo en capital valorará realmente el pago por adelantado frente al pago a la carta).

• A veces, co-marketing (si ayudarías a atraer a sus futuros clientes o inversores)

Por otra parte, lo que generalmente quieres de los vendedores cuando renegocias los tratos es:

• Un descuento por volumen, de modo que a medida que gastas más, sus tarifas disminuyen. Siempre deberías pagar una tarifa más baja a medida que aumenta tu gasto.

• Una duración del compromiso que se ajuste a tu plazo potencial para considerar a otros proveedores. En general, prefiere un año, a menos que obtengas algo significativo a cambio.

• Descuentos basados en problemas de servicio y entrega durante el contrato anterior. Si tuvieron cortes frecuentes, esto debería reflejarse en cierta medida en el siguiente contrato.

El enfoque general que yo recomendaría es

1. Averigua si alguien sigue utilizando los productos del vendedor o de la competencia. A menudo, no lo hacen.

2. Busca problemas importantes que deban abordarse en la renovación, como la inestabilidad de la API o los límites de las tarifas.

3. Antes de entablar la primera conversación con el vendedor, habla del plan de negociación con quien vaya a firmar el contrato. ¡Ten siempre una estrategia! En particular, calcula el descuento por volumen y los descuentos por mal servicio que quieras.

4. Ve a la primera negociación centrado en conseguir buenas cifras. Haz hincapié en que llevas la iniciativa en el contrato. (Esto puede ser mentira).

5. Cuando el vendedor te devuelva las cifras por escrito, pasa la negociación al firmante del contrato y dile que, lamentablemente, se ha hecho cargo de la negociación. (Esto puede ser un tecnicismo).

6. Haz que el firmante del contrato presione un poco más al vendedor en cuanto al precio.

7. Firma el contrato y pasa al siguiente problema.

   Esto no te conseguirá el mejor precio ni mucho menos, pero es fiable, no lleva mucho tiempo y te ahorrará una buena cantidad de dinero. A medida que realices más negociaciones de este tipo, irás matizando tu enfoque y encontrarás formas de conseguir mayores descuentos, pero no te preocupes demasiado por ello en tu primera negociación contractual: consigue una victoria razonable y sigue adelante.

Fase 2: Determinar la asignación de tu cartera funcional

La segunda fase de tu planificación es la asignación de tu cartera funcional. Recuerda del Capítulo 3 que tu asignación de cartera funcional forma parte de tu estrategia de ingeniería y describe cómo asignas los recursos de ingeniería en función de tus prioridades actuales. Esta asignación de la cartera funcional se aplica a todo tu presupuesto de ingeniería, incluyendo proveedores, contratistas y personal a tiempo completo. Esta asignación afecta directamente a la planificación.

La pregunta fundamental que hay que responder para determinar la asignación de tu cartera funcional es cuánta capacidad de Ingeniería quieres centrar en las peticiones de las partes interesadas frente a la inversión en prioridades internas cada mes durante el próximo año. Se trata sólo de una serie de porcentajes: por ejemplo, el 63% del tiempo de Ingeniería en junio se dedicará a proyectos interfuncionales, el 75% en julio y el 60% en agosto. Sin embargo, decidir estas cifras puede ser difícil, y tienen un impacto significativo en la hoja de ruta de la empresa.

La Figura 4-2 muestra una posible respuesta a esta pregunta, con una inversión fija en Infraestructuras, una inversión creciente en Experiencia del Desarrollador y un desplazamiento temporal hacia el interior de la Ingeniería de Producto.

Figura 4-2. Asignación funcional a las prioridades de Ingeniería

A pesar de ser un porcentaje simple, determinar la asignación porcentual correcta es inevitablemente un poco más complicado. El enfoque que recomiendo es

1. Una vez al año más o menos, revisa todo tu conjunto de inversiones en Ingeniería, su impacto y las inversiones potenciales que aún no has hecho. Construye la lista de impactos potenciales a partir de fuentes amplias: tu encuesta sobre la productividad de los desarrolladores, lluvia de ideas explícitas, etc.

2. Actualiza esta lista en tiempo real a medida que se completen los trabajos y se sugieran nuevas ideas.

3. A medida que se actualice la lista, revisa tu objetivo de asignación estable a las prioridades funcionales. Concretamente, se trata de tu inversión en equipos de Ingeniería de Plataformas e Infraestructuras que trabajen exclusivamente en prioridades funcionales.

4. Intenta resolver todas las prioridades funcionales dentro de tu asignación estable, pero estate dispuesto a discutir si los equipos que generalmente hacen trabajo interfuncional, como Ingeniería de Producto, deben ayudar temporalmente en proyectos de especial impacto o dependientes del contexto.

5. Invierte tiempo de liderazgo, incluido el tuyo propio, en corregir puntualmente las grandes asignaciones que obviamente no están produciendo un gran impacto. Éstos son los lugares en los que puedes aprender más sobre tu organización, y también hacer los ajustes más significativos.

Si estás debatiendo cuánta energía invertir en este proceso, recuerda que no tiene que ser perfecto; tiene que ser útil. Si tus socios interfuncionales están contentos y los ingenieros están contentos, entonces puedes salirte con la tuya con algo muy ligero.

¿Por qué necesitamos una distribución funcional de la cartera?

Si establecer el presupuesto de la empresa y la hoja de ruta es un ejercicio conjunto, cabe preguntarse por qué establecer la asignación de la cartera funcional no lo hace también el equipo ejecutivo en su conjunto. La respuesta sencilla es que la planificación funcional la hacen mejor el ejecutivo y el equipo responsables. La asignación funcional depende tan profundamente de la experiencia específica de cada función que hacerla en un grupo más amplio e interfuncional conduce a peores resultados.

Esto no quiere decir que los líderes funcionales deban asignar de forma aislada. Yo recomendaría encarecidamente hacerlo en colaboración con tu equipo directivo de Ingeniería y otros altos cargos de Ingeniería (como se describe en el Capítulo 3) y luego verificar tu propuesta con ejecutivos homólogos. Sin embargo, incluir demasiado a los ejecutivos homólogos es poco probable que les ayude a ellos o a ti: algo ha ido muy mal si intentas dar prioridad a la opinión de tu director financiero sobre los monorepos frente a las perspectivas de los ingenieros de tu plantilla.

Con el tiempo, aborda la raíz de este problema reduciendo tu asignación a prioridades funcionales convirtiéndolas en prioridades interfuncionales. Cosas como el cumplimiento, la seguridad, la fiabilidad, etc., deberían ser realmente trabajo fundamental de la empresa, no trabajo funcional invisible de Ingeniería. Sacar el trabajo de Ingeniería de la asignación funcional es mucho más eficaz que intentar incorporar a ejecutivos que no sean de Ingeniería.

Mantén la Asignación Bastante Estable

El reto de asignación más común para los ejecutivos es ajustar su asignación con demasiada frecuencia. Debes preferir la continuidad y los cambios limitados a perseguir continuamente una asignación teóricamente ideal. Cambiar tu asignación parece un progreso, pero cada cambio es bastante perturbador, por lo que hacer cambios frecuentes tiene una penalización importante. Por ello, recomiendo una fuerte inclinación hacia el statu quo de la asignación de recursos, incluso cuando tu asignación actual sea ligeramente subóptima.

Otra razón para realizar cambios de asignación poco frecuentes es que los equipos pueden centrarse demasiado en competir por la asignación, lo que da lugar a una competición de suma cero con sus compañeros. Es un mal lugar para estar culturalmente y distrae de la oportunidad más valiosa de resolver problemas de forma creativa, que tiene rendimientos potencialmente infinitos sin promover la competición entre equipos.

Ten en cuenta la granularidad de la asignación

Hay una compensación inherente entre asignando granularidades grandes (por ejemplo, Infraestructura y Producto) y pequeñas (por ejemplo, equipo de Plataforma Frontend y equipo de Crecimiento en Norteamérica). Cuanto mayor sea la granularidad que asignes, más facultarás a tu equipo para dirigir sus equipos. Por ejemplo, si asignas a Ingeniería de Infraestructura, entonces el líder de Infraestructura está facultado para hacer cambios dentro de Infraestructura. Si haces asignaciones explícitas a equipos dentro de Infraestructura, entonces el líder de Infraestructura estaría obligado a trabajar contigo para cambiar sus propias asignaciones.

No te sobreindexes en los primeros resultados

El error concreto más frecuente que veo en la asignación de carteras de ingeniería es sobrestimar el impacto, o subestimar el coste, basándose en los primeros resultados. Un par de ejemplos ilustrativos:

Ejemplo 1

Dos ingenieros trabajan para mejorar el rendimiento de la compilación y aceleran los tiempos de compilación un 50% en dos meses. Argumentan que esto demuestra que teóricamente deberías invertir el 50% de la capacidad de Ingeniería en la productividad de los desarrolladores, y si no el 50%, al menos deberías triplicar el tamaño del equipo. Es fácil invertir más aquí, pero puede que ya hayan obtenido (o no) los primeros beneficios, lo que significa que los resultados futuros serán mucho más bajos.

Ejemplo 2

Dos ingenieros están trabajando para migrar todo el código frontend a un monorepo frontend compartido. Tras tres meses de trabajo, tienes una prueba de concepto, cuatro equipos de ingenieros de frontend molestos y ninguna métrica que muestre una mejora. Es fácil cancelar este proyecto, pero puede (o no) que esté a punto de aportar mejoras significativas, lo que significa que los resultados futuros serán mucho mayores.

Para evitar estos errores, recomiendo establecer una inversión fija en los proyectos hasta que se produzca al menos una inflexión en su curva de impacto. Por ejemplo, mantén a los dos ingenieros trabajando en el rendimiento de la construcción hasta que veas que su impacto se desplaza hacia abajo, y sólo entonces calcula el nivel correcto de inversión a largo plazo. Si esto te parece demasiado lento, dedica algo de tiempo a diseñar proyectos que muestren la inflexión antes.

Fase 3: Acordar la hoja de ruta

Hay muchas áreas en las que he encontrado una solución definitiva en la que creo firmemente. La hoja de ruta no es una de ellas. Puedes conseguirlo con una hoja de cálculo de cuatro columnas; por ejemplo, mostrando el proyecto, la oportunidad, el coste de implementación y el equipo propietario. Hay innumerables formas de crear una hoja de ruta que también pueden funcionar, y rara vez es el formato lo que hace que la hoja de ruta fracase. (Recomiendo utilizar lo que ya se esté proponiendo en lugar de perder el tiempo discutiendo sobre el formato).

En cambio, la hoja de ruta fracasa por:

• Acoplar la hoja de ruta con los cambios en el presupuesto o la asignación de la cartera funcional

• Tensión entre Producto, Ingeniería y sus partes interesadas

• Hoja de ruta con una mezcla de proyectos concretos y no previstos

• Desempoderar a los equipos planificando con demasiada profundidad

Ya hemos dedicado tiempo al problema del acoplamiento, así que profundicemos un poco en los demás.

Hoja de ruta con planificadores desconectados

Una hoja de ruta eficaz requiere que Producto, Ingeniería y Diseño trabajen en colaboración. Aunque una función suele dirigir la planificación, las otras dos deben ser socios activos. Cuando no sea así, generarás una hoja de ruta que parece razonable, pero que no tiene en cuenta la topografía real subyacente del trabajo planificado.

Del mismo modo, a menudo he visto hojas de ruta en las que Producto, Ingeniería y Diseño están estrechamente alineados entre sí, pero el trabajo propuesto no tiene en cuenta las peticiones de las partes interesadas (generalmente de Ventas o Marketing). En estos casos, se elaborará una hoja de ruta con un alcance adecuado, pero generalmente no será un conjunto de trabajo que resuelva de forma óptima los retos de la empresa.

Puedes determinar rápidamente si esto ocurre consultando a la gente de otras funciones para ver si en general están de acuerdo con los planes propuestos. Si no es así, reúne a los distintos planificadores funcionales en una sala y discutidlo. El error frecuente que veo aquí es que los ejecutivos intentan resolver esto mediante una serie de discusiones individuales. Debatir la situación uno a uno funciona bien, pero resolverla requiere una discusión abierta en grupo. He tenido mucho éxito con las discusiones de grupo estructuradas, en las que cada persona dispone de uno o dos minutos para compartir su punto de vista, sin interrupciones, antes de que el grupo inicie el debate.

Hoja de ruta Hormigón y obras sin especificar

En el excelente post de Kellan Elliott-McCrea "¿Cómo planificar?", hace una importante observación: los procesos de planificación suelen invitar proactivamente a nuevas ideas:

La petición implícita o explícita de Planificación suele ser: "Cuéntanos todas tus nuevas y apasionantes ideas. Necesitamos tu creatividad para alcanzar nuestros objetivos". ¡Lánzate a la piscina! Lanza grandes piedras". Esto es un error.

El reto es que las nuevas ideas están sin explorar y sin probar, y acabas comparando el potencial bruto de una idea sin explorar con el potencial probado de una idea existente. El modo en que descuentas la idea no probada suele ser un reflejo de la psicología del equipo ejecutivo más que de su potencial real, lo que hace que la planificación parezca caprichosa. También significa, en el caso de que las nuevas ideas se refuten rápidamente, que tu proceso de planificación generará planes efímeros.

Dos técnicas eficaces para evitar este escenario son

• Acuerda una asignación entre las iniciativas con alcance y las que no lo tienen, y luego establece prioridades dentro de esas asignaciones. Por ejemplo, puedes decir que el 20% del tiempo de Ingeniería de Producto debe dedicarse a validar nuevos proyectos. Luego puedes debatir qué proyectos no validados deberían ocupar ese 20%, seguido de otro debate sobre la inversión del 80% del tiempo en proyectos validados.

• Ten una asignación a largo plazo para validar proyectos, digamos un 10% del tiempo de Ingeniería de Producto, que proporcione suficiente validación como para que puedas priorizar razonablemente esos proyectos frente a los proyectos existentes.

Aunque no puedas adoptar formalmente ninguno de estos enfoques, a menudo puedes orientar informalmente el debate hacia la separación de los proyectos con y sin alcance.

Mapa de carreteras demasiado detallado

El último reto de la hoja de ruta que mencionaré en es que, si te pones demasiado específico, puedes restar poder accidentalmente al equipo responsable del trabajo real. Melissa Perri capta esta idea de forma elocuente en Escaping the Build Trap (O'Reilly), que describe cómo una hoja de ruta demasiado centrada en las tareas pendientes del proyecto, en lugar de en los resultados deseados, puede limitar el pensamiento de los equipos.

A veces, los nuevos líderes se toman esta preocupación demasiado al pie de la letra y argumentan que no se debe permitir a los ejecutivos hablar de proyectos concretos, porque eso resta autonomía a su equipo. Es un mal resultado para todos, porque convierte al equipo ejecutivo en un mero decisor de la asignación de recursos, que es una forma demasiado abstracta de dirigir una empresa hasta que se hace excepcionalmente grande.

En lugar de eso, el objetivo debe ser hacer hincapié primero en el resultado objetivo con un alto nivel de confianza, y después hablar del proyecto concreto en segundo lugar con un grado de confianza menor. Mientras sigan alineados con el resultado objetivo, el equipo debería sentirse capacitado para cambiar el proyecto. Profundizar en el proyecto concreto dará lugar a un debate mucho más rico sobre la ejecución que cualquier debate abstracto sobre los objetivos.

Calendario de los procesos de planificación

La asignación de las tres fases de la planificación a un calendario suele tener este aspecto:

• El presupuesto anual debe elaborarse a finales del año anterior.

• La planificación funcional debe producirse de forma continua a lo largo del año.

• La planificación trimestral debe realizarse en las semanas que preceden a cada trimestre (si vas por mitades en vez de por trimestres, te prepararías en las semanas que preceden a cada mitad).

Esta implementación típica se muestra en la Figura 4-3.

Figura 4-3. Ejemplo de calendario para los procesos de planificación

Los detalles concretos aquí variarán razonablemente de una empresa a otra, y no he encontrado que los detalles importen demasiado de un modo u otro. Lo más importante contra lo que recomiendo permanecer alerta es algo que Claire Hughes Johnson comentaba a menudo cuando empezamos a planificar en Stripe: los esfuerzos de planificación siempre se amplían para llenar el tiempo asignado. Si reservas una semana para la planificación, te llevará una semana. Si programas un mes para la planificación, te llevará un mes. Dado que la planificación es un juego infinito, es mejor evitar dedicar demasiado tiempo a cualquier paso finito.

En algún momento, puedes encontrarte con un proceso de planificación dirigido por alguien que no está dispuesto a resolver de forma independiente el presupuesto, las prioridades funcionales y las hojas de ruta. Del mismo modo, puedes encontrarte trabajando con un proceso de planificación que insiste en resolver todos los problemas de la empresa, aunque esté claro que está resolviendo mal todos esos problemas.

Como ejecutivo, debes trabajar con el propietario para mejorar el proceso de planificación, pero también puede que tengas que llevar a cabo un proceso de planificación en la sombra dentro de tu función. Esto es sencillo de hacer tanto para el presupuesto como para la asignación de recursos funcionales. Por ejemplo, normalmente puedes establecer un plan anual conservador de plantilla para Ingeniería y dirigir Ingeniería hacia ese plan de plantilla, aunque otras funciones compitan por más plantilla a lo largo del año.

Por otra parte, es prácticamente imposible llevar a cabo un proceso de hoja de ruta en la sombra, aunque el proceso de hoja de ruta sea difícil de trabajar. Nunca he visto que un proceso de hoja de ruta en la sombra funcione bien, salvo en el caso de equipos con clientes exclusivamente de Ingeniería, como Ingeniería de Plataformas, Productividad de Desarrolladores o Ingeniería de Infraestructuras.

Trampas a evitar

Incluso los equipos ejecutivos con talento suelen llevar a cabo procesos de planificación que salen mal. Las causas son una mezcla de objetivos incompatibles, deserciones sutiles de los objetivos de equipo a los objetivos individuales, y una larga lista de pequeños errores tácticos con consecuencias desmesuradas. Para ayudarte a diagnosticar tus retos de planificación, he reunido los retos de planificación más frecuentes que he encontrado, así como los síntomas que puedes utilizar para identificar qué reto está afectando a tu proceso de planificación.

Planificar como marcar casillas de verificación

Los signos de que has delegado la planificación a alguien que está más orientado a los procesos que a los resultados, o a alguien que es incapaz de oponerse a que otros exijan cambios orientados a los procesos, son:

La planificación es un ritual más que una parte del trabajo.

Los equipos reúnen docenas de artefactos de planificación para apoyar el proceso de planificación, y los ejecutivos celebran la profundidad del trabajo necesario. Una vez finalizada la planificación, rara vez, o nunca, se vuelve a hacer referencia a los planes hasta que comienza el siguiente ciclo de planificación. Esto incentiva a los individuos a centrarse en el trabajo ópticamente valioso en lugar de en el trabajo genuinamente valioso.

La planificación se centra más en el formato que en la calidad.

Los directivos se sienten obligados a dar su opinión sobre los planes para demostrar que valoran el proceso de planificación. Si no disponen de comentarios valiosos, seguirán encontrándolos, a menudo relacionados con el seguimiento correcto del formato de los documentos de planificación o del proceso de planificación. Esto les distrae de la evaluación de la calidad de las propias decisiones de planificación.

Un proceso de planificación eficaz debe contar con un patrocinador ejecutivo capacitado que pueda mantenerlo centrado en sus objetivos principales, así como con un ejecutor de la planificación al que le apasione al menos tanto generar planes útiles como dirigir un proceso claro. El ejecutivo proporciona la dirección y hace concesiones, pero es el ejecutor de la planificación quien diseña las plantillas, finaliza el calendario, gestiona las excepciones, comprueba que los borradores iniciales son útiles y, en general, mantiene el proceso en marcha.

La planificación como asignador ineficiente de recursos

Los signos de que el equipo ejecutivo está optimizando para su función, en lugar de trabajar juntos para optimizar los resultados globales de la empresa, son:

La planificación crea un presupuesto y luego lo ignora.

Muchos equipos ejecutivos establecen una asignación de recursos entre funciones en su proceso presupuestario, pero luego hacen peticiones de personal que violan esa asignación. Esto da lugar a solicitudes que se evalúan por factores secundarios, a menudo intereses o demandas individuales, en lugar de por su alineación con los objetivos de la empresa.

La planificación premia a las organizaciones menos eficientes.

A menudo, los líderes se aferran a las capacidades de su organización, argumentando que necesitan muchos más recursos humanos para seguir funcionando al nivel actual. Esto culmina en una empresa en la que la mayoría de los recursos se destinan a sus líderes y organizaciones menos eficientes.

Una variante de esta pauta es aquella en la que los ejecutivos dan a entender que no pueden rendir cuentas de los resultados de su función a menos que se satisfaga toda su solicitud de personal. Esto, combinado con unas peticiones de personal constantemente elevadas, da lugar a un ciclo tóxico en el que los directivos incumplen sus obligaciones y afirman que no pueden ser considerados responsables.

La planificación trata los efectivos como una cura universal.

En los equipos ejecutivos orientados a los recursos humanos, es fácil que la planificación se centre en racionalizar las solicitudes de recursos humanos en lugar de decidir sobre el trabajo más importante que hay que hacer. Está claro que esto ocurre cuando los debates sobre priorización y planificación asumen que la velocidad es fija y que el trabajo debe realizarse, y en su lugar se centran en los efectivos. Esto penaliza a los líderes creativos que entienden cómo funciona su función y cuyo conocimiento de cómo funciona la función les hace parecer menos estratégicos que sus compañeros orientados al recuento de personal.

Un equipo ejecutivo puede presionar socialmente a sus miembros para que optimicen en aras de un bien mayor, pero, en última instancia, sólo el director general puede hacer que los ejecutivos rindan cuentas de su comportamiento. Es valioso plantear educadamente estas cuestiones, pero sólo el director general puede abordarlas. Presionar con fuerza para resolverlos sólo será contraproducente, como se expone en el Capítulo 18.

La planificación como recompensa a los proyectos brillantes

Señales de que tu proceso de planificación está más centrado en dinamizar al equipo ejecutivo que en resolver los problemas inherentes de asignación de recursos y alineación funcional que tienes entre manos son:

La planificación se basa en el trabajo que el equipo ejecutivo considera más interesante.

Determinados proyectos siempre serán más energéticos de discutir para un equipo ejecutivo determinado. Por ejemplo, a la mayoría de los equipos ejecutivos les entusiasma hablar de las cifras de ventas o del desarrollo de nuevos productos, pero a menos les entusiasma hablar del cumplimiento. Si los procesos de planificación se rigen por el trabajo que divierte a los ejecutivos, con frecuencia conducirán a resultados de planificación deficientes.

La planificación sólo tiene en cuenta las peticiones interfuncionales.

Muchos procesos de planificación se centran en cumplir los compromisos interfuncionales, en lugar de planificar la totalidad del trabajo a realizar. Es razonable que la hoja de ruta sólo considere en profundidad las peticiones interfuncionales, pero es esencial que también se planifique la asignación funcional, para que el equipo ejecutivo pueda debatir el trabajo crítico que casualmente se considera responsabilidad de una sola función. Por ejemplo, algunas empresas consideran que la satisfacción del cliente, la seguridad, el cumplimiento y la estabilidad son responsabilidad de una sola función.

La creación de resultados de planificación impactantes depende de la resolución de los problemas empresariales y funcionales en cuestión. Dinamizar al equipo ejecutivo es importante, pero distraer la planificación hacia este objetivo tiene un coste excesivamente alto.

La planificación como propiedad decreciente

Las señales de que el equipo ejecutivo está enfocando la planificación de un modo que está reduciendo la autonomía y la propiedad dentro de tu equipo más amplio son:

La planificación se centra estrictamente en la priorización de proyectos.

Un proceso de planificación eficaz sirve de guía para que los equipos de la empresa realicen su trabajo. A veces, los equipos ejecutivos se centran demasiado en dar prioridad a proyectos concretos, en lugar de en los resultados necesarios o las áreas de inversión. A menudo esto hace que los equipos con más contexto, los que ejecutan el proyecto ellos mismos, no puedan afinar su enfoque para ser más eficaces. Esto lleva a que los equipos y los ejecutivos se desentiendan y se sientan frustrados por la falta de urgencia en la ejecución de la empresa. Es más eficaz que los ejecutivos den prioridad a los resultados, que dejan suficiente flexibilidad en su ejecución, que dirigir los proyectos hacia aquellos resultados que limitan mucho el liderazgo no ejecutivo.

La planificación genera nuevos proyectos.

En algunos procesos de planificación, es el único momento en que algunos ejecutivos piensan en un área determinada. Por ejemplo, puede que tu Director Financiero no dedique mucho tiempo a pensar en la hoja de ruta de la organización de Éxito del Cliente fuera de la planificación. Esto no es intrínsecamente un problema, pero a veces esos ejecutivos distantes utilizarán la planificación como una oportunidad para sugerir un nuevo trabajo significativo y sin alcance. Esto casi siempre provocará un retraso o un fracaso en el proceso de planificación, ya que lleva a intentar priorizar el trabajo bien planificado frente al no planificado, lo cual es todo un reto.

Los directivos deben dar prioridad a entrenar al equipo en general mediante la planificación. A veces, identificarás a un líder que no es capaz de planificar en su área, y a veces puede que tengas que hacer cambios descendentes en el plan, pero éstas deben ser excepciones, no la norma.

Resumen

A lo largo de este capítulo, has abordado el proceso presupuestario anual del equipo ejecutivo, el mantenimiento de la asignación funcional objetivo de Ingeniería y la combinación de ambos para establecer una hoja de ruta concreta. También has abordado una serie de temas menores, como si el crecimiento de Ingeniería debe ser el limitador del crecimiento global de tu empresa, la consideración de la granularidad dentro de tu asignación funcional y las ventajas y desventajas de llevar a cabo un proceso de planificación en la sombra.

Cuando lleves estas ideas a tu próximo proceso de planificación, mi mayor esperanza es que recuerdes que la planificación es un juego infinito, y que siempre hay un poco de desorden en cada fase. ¡Lo fundamental es seguir mejorando poco a poco!

Nota

Encuentra enlaces a otras lecturas y recursos en https://lethain.com/eeprimer-refs-4.