《敏捷开发艺术》第二版

管理层

听众

管理人员

我们帮助团队脱颖而出。

利益相关者演示和路线图可以让管理者看到团队的成果。但管理者需要更多。他们需要知道自己的团队是否在有效地工作，以及如何帮助他们取得成功。

与本书其他针对团队成员的实践不同，本实践是针对管理人员的。它主要针对团队级别的管理者，但中层和高层管理者也可以运用其中的理念。在团队自行决定如何完成工作的环境中（参见"自我组织团队"），管理者该怎么做，如何帮助团队取得优异成绩？

大多数组织都采用基于衡量的管理方法：收集衡量标准、要求提交报告、设计奖励措施以激励正确的行为。这是一种历史悠久的管理方法，可以追溯到流水线的发明。

只有一个问题。它不起作用。

最大加速度

"根据这本书，"工程副总裁举着一本《加速》说，"高性能组织都有自动化测试、⁵"高性能组织都有自动化测试。从这一点出发，你签入的任何代码都必须至少有 90% 的测试覆盖率。这是强制性要求。不同意的人可以另谋高就"。

寂静中，有人咳嗽起来。咳嗽声拖得很长，听起来很像 "相关不是因果"。副总裁朝你的方向瞪了一眼。

"你站在我旁边的时候非得这么做吗，内莉亚？"事后你抱怨道。"在这里升职已经够难了"

"对不起，"她说，看起来一点也不抱歉。"听着，我以前经历过这种事。让我告诉你接下来会发生什么。首先，每个人都会抓狂，因为他们的工作岌岌可危。第二，经理们说我们的最后期限不会改变，因为他们的奖金仍然取决于能否按期发布。第三，我们得到了世界上最--"她瞥了一眼脏话罐。在过去的四个 "甜甜圈星期五 "中，有三个都是她的贡献。"嗯，世界上最粗糙的测试套件。很多很多缓慢的、易于编写的测试，但却没有任何断言。我们最终把所有时间都花在了等待测试运行和处理假测试失败上。一切都没有好转"。

"这就是为什么我讨厌 Agile 的那些废话，"她继续说道。"忙忙碌碌，没有实际成果。为什么我们不能只写代码呢？

X 理论和 Y 理论

20 世纪 50 年代，道格拉斯-麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了两种截然相反的管理风格：X 理论和 Y 理论：X 理论和 Y 理论。这两种风格分别基于工人激励的基本理论。

X 理论的管理者认为工人不喜欢工作，并试图逃避工作。他们必须受到胁迫和控制。薪酬、福利和其他奖励等外在激励因素是迫使员工完成工作的主要机制。在 X 理论管理下，利用衡量和奖励等工具设计和实施外在激励计划是良好管理的核心。

Y 理论 "管理者认为，员工喜欢工作，能够自我指导。他们追求责任感，喜欢解决问题。员工行为的主要驱动因素是内在动力，如做好工作的满足感、对集体努力的贡献以及解决棘手问题。在 Y 理论管理下，提供环境和灵感，让员工在没有严密监督的情况下工作，是良好管理的核心。

基于衡量的管理是一种 X 理论方法。它基于使用外在激励因素来激励正确的行为。相比之下，Agile 是一种 Y 理论方法。Agile 团队成员需要内在动力来解决问题和实现组织目标。他们需要能够自己决定做什么、谁来做以及如何完成工作。

这些假设已融入 Agile 的基础之中。Y 理论管理是预期的，也是 Agile 成功的必要条件。X 理论管理是行不通的。它对衡量和奖励的依赖会扭曲行为，造成功能紊乱。稍后我会解释。

Agile 管理的作用

有些管理者担心在 Agile 环境中没有他们的位置。事实并非如此。管理者的角色发生了变化，但并没有被削弱。事实上，通过将细节工作委托给团队，管理者可以腾出手来，专注于更有影响力的活动。

Agile 管理者管理的是工作系统，而不是个人工作。他们为团队的成功做好准备。他们的工作是引导团队的环境，使每个团队都能做出正确的选择，而无需管理层的明确参与。在实践中，这意味着团队管理者： ...