Produkt-Roadmaps neu aufgelegt

Kapitel 1. Relaunching Roadmaps

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Was du in diesem Kapitel lernen wirst

Ein paar Definitionen, darunter:

• Produkt

• Kunde

• Stakeholder

Woher die Produkt-Roadmaps kommen

Anforderungen für einen Relaunch der Roadmap

Was ist eine Produkt-Roadmap?

Richtig gemacht, kann eine Produkt-Roadmap deine gesamte Organisation auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie ausrichten.

Es ist deine Vision, wie deine Produkte dazu beitragen werden, die strategischen Ziele deines Unternehmens zu erreichen. Eine gute Roadmap sorgt dafür, dass dein gesamtes Unternehmen sich für deine Produkte interessiert und sie auch umsetzt.

Es ist leicht, sich eine Roadmap als einen festen und detaillierten Plan vorzustellen - fast wie in Stein gemeißelt - und genau hier setzt bei den Produktverantwortlichen oft die Frustration ein. Eine traditionelle Roadmap ist nicht flexibel genug für die schlanken und agilen Methoden, die viele Teams eingeführt haben, und es fehlt oft der strategische Kontext, den die Teams brauchen, um die Gesamtvision zu verstehen. Aus diesem Grund ist ein Relaunch notwendig.

Eine gute Roadmap ist weniger ein Projektplan als vielmehr ein strategisches Kommunikationsinstrument, eine Aussage über Absicht und Richtung. In diesem Kapitel beschreiben wir die wichtigsten Voraussetzungen dafür, dass Roadmaps wieder zu effektiven Schatzkarten für den Wert werden, den du deinen Kunden und deinem Unternehmen liefern wirst. Hol dein Fernrohr und deinen Kompass heraus und lass uns loslegen.

Was ist eine Produkt-Roadmap?

Unserer Meinung nach beschreibt eine Produkt-Roadmap, wie du deine Produktvision erreichen willst.

Sie konzentriert sich auf den Wert, den du deinem Kunden und deinem Unternehmen bieten willst, um Unterstützung zu gewinnen und die Bemühungen der Beteiligten zu koordinieren.

So einfach ist das. Und diese Einfachheit ist entscheidend für den Erfolg. Erinnere dich aber daran, dass einfach nicht immer gleichbedeutend mit leicht ist.

Abbildung 1-1. Produkt-Roadmaps können viele Formen annehmen und sind nicht unbedingt ein einzelnes Artefakt oder Dokument. Eigentlich geht es gar nicht darum, Artefakte zu erstellen, sondern darum, ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, wohin du gehen willst und warum.

Abbildung 1-2. Roadmap-Beispiele in verschiedenen Formen und Größen, von einer einzelnen Seite bis zu einem mehrseitigen Dokument

Schlüsselbegriffe und wie wir sie verwenden

Produkt

Bevor wir eine Produkt-Roadmap im Detail definieren, wollen wir zunächst beschreiben, was wir unter einem Produkt verstehen . Ein Produkt ist die Art und Weise, wie du den Kunden deines Unternehmens einen Mehrwert lieferst. Normalerweise denken wir bei einem Produkt an einen Gegenstand wie ein Smartphone oder einen Toaster, aber unsere weiter gefasste Definition umfasst auch Dienstleistungen wie Pizzalieferungen, ein Netflix-Abonnement oder sogar ein Erlebnis wie ein Broadway-Stück. Der Einfachheit halber bezeichnen wir in diesem Buch alles, was du deinen Kunden anbietest, als dein "Produkt".

Stakeholder

Wir verwenden den Begriff Stakeholder für alle internen und externen Kollegen und Partner, die mit dem Produkt zu tun haben, das entwickelt, vermarktet, verkauft und gewartet wird. Intern können das der Vertrieb, das Marketing, die Benutzererfahrung, die Technik, die Forschung, die Finanzen und sogar die Personalabteilung sein; extern können das Partner wie Lieferanten, Technologiepartner, Verkäufer, Wiederverkäufer oder Makler sein.

Kunde

Wir verwenden den Begriff " Kunde" für den Empfänger des Werts, den dein Produkt bietet, also lass uns auch das definieren. Unter diesem Begriff verstehen wir den Käufer und den Nutzer deines Produkts. (Auf die Unterschiede gehen wir in Kapitel 3 näher ein.) Bei vielen Konsumgütern sind Käufer und Nutzer ein und dieselbe Person. Ich kaufe eine Tasse Kaffee und trinke sie, um wach und konzentriert zu sein (und weil ich den Geschmack mag). Du kaufst eine Uhr und legst sie dir jeden Morgen um, damit du deinen Zeitplan einhalten kannst.

Ich kaufe dir aber vielleicht eine Uhr als Geschenk und trenne damit die Rolle des Käufers von der des Nutzers. Diese Trennung ist in Unternehmen sehr üblich, wo jemand in der IT-Abteilung die Computer, Telefone und andere Geräte und Software auswählt und kauft, die alle Mitarbeiter/innen benutzen. Wenn es wichtig ist, weisen wir auf den Unterschied hin; ansonsten bezeichnen wir sowohl den Käufer als auch den Nutzer als "Kunden".

Es ist auch erwähnenswert, dass Kunden einen Mehrwert erhalten können, ohne dafür zu bezahlen. Einige Produkte sind kostenlos oder werden durch Werbung unterstützt, wie Gmail oder das Fernsehen. Und manche Produkte werden innerhalb des Unternehmens erstellt und genutzt, z. B. ein Intranet, in dem sich die Mitarbeiter über Sozialleistungen und Firmenveranstaltungen informieren können.

Woher kommen die Produkt-Roadmaps?

Alles beginnt mit dem Fahrrad. In den 1890er Jahren waren Fahrräder ein wichtiges Verkehrsmittel in den Städten, und einige der ersten Straßenkarten wurden erstellt, um zu zeigen, wie man mit dem Fahrrad von einem Teil von New York City zum anderen kommt. Mit dem Aufkommen des Automobils wurden Reisen zwischen Städten immer häufiger, und florierende Organisationen wie die American Automobile Association (AAA) stellten gedruckte Straßenkarten für Reisende zur Verfügung. Auch heute noch nutzen wir Straßenkarten in elektronischer Form, wie Waze und GPS-Navigation, um uns zu unseren Zielen zu führen.

In den 1980er Jahren begann Motorola, den Begriff Roadmap zu verwenden, um Technologie- und Produktentwicklung aufeinander abzustimmen. Technologie-Roadmaps setzten sich in den 1990er Jahren in der Halbleiterindustrie durch und wurden schließlich auch von vielen anderen technologieorientierten Unternehmen übernommen, darunter Microsoft, Google und Oracle. Diese Roadmaps wurden erstellt, um die Beteiligten darüber zu informieren, wann wichtige Upgrades anstehen, damit sie ihre Einkäufe viele Monate im Voraus planen können. Das ist immer noch wichtig, wenn du die Chips für Millionen von elektronischen Geräten herstellst, die ihrerseits lange Vorlaufzeiten haben. Planung war und ist in solchen Unternehmen unerlässlich.

Der immer schneller werdende technologische Wandel in Verbindung mit der Einführung schlanker und agiler Praktiken, die schnelle Release-Zyklen, Lernen und datengestützte Produktentscheidungen ermöglichen, hat die traditionelle Roadmap zu einem unhandlichen Instrument gemacht. Termine verschieben sich, Technologien werden veraltet, Prioritäten verschieben sich, Kundenpräferenzen entwickeln sich, die Konkurrenz gewinnt an Boden.... Infolgedessen sehen sich die Produktverantwortlichen zunehmend in der Zwickmühle zwischen dem Brechen von Versprechen und dem Festhalten an einem Plan, der vor Monaten erstellt wurde und immer unzeitgemäßer erscheint.

Die Diskrepanz zwischen den traditionellen Roadmaps und der Realität der meisten Produktentwicklungsbemühungen ist so groß, dass viele Produktteams diese Praxis ganz aufgegeben oder den Zugang zur Roadmap auf einige wenige vertrauenswürdige Teammitglieder beschränkt haben.

Nur wenige sind jedoch mit diesem Zustand zufrieden. Agile und schlanke Methoden haben die Strategielücke nicht geschlossen, die entsteht, wenn Roadmaps zurückgelassen werden. Agile Teams klagen sogar darüber, dass sie so viel Zeit damit verbringen, sich auf die nächsten Wochen zu konzentrieren, dass sie den Grund für ihre Arbeit aus den Augen verlieren.

Lasst uns also definieren, was es braucht, um heute einen guten Fahrplan zu erstellen.

Anforderungen für einen Relaunch der Roadmap

Wie wir im Vorwort beschrieben haben, erwarten die Produktverantwortlichen, mit denen wir gesprochen haben, bestimmte Dinge von einer Roadmap.

Eine Produkt-Roadmap sollte:

• Die Pläne der Organisation in einen strategischen Kontext stellen

• Fokus auf die Schaffung von Mehrwert für Kunden und das Unternehmen

• Lernen als Teil eines erfolgreichen Produktentwicklungsprozesses begreifen

• Die Organisation um eine einzige Reihe von Prioritäten versammeln

• Begeistere die Kunden für die Richtung des Produkts

Gleichzeitig sollte eine Produkt-Roadmap aber auch nicht:

• Versprechen machen, von denen die Produktteams nicht überzeugt sind, dass sie sie einhalten können

• einen verschwenderischen Prozess der Planung und Schätzung im Vorfeld erfordern

• mit einem Projekt- oder Release-Plan verwechselt werden (wir können das nicht genug betonen)

Schauen wir uns jede dieser Anforderungen genauer an, welches Problem damit gelöst werden soll und wie ein Relaunch des Roadmapping dieses Problem lösen kann. Außerdem verweisen wir dich auf Kapitel, in denen jedes dieser Konzepte näher erläutert wird.

Ein Fahrplan sollte die Pläne der Organisation in einen strategischen Kontext stellen

Problem: Niemand versteht, warum etwas auf der Roadmap steht

Die traditionelle Roadmap war so sehr auf die zu liefernden Ergebnisse ausgerichtet, dass sie oft den entscheidenden Kontext ausblendete, warum sich das Unternehmen überhaupt auf diese spezifischen Dinge konzentriert. Die Produktverantwortlichen verbringen viel Zeit damit, Marktdaten und Kundenanfragen zu sichten; sie setzen Prioritäten, erstellen Schätzungen, entwerfen, entwerfen und planen, vergessen dann aber allzu oft, den an der Ausführung beteiligten Personen ihre Überlegungen klar zu erklären.

Dies ist ein Problem innerhalb des Produktentwicklungsteams selbst, denn ohne einen Sinn für das große Ganze werden die vielen Entscheidungen, die Ingenieure, Designer und Produktionsmitarbeiter alleine treffen müssen, nicht durch eine gemeinsame Vision vereint. Der gleiche Mangel an Visionen behindert die Koordination mit anderen Abteilungen wie Marketing, Vertrieb, Finanzen und Support.

Die Roadmap ist eine wichtige - und häufig verpasste - Gelegenheit zu erklären, warum du dieses Produkt machst, warum es wichtig ist und warum die Dinge, die auf der Roadmap stehen, für den Erfolg absolut entscheidend sind.

Zu den Symptomen dieses speziellen Problems gehören:

• Dein Produkt bekommt nicht die Finanzierung, den Regalplatz oder die Marketingunterstützung, die es braucht.

• Du bekommst viele Fragen zu den Details (Funktionen, Termine) auf deiner Roadmap.

• Du bekommst viele Ideen für Dinge, die du in die Roadmap einbauen möchtest, die aber nicht zu deiner Vision passen (die du noch nicht klar formuliert hast).

"Wir leiden unter dem 'Shiny Object'-Syndrom."

"Niemand weiß, was unser Endziel sein sollte."

Lösung: Verbinde den Fahrplan mit einer überzeugenden Vision der Zukunft

"Das ist unsere Vision, warum wir hier sind und was wir für unsere Kunden erreichen wollen, und das ist der Fahrplan, der uns helfen wird, dieses Ziel schrittweise zu erreichen."

Matt Poepsel, Vizepräsident, Produktentwicklung, The Predictive Index

Bevor du auf die Details dessen eingehst, woran du und dein Team arbeiten, nimm dir einen Moment Zeit, um das große Ganze zu erklären. Warum machst du dieses Produkt überhaupt? Was bedeutet es, wenn ihr erfolgreich seid - für den Kunden, für das Unternehmen, für die Welt?

Vielleicht hat dein Unternehmen ein Leitbild, eine Vision oder einen Zweck. Ein guter Anfang, um deine Produktvision zu definieren, ist, sie mit der Daseinsberechtigung deines Unternehmens zu verbinden.

Wenn dann alles, was auf deinem Fahrplan steht, eindeutig dazu dient, diese Mission zu unterstützen, wird das "Warum" viel deutlicher. Die Gespräche ändern sich von "Warum tun wir das?" zu "Würde uns Entscheidung A oder B helfen, unsere Vision schneller zu erreichen?" Steve Blank, Autor von The Startup Owner's Manual, erinnert uns daran, mit der Mission und der strategischen Absicht zu beginnen und erst dann den Plan zu entwickeln. "Nehmen wir Airbnb. Die Mission lautet: 'Wir wollen die Art und Weise verändern, wie die Menschen temporäre Unterkünfte sehen. Also gut. Was ist unser Ziel? Wir wollen 5 Millionen Nutzer haben, 16 Millionen Unterkünfte, wie wollen wir das erreichen? Wir müssen eine Software bereitstellen, die es den Menschen ermöglicht, dies zu tun. Okay, was für Funktionen brauchen wir?'"

Deine Produkt-Roadmap sollte genau zwischen deiner Unternehmensvision und deinen detaillierten Entwicklungs-, Release- und Betriebsplänen liegen.

In Kapitel 4 wird viel ausführlicher auf die Erstellung einer Produktvision und messbarer Ziele eingegangen.

Eine Roadmap sollte sich darauf konzentrieren, den Kunden und dem Unternehmen einen Mehrwert zu bieten

Problem: Du verschiffst viel, kommst aber nicht voran

"Viele Leute denken, dass ein Zeitplan für die Veröffentlichung von Funktionen und eine Roadmap gleichbedeutend sind, richtig? Das hast du wahrscheinlich schon hundertmal gehört. Wenn du dir die Softwareprogramme für die Produkt-Roadmap ansiehst, die ich kenne, sind sie eine grafische Version von "Feature x on" mit einem Lieferdatum. Meiner Meinung nach ist eine Roadmap eine Reihe von Aussagen, die vermitteln, WAS du mit deinen Kunden erreichen willst und WARUM diese Ziele für ihren Erfolg wichtig sind."

John Mansour, Geschäftsführender Gesellschafter, Proficientz

Die traditionelle Produkt-Roadmap ist eigentlich eher ein Projektplan, der sich auf die effiziente Nutzung von Ressourcen, die Maximierung des Durchsatzes und die Einhaltung von Terminen konzentriert. Viele sehr detaillierte Roadmaps lassen jedoch völlig außer Acht, was als Ergebnis all dieser Bemühungen erwartet wird.

Viele Teams haben damit begonnen, die tatsächliche Auswirkung von Ergänzungen oder Änderungen an ihrem Produkt auf das Kundenverhalten und die Geschäftsergebnisse zu messen, aber dies ist in der Regel nicht in der Roadmap enthalten. Das einzige Kriterium, das dem Management bleibt, um den Erfolg der Produktentwicklung zu beurteilen, ist, ob das Team pünktlich geliefert hat - aberist es wichtig, den Zeitplan einzuhalten, wenn man keine Auswirkungen auf das Kundenverhalten oder die Geschäftsergebnisse hat?

Zu den Symptomen dieses speziellen Problems gehören:

• Die Veröffentlichungen erfolgen pünktlich, ändern aber nichts an den KPIs (Key Performance Indicators) deines Unternehmens.

• Die Umsetzung von Kundenwünschen erhöht nicht die Kundenzufriedenheit.

• Merkmale erfüllen die Spezifikationen, ohne das Problem für den Kunden zu lösen.

"Ich habe keinen Einblick, wie sich die Arbeit meines Teams auf das Endergebnis auswirkt."

"Ich spreche eigentlich nie direkt mit unseren Kunden."

Lösung: Fokussiere die Roadmap auf die Schaffung von Werten

Nachdem du die Produktvision beschrieben hast und was alle Beteiligten erreichen sollen, sollte die nächste Detailstufe keine Aufzählung von Features, Funktionen und Korrekturen mit Terminen sein. Stattdessen - auch wenn du dir bei einigen Details schon ziemlich sicher bist - empfehlen wir, mit den Teilen des Wertes zu beginnen, die du im Laufe der Zeit liefern willst, um deine Vision zu verwirklichen.

Oft handelt es sich dabei um eine Reihe von übergeordneten Kundenbedürfnissen, Problemen oder Aufträgen, die wir als Themen bezeichnen. Um ein Beispiel aus dem nächsten Kapitel aufzugreifen: Die grundlegendste Aufgabe eines Gartenschlauchs ist es, Wasser vom Zapfhahn in den Garten zu transportieren. Alle Schläuche erfüllen diese Aufgabe gut genug, aber viele stellen den Kunden vor Probleme wie Knicke und Lecks, die verhindern, dass das gesamte Wasser sein Ziel erreicht. Der Produktplan für den Gartenschlauch könnte also eine Aussage über das Bedürfnis des Kunden nach "Unzerstörbarkeit" enthalten.

Dadurch wird das Ziel der nächsten Version, Variante oder Funktion des Produkts für alle Beteiligten sehr deutlich, auch für die Personen, die für die Entwicklung und Herstellung verantwortlich sind. David Cancel, CEO von Drift, sagt: "Wir wollten auf der Ebene der Ingenieure und Produktteams so viel Autonomie wie möglich. Natürlich gab es einige Leitplanken und Torpfosten, wie wir sie nennen. Innerhalb dieser Leitplanken konnten sie entscheiden, wie das Produkt aussieht oder wie wir es auf den Markt bringen wollten."

Entscheidend für den Fahrplan ist, dass diese Leitplanken auch eine Möglichkeit bieten, zu beurteilen, wann du fertig bist, unabhängig von den Fälligkeitsdaten. Um auf unser früheres Beispiel zurückzukommen: Du bist fertig, wenn du einen unzerstörbaren Schlauch hast, den du mit Gewinn herstellen und verkaufen kannst.

Ben Foster, ein Berater für produktorientierte Start-ups, erklärt, dass es wichtiger ist, Themen zu entdecken, die einen Mehrwert bieten, als einfach nur Termine einzuhalten: "Ich ziehe es vor, Termine so vage wie möglich zu halten, um flexibel zu bleiben. Wenn ich nicht sicher bin, dass ein Punkt auf der Roadmap bis zu einem bestimmten Datum geliefert wird, möchte ich mich nicht darauf festlegen. Die Roadmap sollte die Pläne verdeutlichen, aber keine falsche Präzision bieten, auf die sich jemand anderes verlassen könnte."

In Kapitel 5 gehen wir näher darauf ein, was Themen sind und wie du sie für deine Roadmap entwickelst.

Ein Fahrplan sollte das Lernen einschließen

Problem: Führungskräfte und Kunden verlangen Verpflichtungen

"Ich denke, die größte Herausforderung bei einer Roadmap ist, dass sie eine Art Erwartung an die Produktion darstellt. Wenn der Verkäufer oder die Verkäuferin etwas aggressiv damit umgeht, weil er oder sie glaubt, dass es ihm oder ihr hilft, ein Geschäft zu gewinnen, ist das der klassische Fehler. Es wird zu einer Verpflichtung, und wenn sich etwas in deinem Geschäft ändert und es nicht im besten Interesse des Unternehmens ist, diesen Weg einzuschlagen, dann fliegt es dir um die Ohren."

Matt Poepsel, Vizepräsident, Produktentwicklung, The Predictive Index

Aber was passiert, wenn der Kunde sagt, dass er den großen Vertrag nicht unterschreiben wird, wenn er sich nicht zu einer bestimmten Funktion in diesem Jahr verpflichtet? Oder wenn der Geschäftsführer der Meinung ist, dass ein Blutschwur der richtige Weg ist, um sicherzustellen, dass alle hart genug arbeiten?

Auch hier versucht der traditionelle Fahrplan so sehr, eine unvorhersehbare Zukunft vorherzusagen, dass er zu dieser Art von Gesprächen einlädt. Es wäre doch viel besser, ein Gespräch über Werte zu führen, oder? Über Ziele? Darüber, warum die Funktionen, die der Kunde fordert, wichtig sind und welche Probleme sein Denken und seine Prioritäten bestimmen?

Wenn du den Wert, den du liefern willst, gut formuliert hast, sind die Details, wie du ihn liefern wirst, sicherlich weniger wichtig. Sie sind nicht nur eine Ablenkung, sondern sogar ein Hindernis, um den größten Nutzen zu erzielen. Wenn du dich zu früh auf eine einzige Lösung für ein Problem festlegst, schränkst du deine Möglichkeiten ein und erstickst die Kreativität deines Teams.

Zu den Symptomen dieses speziellen Problems gehören:

• Verkäufer/innen schreiben Verpflichtungen in Verträge, um ein Geschäft abzuschließen.

• Kunden verlangen Versprechen, bevor sie unterschreiben.

• Führungskräfte glauben, dass Terminzusagen der einzige Weg sind, um Ergebnisse zu erzielen.

"Wir haben eine Menge Daten, aber wir wissen nicht, wie wir sie nutzen können.

"Unser Prozess ist kaputt, aber wir vermeiden es, ihn zu reparieren."

"Ich habe keine Ahnung, wie andere Teams oder andere Unternehmen planen.

Lösung: Engagiere dich für Ergebnisse statt für Leistung

Wenn ein Kunde (oder ein Geschäftsführer oder ein anderer Interessenvertreter) fragt, ob ein bestimmtes Merkmal oder Design oder ein anderes Detail Teil der Lösung sein wird, haben erfahrene Produktmanager gelernt, die Frage umzudrehen, anstatt sie zu beantworten. Sie fragen "Warum?" Warum ist diese Funktion für dich wichtig? Was hat es mit diesem Datum auf sich? Die klügsten Produktverantwortlichen versuchen zu verstehen, welches Problem der Stakeholder zu lösen versucht. Das hilft ihnen natürlich, die Bedürfnisse ihrer Kunden besser zu verstehen, aber es hebt auch das Niveau der Diskussion.

Wenn ein Produktverantwortlicher das eigentliche Ziel kennt, kann er den Kunden fragen: "Wenn ich mich verpflichte, dieses Problem für dich so gut wie möglich zu lösen, sind wir dann im Geschäft?" Oder, wie David Cancel von Drift vorschlägt: "Anstatt zu versuchen, die Zukunft vorherzusagen, lade ich dich doch einfach in unseren Prozess ein. Wenn du ein strategischer Schlüsselkunde bist, dann werden wir dich, wenn wir uns einer möglichen Lösung für das, was dir am Herzen liegt, nähern, in eine Entwurfsprüfung einbeziehen und du kannst uns Feedback geben, ob sie deinen Bedürfnissen entspricht."

Wenn Kunden und andere Interessengruppen diese Forderungen stellen, dann weil sie nicht wissen, wie sie sonst die Richtung des Produkts beeinflussen können. Und einige von ihnen haben wirklich feste Termine oder Vorgaben, die eingehalten werden müssen, z. B. um einen Produktionsplan zu erstellen oder gesetzliche Vorschriften zu erfüllen. Wenn es dir gelingt, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen, indem du ehrlich sagst, was du weißt und was nicht, werden deine Kunden verstehen, wenn du die Richtung oder die Prioritäten auf der Roadmap ändern musst.

Alex Kohlhofer, Director of Product bei UserVoice, sagt: "Manchmal fragen Interessenten nach Dingen im Vertrag, aber wir haben das noch nie gemacht. Wir könnten Dinge erfahren, die diese Forderung übertrumpfen würden. Manchmal verlieren wir Geschäfte aufgrund von Kundenwünschen, die wir nicht garantieren können, aber wir haben viele Kunden, und ich muss das tun, was für die meisten von ihnen das Beste ist, nicht nur für einige wenige."

Matt Poepsel fügt hinzu, dass der Kunde "ein verantwortungsbewusster Konsument der Roadmap sein muss, um zu verstehen, dass man Dinge, die weit in der Roadmap stehen, nicht einfach als genau das nehmen kann, was passieren wird. Es handelt sich nicht um Verpflichtungen, sondern um Absichten.

In Kapitel 9 wird beschrieben, wie du entscheiden kannst, wie oft du deine Roadmap aktualisieren und wie du Änderungen kommunizieren kannst.

Ein Fahrplan sollte die Organisation um eine einzige Reihe von Prioritäten versammeln

Problem: Marketing und Vertrieb verkaufen nicht, was du herstellst

"Ich glaube, in den letzten Jahren hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass die richtige Strategie nur dann von Bedeutung ist, wenn sie mit allen Beteiligten abgestimmt ist. Wenn das Marketing eine Geschichte erzählt, der Vertrieb etwas anderes verkauft und die Technik etwas anderes baut, dann ist die Strategie des Produktmanagements hohl und irrelevant. Die Roadmap muss alle Beteiligten an einem gemeinsamen Produktplan ausrichten."

Ben Foster, Berater für produktgetriebene Start-ups

Foster macht noch einmal deutlich, dass deine Produktvision die Hauptrolle in deiner Roadmap spielen muss und wie wichtig es ist, dem Kunden und dem Unternehmen den Wert der einzelnen Komponenten zu erklären.

Aber selbst wenn du das alles gut hinbekommen hast, ist die nächste Herausforderung, Prioritäten zu setzen. Tatsache ist, dass es einfach zu viele gute Ideen gibt, als dass ein Team - egal welcher Größe - sie umsetzen könnte. Du kannst nicht alles auf einmal machen, also musst du eine Auswahl treffen.

Es ist nicht einfach, die Prioritäten abzustimmen, aber es ist entscheidend für die Umsetzung. Unternehmen, die sich nicht gut an der Roadmap orientieren, verpassen Marktchancen, weil es Monate dauert, bis Marketing und Vertrieb wissen, was das Produktteam auf den Markt bringt. In manchen Unternehmen schneiden die Produkte schlecht ab, weil das Marketing- und das Vertriebsteam nie die Gelegenheit hatten, sich zu beteiligen und diese Abstimmung zu erreichen.

Zu den Symptomen dieses speziellen Problems gehören:

• Das Marketing weiß nicht, wie es dein Produkt dem Markt erklären soll.

• Der Vertrieb verkauft weiterhin die Produkte des letzten Jahres.

• Du erhältst viele Ideen für die Roadmap, von denen keine den Zuschlag erhält.

"Was machen unsere anderen Produktteams?"

"Wir sehen immer wieder die gleichen Punkte auf der Roadmap."

Lösung: Richte alle auf gemeinsame Ziele und Prioritäten aus

Carol Meyers, CMO von Rapid7, sagt: "Irgendwann muss man mit den Vertriebsmitarbeitern darüber sprechen: 'Hey, wir denken, dass wir dieses neue Produkt auf den Markt bringen werden. Wie können wir es am besten auf den Markt bringen? Können unsere jetzigen Verkäufer es verkaufen, oder sollten wir spezielle Verkäufer einstellen? Wie schulen wir alle, damit sie das Problem des Kunden und die Lösung, die wir auf den Markt bringen, verstehen?"

Wir haben herausgefunden, dass die beste Methode, um diese Leute zu mobilisieren, darin besteht, sie in die Entscheidungen einzubeziehen, die sie betreffen werden. Das erfordert, dass du einige deiner Überlegungen frühzeitig mit ihnen teilst, bevor die relevanten Teile der Roadmap wirklich konkret sind, um ihren Input zu erhalten. Emily Tyson, VP Product bei NaviHealth, sagt: "Jeder Produktmanager hat seine eigene Stakeholder-Beratungsgruppe - funktionsübergreifende Vertreter, mit denen er zusammenarbeitet, um Anregungen zu erhalten: Was sind die Prioritäten des Vertriebs? Was sind die Prioritäten des klinischen Teams? Was braucht die Sicherheit in der Roadmap? Das Produktteam ist dafür verantwortlich, all diese verschiedenen Beiträge aufzunehmen und zu sagen: "Das ist es".

In Kapitel 7 findest du eine Reihe von Techniken, mit denen du auf der Grundlage deiner Leitprinzipien Prioritäten setzen kannst.

In Kapitel 8 wird dann detailliert erklärt, wie du die kritische Zustimmung deiner Stakeholder gewinnen kannst.

Eine Roadmap sollte die Kunden für die Produktrichtung begeistern

Problem: Die Kunden sind von deinen neuen Funktionen nicht begeistert

"Woher wissen Produktteams wirklich, was sie bauen sollen? Viele Produkte sind nicht erfolgreich, weil die Teams nicht genug Probleme entdeckt und mit den Kunden validiert haben. Diese Prozesse müssen ein Teil der Kultur eines Produktteams sein."

Jim Semick, Gründer, ProductPlan

Die Einhaltung von Zieldaten und geplanten Releases ist keine Garantie für die Marktakzeptanz oder den Geschäftserfolg. Ein gesundes Maß an Experimentierfreude kann dabei helfen, herauszufinden, was gebaut werden muss und woran die Produkte gemessen werden sollen, bevor sie gebaut und ausgeliefert werden. Eine Roadmap wird auch als Prototyp deiner Strategie bezeichnet, und wenn du deinen Kunden die Möglichkeit gibst, deine Roadmap einzusehen, können sie dir Feedback geben und deine Richtung unterstützen.

Für viele Produktverantwortliche ist es beängstigend, einen Fahrplan mit den Kunden zu teilen. Sie machen sich natürlich Sorgen, dass alles, was sie sagen, in Zukunft gegen sie verwendet werden könnte, wenn sich die Dinge ändern (und das tun sie immer). Jim Kogler, Vizepräsident für Produkte bei VT MAK, ist mutiger und sieht den Vorteil des Teilens: "Ich benutze die Roadmap als Schmiermittel für eine effektive Kommunikation vor dem Kunden." Erfahrene Praktiker/innen sind sich in diesem Punkt nicht einig, aber in den meisten Fällen überwiegen die Vorteile eines frühen und häufigen Austauschs mit den Kunden die Risiken. Die Kunst besteht darin, das Gespräch richtig zu gestalten.

Zu den Symptomen dieses speziellen Problems gehören:

• Die Kunden nutzen die neuen Funktionen nicht, an denen du so hart gearbeitet hast.

• Die Verkäufe stagnieren (oder gehen zurück) trotz Verbesserungen und Aktualisierungen.

• Ein Kunde konfrontiert dich mit einer Kopie der Roadmap vom letzten Jahr und wirft dir vor, deine Versprechen gebrochen zu haben (Schauer).

"Wir stellen den Kunden keine neuen Ideen vor."

"Wir prüfen die Bedürfnisse nicht, bevor wir etwas bauen."

Lösung: Nutze die Roadmap, um deine Richtung mit den Kunden zu überprüfen

"Eine Roadmap ist ein Mittel zur Kommunikation in beide Richtungen. Wenn ein Kunde eine Roadmap sieht, wenn er sieht, was ich ihm zeige, beginnen wir einen Dialog über geschäftliche Probleme und Prioritäten. Sie sagen mir: 'Oh, das wird ein Problem für mich lösen.'"

Michael Salerno, VP of Product, Brainshark

Ein Roadmap-Gespräch mit einem Kunden ist eine Gelegenheit für die Produktverantwortlichen, ihr Verständnis der Marktbedürfnisse zu überprüfen, bevor sie das Produkt tatsächlich bauen. Wenn du bei der Erkundung deiner Kunden wirklich gute Arbeit geleistet hast, dann ist die Roadmap (in Steve Blanks Worten) lediglich eine "Bestätigung des gegenseitigen Verständnisses" dieser Bedürfnisse. Es ist natürlich auch eine Gelegenheit, herauszufinden, wo ihr euch irren könntet, was vielleicht sogar noch wertvoller ist, da ihr immer noch die Möglichkeit habt, die Richtung zu ändern (nicht so, wenn das Produkt erst einmal gebaut ist).

Aber wie kann man sich vor gebrochenen Versprechen schützen? Bob Levy, CEO von Virtual Cove, erklärt seinen Kunden von vornherein, dass Änderungen am Fahrplan unvermeidlich sind. "Das ist der Grund, warum wir dieses Gespräch überhaupt führen", sagt er ihnen. "Wir treffen unsere Entscheidungen auf der Grundlage der Beiträge von Leuten wie dir. Ihr habt die Macht, die Roadmap zu beeinflussen, so wie andere auch, also wird sie natürlich nicht dieselbe sein, wenn sie fertig ist. Die Kunden sind frustriert, weil sie denken, dass eine Roadmap etwas Statisches ist."

In Kapitel 8 findest du Tipps, wie du deine Roadmap mit Kunden und anderen Stakeholdern teilen kannst und wie du sie diesen Gruppen präsentierst, um ihre Zustimmung zu erhalten.

Ein Fahrplan sollte keine Versprechen machen, die das Team nicht einhalten kann

Problem: Deine Stakeholder und Kunden erwarten eine feste Zusage für die Termine deiner Produktveröffentlichungen

In der heutigen schnelllebigen und sich ständig verändernden Welt gibt es einen natürlichen Wunsch nach Sicherheit und Vorhersehbarkeit. Früher sahen Roadmaps oft wie ein Gantt-Diagramm aus, mit konkreten Terminen und Zusagen für bestimmte Funktionen. Da wir aber heute in einer agilen - oder besser gesagt post-agilen - Welt leben, werden solche Zusagen und Termine oft nicht eingehalten, was Kunden und Stakeholder enttäuscht zurücklässt.

Zu den Symptomen dieses speziellen Problems gehören:

• Die Roadmap enthält eine Liste von Funktionen und Terminen, die häufig nicht realisiert werden können.

• Ein Produktteam kämpft in den letzten Wochen/Tagen vor der Produktveröffentlichung.

"Wir scheinen immer zu viel zu versprechen und zu wenig zu liefern."

"Es fühlt sich an, als ob wir ständig aufholen müssten.

Lösung: Prioritäten setzen ist entscheidend, um deine Verpflichtungen zu erfüllen

Eine Roadmap ist ein strategisches Dokument, das deinen Teams eine Orientierung bietet, worauf sie sich konzentrieren sollen. Wenn dein Team immer wieder Zusagen nicht einhält, gibt es wahrscheinlich ein Problem mit der Prioritätensetzung und sogar mit der Schätzung - das heißt, das Team kann nicht richtig einschätzen, was es in einem bestimmten Zeitrahmen erledigen kann. Carol Meyers bekräftigt diesen Punkt: "Ich glaube, es ist wirklich schwer für die Leute zu wissen, wie lange sie tatsächlich brauchen werden, und ich glaube, das hat zu vielen Unstimmigkeiten zwischen Gruppen in Unternehmen geführt: 'Ihr habt gesagt, ihr würdet liefern', und dann 'Nun, wir haben herausgefunden, dass es technisch viel schwieriger war, als wir dachten.'"

Wenn Teams etwas Neues aufbauen, ist es unabhängig von ihren Fähigkeiten eine Herausforderung, genau vorherzusagen, wie lange es dauern wird. Aber eine genaue Prioritätensetzung kann dem Team helfen, sich zu konzentrieren, damit es seine Zeit so effektiv wie möglich nutzen kann.

Ein Fahrplan sollte keine verschwenderische Planung und Schätzung im Vorfeld erfordern

Problem: Die Zeit, die für die Schätzung von Design- und Entwicklungsaufwand aufgewendet wird, nimmt Zeit für die tatsächliche Umsetzung weg

Zu den Symptomen dieses speziellen Problems gehören:

• Die Roadmap enthält eine Liste von Funktionen, die für Design und Entwicklung "dimensioniert" oder "geschätzt" werden müssen.

• Ein Produktteam kämpft in den letzten Wochen/Tagen vor der Produktveröffentlichung.

"Meine Ingenieure hassen es, Schätzungen abzugeben."

"Wir verschwenden zu viel Zeit damit, darüber zu streiten, wie wir etwas lösen können."

Lösung: Lass die Teams die Lösungen bestimmen und erlaube ihnen, das Problem zu lösen.

Wir wissen zwar, dass manche Teams die Produktspezifikation klar definieren und in einem bestimmten Zeitrahmen liefern müssen, aber die Roadmap ist als Strategiedokument gedacht. Ein Projektplan oder ein Release-Plan ist vielleicht besser geeignet, um bestimmte Termine zu umreißen.

Eine Roadmap sollte nicht mit einem Release-Plan oder einem Projektplan verwechselt werden

Problem: Dein Team betrachtet die Roadmap wie einen Projektplan, der auflistet, wann welche Funktionen veröffentlicht werden

Eine Roadmap ist ein strategisches Artefakt, während ein Release-Plan ein taktisches Artefakt zur Ausführung ist.

Zu den Symptomen dieses speziellen Problems gehören:

• Dein Release-Plan sieht aus wie ein Gantt-Diagramm mit bestimmten Lieferterminen.

• Deine Roadmap besteht aus einer Liste von Funktionen und Terminen.

"Ich versuche, meinen Fahrplan auf einem hohen Niveau zu halten, aber der Vertrieb verlangt immer Termine."

"Ich weiß nicht, wie detailliert mein Fahrplan sein soll."

"Wie passt meine Roadmap in unsere agile Methodik?"

Lösung: Engagiere dich für Ergebnisse statt für Leistung

Wenn du gut aufpasst, wirst du feststellen, dass es sich um dieselbe Lösung für ein anderes Problem handelt, das bereits erwähnt wurde. Wir stellen fest, dass unerfahrene Produktprofis oft sofort mit der Lösung herausrücken. Schließlich sind wir schon seit dem Kindergarten daran gewöhnt, "die Lösung" zu kennen. Das ist eine natürliche Neigung, die wir alle haben - wir wollen die Antwort und wir wollen Problemlöser sein. Das Problem ist, dass wir uns sofort auf die Lösung (das Ergebnis) konzentrieren, anstatt das zu tun, was erfahrene Produktprofis tun, nämlich sich auf das Problem (das Ergebnis) zu konzentrieren. Um noch einen Schritt weiter zu gehen, fragen die klügsten Produktprofis, welche Ergebnisse sie anstreben und arbeiten darauf hin.

Hinweis

Eine Roadmap ist kein Projektplan.

Abbildung 1-3. Eine Roadmap beginnt mit einer Vision, wohin du gehen willst, und hilft dir, dorthin zu gelangen, mit Iterationen und Zwischenstopps auf dem Weg

Zusammenfassung

Richtig gemacht, kann eine Produkt-Roadmap deine gesamte Organisation auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie ausrichten. Eine gute Roadmap ist jedoch weniger ein Projektplan als vielmehr ein strategisches Kommunikationsinstrument, eine Erklärung der Absicht und der Richtung.

Für viele Produktverantwortliche sind Produkt-Roadmaps zu einer schmerzhaften Übung in Vergeblichkeit geworden. Das Tempo des Wandels, das Fehlen einer klaren Vision, von Zielen und interner Abstimmung sowie ein übermäßiger Fokus auf bestimmte Funktionen und Termine machen ihre mühsame Arbeit schnell überflüssig und lassen sie sich fragen, warum sie überhaupt die Zeit in eine Roadmap investieren sollten.

In diesem Kapitel haben wir die Anforderungen für die Neugestaltung von Produkt-Roadmaps für eine schlanke und agile Welt dargelegt, einschließlich der Bereitstellung eines strategischen Kontextes, der Konzentration auf den Wert, der Einbeziehung von Lernprozessen, der Einbindung der Organisation und der Einbeziehung der Kunden. Und das alles, ohne Versprechungen zu machen, die wir nicht halten können, ohne übermäßig viel Zeit in die Vorabplanung zu investieren oder die Roadmap mit spezifischeren Dokumenten wie Release- und Projektplänen zu verwechseln.

Ist diese Heldentat möglich? Wir haben es bei Dutzenden von Organisationen auf der ganzen Welt in Aktion gesehen.

Indem du zunächst Leitprinzipien festlegst (einschließlich einer Produktvision, die mit deiner Unternehmensvision und deinen Zielen verknüpft ist und mit deren Hilfe du deinen Fortschritt messen kannst), indem du dich auf Ergebnisse statt auf Funktionen und Termine konzentrierst, indem du Prioritäten auf der Grundlage der Investitionsrendite (ROI) für die Erreichung deiner Ziele setzt, indem du den Beitrag aller deiner Interessengruppen nutzt, um die Abstimmung voranzutreiben, und indem du laufende Veränderungen planst und klar kommunizierst, ist es möglich, eine klare Richtung vorzugeben und gleichzeitig die Ungewissheiten, die mit der heutigen Produktentwicklung einhergehen, zu akzeptieren.

Werfen wir also einen Blick auf die Bestandteile einer guten Roadmap und wie sie dir helfen können, gute Produkte zu entwickeln.