Produktführerschaft

Kapitel 1. Was ist Produktmanagement?

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Bevor wir uns damit befassen, was es bedeutet, ein Produktführer zu sein, ist es sinnvoll zu klären, was wir unter Produktmanagement selbst verstehen, denn es ist eine sich ständig weiterentwickelnde Rolle. Wie wir bereits erwähnt haben, sind Produktführung und Produktmanagement nicht dasselbe, aber sie sind untrennbar miteinander verbunden. Ein Verständnis dafür, was Produktmanagement ist und was nicht, hilft dabei, die Diskussion über Produktführung in einen größeren Zusammenhang zu stellen.

Wie Marty Cagan, Gründungspartner der Silicon Valley Product Group und ein 30-jähriger Veteran des Produktmanagements, es ausdrückt: "Die Aufgabe eines Produktmanagers ist es, ein Produkt zu entdecken, das wertvoll, nutzbar und machbar ist." In ähnlicher Weise bezeichnet der Mitautor von , Martin Eriksson, in seiner oft zitierten Definition von Produktmanagement die Schnittstelle zwischen Geschäft, Benutzererfahrung und Technologie (siehe Abbildung 1-1; nur ein Produktmanager würde sich selbst in einem Venn-Diagramm definieren!). Ein guter Produktmanager muss in mindestens einem dieser Bereiche erfahren sein, sich¹ Leidenschaft für alle drei Bereiche haben und sich mit allen drei Fachleuten auskennen.

Abbildung 1-1. Das Produktmanagement wird als Schnittpunkt zwischen Wirtschaft, Technik und Nutzererfahrung bezeichnet (Quelle: Martin Eriksson, 2011).

Business

Produktmanagement ist in erster Linie eine Geschäftsfunktion, die sich darauf konzentriert, den Geschäftswert eines Produkts zu maximieren. Produktmanager/innen sollten sich in erster Linie darauf konzentrieren, ein Produkt zu optimieren, um die Geschäftsziele zu erreichen und gleichzeitig die Kapitalrendite zu maximieren.

Benutzererfahrung (UX)

Vielleicht am wichtigsten: Der Produktmanager ist die Stimme des Kunden im Unternehmen und muss sich daher für die Kunden und die spezifischen Probleme, die sie zu lösen versuchen, begeistern. Das bedeutet nicht, dass der Produktmanager ein Vollzeit-Forscher oder ein Vollzeit-Designer werden sollte, aber er muss sich Zeit für diese wichtige Arbeit nehmen. Dazu gehört es, mit den Kunden zu sprechen, das Produkt zu testen und Feedback aus erster Hand zu bekommen sowie eng mit internen und externen UX-Designern und -Forschern zusammenzuarbeiten.

Technologie

Es hat keinen Sinn, festzulegen, was gebaut werden soll, wenn du nicht weißt, wie es gebaut wird. Das bedeutet nicht, dass ein Produktmanager programmieren können muss, aber um die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist es wichtig, den Technologie-Stack und vor allem den damit verbundenen Aufwand zu verstehen. In einer agilen Welt, in der Produktmanager/innen mehr Zeit mit dem Entwicklungsteam verbringen als mit jedem anderen im Unternehmen, ist dies von entscheidender Bedeutung und sie brauchen eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis mit ihren Ingenieur/innen.

Andere Funktionen wie Teamentwicklung, Marketing und strategische Planung spielen auch eine Rolle, aber Business, UX und Technologie bilden den Kern dessen, was Produktmanager jeden Tag tun.

Die Rolle des Produktmanagements

Auf haben wir bereits gesagt, dass gute Manager nicht unbedingt gute Führungskräfte sind. Gute Führungskräfte müssen jedoch auch gute Manager sein, deshalb werden wir in diesem Abschnitt die Rolle des Produktmanagers besprechen und wie sie sich mit der Rolle des Produktleiters überschneidet.

Warum braucht ein Produktmanager Fähigkeiten in Bereichen wie Business, UX und Technologie? In erster Linie, weil die Rolle selbst unglaublich breit und vielfältig ist. Nilan Peiris, VP of Product and Growth bei TransferWise, sagt, dass Produktmanager "alles tun müssen, was getan werden muss". Tanya Cordrey, ehemalige Chief Digital Officer beim Guardian, fügt hinzu: "Eine der wirklich fantastischen Dinge am Produktmanagement, aber auch eine der wirklichen Belastungen, ist, dass es eine sehr breit gefächerte Rolle ist. Man muss ein guter Stratege sein, inspirierend sein und das langfristige Bild verstehen. Gleichzeitig musst du aber auch sehr gut im operativen Bereich sein und die Dinge umsetzen können.

Dies beginnt mit der Festlegung einer Vision für das Produkt . Der Produktmanager sollte seinen Markt, seinen Kunden und das Problem, das der Kunde zu lösen versucht, erforschen. Er muss riesige Mengen an Informationen verarbeiten - darunter qualitatives Feedback von Kunden, quantitative Daten aus Analysetools und Statistiken, Forschungsberichte und Markttrends, um nur einige zu nennen. Sie müssen alles wissen, was man wissen kann, und dann all diese Informationen mit einer gesunden Portion Kreativität mischen, um eine Vision für ihr Produkt zu definieren.

Sobald die Vision steht, muss der Produktmanager sie in seinem Unternehmen verbreiten. Er muss an das Produkt glauben und die Utopie, die die Produktvision darstellt, geradezu evangelisch verkünden. Wenn sie sich nicht dafür begeistern können, ist es möglich, dass sie nicht in die Vision investiert sind. Im Extremfall könnte das bedeuten, dass sie den falschen Job haben oder dass das Produkt und die Vision nicht klar genug aufeinander abgestimmt sind. Das Vorantreiben der Vision ist der erste Bereich, in dem sich Management und Führung überschneiden. Es ist eine Führungsaufgabe im Sinne von Eigenverantwortung und Anleitung und eine Managementaufgabe in dem Sinne, dass es ein System braucht, um den Weg täglich zu kommunizieren und zu verstärken. Das Team muss sowohl die Vision der Führungskraft miterleben als auch die Umsetzung durch den Manager verstehen. Der Erfolg eines Produktmanagers - und damit auch der Erfolg seines Produkts - hängt davon ab, dass jedes Teammitglied, vom Vertrieb bis zur Entwicklung, die Vision versteht und sich zumindest ein bisschen dafür begeistert.

Der Produktmanager muss dann daran arbeiten, einen umsetzbaren, strategischen Plan zu erstellen - eine Roadmap mit inkrementellen Verbesserungen, Problemvalidierung und iterativem Design und Entwicklung, die das Produkt Schritt für Schritt näher an die endgültige Vision bringt. Das ist der Zeitpunkt, an dem sich die harte Arbeit an der Produktvision auszahlt und das gesamte Team, angetrieben durch den Produktmanager, sich darauf konzentriert, bessere Designs, besseren Code und bessere Lösungen für die Probleme der Kunden zu entwickeln.

In dieser Phase wird der Prozess sehr detailorientiert, da der Produktmanager tagtäglich mit dem Entwicklungsteam als Product Owner zusammenarbeitet. Der Produktmanager ist ständig damit beschäftigt, das Produkt zu definieren und zu verbessern, auftretende Probleme zu lösen und den Umfang genau zu kontrollieren, damit das Produkt rechtzeitig und innerhalb des Budgets auf den Markt kommt.

Wenn das Produkt endlich auf dem Markt ist, sollte der Produktmanager seine Zeit damit verbringen, Daten zu prüfen und mit den Kunden persönlich über das Produkt zu sprechen, um herauszufinden, wie sie es nutzen. Hat es das richtige Problem gelöst? Verstehen die Kunden den Wert des Produkts? Werden sie für das Produkt bezahlen? Dann geht der Produktmanager zurück und macht das Ganze noch einmal.

Wenn es optimal gemacht wird, ist das kein Wasserfallprozess. Es gibt zu viel zu gewinnen, wenn man in kurzen Zyklen iteriert. In größeren Unternehmen mit ausgereiften Produktlinien gehen die Produktmanager/innen und -leiter/innen wahrscheinlich nicht nur bei einem Produkt oder einer Funktion Schritt für Schritt vor. Sie tun dies für ein Dutzend Produkte oder Funktionen gleichzeitig, die sich alle in unterschiedlichen Phasen ihres Lebenszyklus befinden, und wechseln je nach Bedarf von der Strategie zur Taktik.

Ellen Chisa, VP of Product bei Lola, unterstreicht diesen Kontextwechsel: "Ein Produktmanager wechselt ständig zwischen der 10.000-Fuß-Sicht und der 2-Zoll-Sicht hin und her."

Mina Radhakrishnan, , die erste Produktmanagerin bei Uber, sagt: "Viele Leute sagen, der Produktmanager sei wie der CEO oder der Kapitän des Schiffes. Ich sehe das nicht so, denn wenn man es so beschreibt, sieht es so aus, als ob du die Entscheidungen triffst oder bestimmst, wie alles zusammenarbeitet. Für mich ist der Produktmanager die Person, die mit allen anderen zusammenarbeitet, um zu definieren und zu sagen: 'So sollte das Ding funktionieren und warum sollte es so funktionieren'."

"Das Produktmanagement ist der Klebstoff, der all die verschiedenen Funktionen und Rollen in einem Unternehmen zusammenhält, das unterschiedliche Sprachen spricht", fügt Ken Norton, Product Partner bei GV (früher Google Ventures), hinzu. "Es ist wie der universelle Kommunikator in Star Trek - einKnotenpunkt der Kommunikation zwischen all diesen verschiedenen Gruppen. Ohne diesen Klebstoff, der die Teams zusammenhält, wird ein Produkt nicht erfolgreich sein." Dies unterstreicht die größte Herausforderung für Produktmanager/innen - dass es bei diesem Job nicht nur um die bereits erwähnten Hard Skills geht, sondern vielmehr um die Soft Skills Überzeugung, Verhandlung, Storytelling, Visionen und Kommunikation.

Gute Produktmanager müssen ihre Ideen klar und prägnant präsentieren und anderen vermitteln. Diese oft übersehenen Soft Skills sind für jede Führungskraft von entscheidender Bedeutung, aber für eine Produktführerin oder einen Produktführer noch viel mehr. Wie der Unternehmer und Bestsellerautor Seth Godin betont, untergräbt die Bezeichnung "Soft Skills" ihre Bedeutung: "Nennen wir sie echte Fähigkeiten, nicht weiche. Ja, es sind zwischenmenschliche Fähigkeiten. Führungsqualitäten. Die Fähigkeiten von Charisma und Fleiß und Beitrag. Diese Bezeichnungen sind zwar zutreffend, aber sie grenzen sie irgendwie von den beruflichen Fähigkeiten ab, den Fähigkeiten, nach denen wir tatsächlich einstellen, den Fähigkeiten, an denen wir einen Hochschulabschluss messen. Nennen wir sie also stattdessen lieber echte Fähigkeiten ."²

Wie sich das Produktmanagement entwickelt hat

Auch wenn es unter keine endgültige Geschichte der nebulösen und schnelllebigen Rolle des Produktmanagers gibt, ist es doch nützlich, die Wurzeln der Rolle zu betrachten und zu sehen, wie sie sich entwickelt hat. Zumindest hilft es, den organisatorischen Wandel zu verstehen, der mit dem Wandel der Fähigkeiten und des Denkens im Bereich Produktmanagement einherging, und einige der zugrunde liegenden Konflikte zu beschreiben, die auch heute noch bestehen.

Das Produktmanagement ist geboren

Das moderne Produktmanagement wurde 1931 mit einem Memo von Neil H. McElroy bei Procter & Gamble ins Leben gerufen. Das Memo war eine Rechtfertigung dafür, mehr Mitarbeiter einzustellen - ein bekannter Schmerzpunkt für alle Führungskräfte - aber es wurde zu einem Eckpfeiler des modernen Denkens über Markenmanagement und schließlich Produktmanagement.

Was McElroy in seinem 800-Wörter-Memo darlegte³ war eine einfache und prägnante Beschreibung der "Brand Men" und ihrer absoluten Verantwortung für eine Marke - von der Verfolgung der Verkäufe bis zur Verwaltung des Produkts, der Werbung und der Verkaufsförderung. Er stellte klar, dass dies nur durch gründliche Feldtests und die Interaktion mit den Kunden erreicht werden kann.

McElroy hat seine beiden Mitarbeiter eingestellt. Seine Ideen führten auch zur Umstrukturierung von P & G in eine markenzentrierte Organisation und zur Geburt des Produktmanagers im Bereich der FMCG (Fast Moving Consumer Goods) . McElroy wurde später Verteidigungsminister und half bei der Gründung der NASA (was beweist, dass alle Produktmanager zu Großem bestimmt sind), aber er war auch Berater in Stanford, wo er zwei junge Unternehmer namens Bill Hewlett und David Packard beeinflusste.

Hewlett und Packard interpretierten den Brand Man Ethos dahingehend, dass die Entscheidungsfindung so nah wie möglich am Kunden liegt und der Produktmanager die Stimme des Kunden im Unternehmen ist. Das bahnbrechende Buch The Hewlett-Packard Way (HarperBusiness) aus dem Jahr 1995 schreibt dieser Politik zu, dass Hewlett-Packard zwischen 1943 und 1993 ein ununterbrochenes jährliches Wachstum von 20 % verzeichnen konnte. Hewlett-Packard hatte noch viele andere Premieren, darunter die Einführung der Divisionsstruktur, bei der jede Produktgruppe eine eigenständige Organisation wurde, die für die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung ihrer Produkte verantwortlich war. Sobald eine Abteilung größer als 500 Mitarbeiter wurde, wurde sie aufgeteilt, um sie klein zu halten.

Im Japan der Nachkriegszeit zwangen Engpässe und Cashflow-Probleme die Industrie dazu, die Just-in-Time-Fertigung zu entwickeln. Taiichi Ohno und Eiji Toyoda (der Neffe des Toyota-Gründers und spätere Vorstandsvorsitzende von Toyota Motors) griffen diese Idee auf und entwickelten in 30 Jahren kontinuierlicher Verbesserung das Toyota Produktionssystem und den Toyota Way. Sie konzentrierten sich nicht nur auf die Beseitigung von Verschwendung im Produktionsprozess, sondern auch auf zwei wichtige Prinzipien, die jeder moderne Produktmanager kennt: Kaizen, die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens, wobei sie stets nach Innovation und Weiterentwicklung streben, und genchi genbutsu, die Suche nach den Fakten, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Ein großartiges Beispiel für diese beiden Prinzipien des Toyota-Produktionssystems ist der Toyota-Ingenieur Yuji Yokoya, der die Verantwortung für die Entwicklung einer neuen Generation des Toyota Sienna Minivan für den nordamerikanischen Markt erhielt. Er hat nicht nur intern die Daten und Rückmeldungen über das alte Modell ausgewertet oder mit bestehenden Kunden gesprochen, sondern ist mit dem Sienna mehr als 53.000 Meilen quer durch Amerika gefahren, von Anchorage, Alaska, bis zur mexikanischen Grenze und von Florida bis Kalifornien. Was er dabei erfuhr, führte zu erheblichen Verbesserungen des neuen Modells und zu einem neuen Verkaufserfolg.

Als die Just-in-Time-Fertigung in den Westen kam, war Hewlett-Packard natürlich eines der ersten Unternehmen, das ihren Wert erkannte und sie sich zu eigen machte. Ehemalige Hewlett-Packard-Mitarbeiter brachten diese kundenorientierte, markenorientierte und schlanke Produktionsweise mit in ihre zukünftigen Jobs und durchdrangen schnell das wachsende Silicon Valley mit demselben Ethos. Von dort aus verbreitete sich das Produktmanagement in jedem Hardware- und Softwareunternehmen und wurde zu der globalen und sich weiterentwickelnden Rolle, die wir heute kennen: .

Das Produktmanagement kommt in die Technik

Die ursprünglichen Produktmanager von und auch die meisten heutigen Produktmanager in der Konsumgüterindustrie waren Teil der Marketingfunktion. Sie konzentrierten sich darauf, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen und einen Weg zu finden, diese Bedürfnisse mit Hilfe der klassischen "vier P's" des Marketings zu erfüllen: das richtige Produkt, am richtigen Ort, zum richtigen Preis und mit der richtigen Werbung.

Ihre wichtigsten Kennzahlen waren Umsatz und Gewinn, aber aufgrund der langen Vorlaufzeiten bei der Entwicklung und Produktion neuer Produkte in der FMCG-Branche konzentrierten sie sich auf die letzten drei P's (Place, Price und Promotion) oder Shimizus vier C's (Commodity, Cost, Communication und Channel). Somit war das Produktmanagement in der Konsumgüterindustrie hauptsächlich eine Marketingaufgabe, die sich mit der richtigen Mischung aus Verpackung, Preisgestaltung, Werbung, Markenmarketing usw. befasste und die Entwicklung des eigentlichen Produkts anderen überließ.

Als sich die Rolle des Produktmanagements in die Tech-Welt verlagerte, war diese Trennung von der Entwicklung und Produktion des Produkts jedoch unhaltbar. Die meisten der neuen Unternehmen in der Tech-Welt erfanden ganz neue Branchen und konnten sich nicht nur auf die Verpackung und Preisgestaltung einer Ware verlassen, um erfolgreich zu sein. Damit rückte die Produktentwicklung wieder in den Mittelpunkt des Produktmanagements, das erkannte, dass es nicht nur darauf ankommt, den Kunden und seine Bedürfnisse zu verstehen, sondern auch die Produktentwicklung auf diese Bedürfnisse auszurichten.

Diese Kluft zwischen Marketing und Produktmanagement ist auch heute noch in vielen Tech-Unternehmen zu spüren, wo beide Abteilungen glauben, den Kunden zu kennen und den Markt zu verstehen. In den meisten Tech-Unternehmen hat sich das Marketing jedoch dahingehend entwickelt, dass es sich mehr um die Marke und die Kundenakquise kümmert, während das Produktmanagement für das Wertversprechen und die Entwicklung zuständig ist.

Produktmanagement wird agil

Ursprünglich, sogar in der Tech-Branche, war die Produktentwicklung ein langsamer und mühsamer Prozess, der nach dem Wasserfallprinzip ablief: Zuerst wurde recherchiert, dann wurde über mehrere Monate hinweg ein umfangreiches Dokument mit den Produktanforderungen geschrieben, das dann an die Ingenieure weitergegeben wurde, nur um einige Monate später etwas völlig anderes zu erhalten, bevor der Prozess von vorne begann.

Im Jahr 2001 trafen sich 17 Softwareentwickler in einem Skigebiet und schrieben das Agile Manifest,⁴ das auf der Arbeit der 1970er Jahre an leichtgewichtigen Alternativen zur schwerfälligen und prozessorientierten Wasserfallmethode der Softwareentwicklung aufbaut. Obwohl Agile und das Agile Manifest stark mit Scrum verbunden sind,⁵ Scrum wurde eigentlich schon vor dem Manifest entwickelt, zusammen mit anderen Methoden wie DSDM (Dynamic Systems Development Method) und XP (eXtreme Programming), die dasselbe Ziel verfolgten. Kanban, eine weitere großartige Methode, die heute in der Produktentwicklung weit verbreitet ist, wurde bereits 1953 unter Taiichi Ohno und Eiji Toyoda im Toyota Production System eingeführt.

Was auch immer der Ursprung war, das Agile Manifest hat die Prinzipien hinter all diesen verschiedenen Methoden brillant formuliert und ist auch heute noch unglaublich einflussreich und wertvoll:

Wir entdecken bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen, es zu tun. Durch diese Arbeit haben wir gelernt, zu schätzen:

• Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Tools

• Funktionierende Software über umfassende Dokumentation

• Zusammenarbeit mit Kunden über Vertragsverhandlungen

• Auf Veränderungen reagieren statt einem Plan zu folgen

Das heißt, obwohl die Gegenstände auf der rechten Seite einen Wert haben, schätzen wir die Gegenstände auf der linken Seite mehr.

Das Agile Manifest war ein Wendepunkt im Entwicklungsprozess und hat die Produktentwicklung stark beeinflusst. Es befreite nicht nur die Softwareentwicklung von der Rolle der Fließband-Codierer, von denen erwartet wird, dass sie genau das produzieren, was vorgegeben ist, egal wie sinnlos es ist, sondern es befreite auch das Produktmanagement davon, sich auf Ergebnisse wie Spezifikationen zu konzentrieren, so dass es sich auf die Zusammenarbeit mit dem Kunden konzentrieren konnte.

Diese Schwerpunktverlagerung war auf vielen Ebenen tiefgreifend. Erstens änderte sich die Beziehung zwischen Produktmanagement und Technik von einer gegnerischen zu einer kooperativen. Scrum erfand die Rolle des Product Owners, aber alle agilen Methoden setzten auf häufige und persönliche Kommunikation zwischen Produktmanagement und Technik, um die beste Lösung für ein Kundenproblem zu finden und zu entwickeln.

Zweitens hat durch die Konzentration auf den Kunden die künstliche Trennung zwischen der Forschungs-, der Spezifikations- und der Entwicklungsphase eines Projekts aufgehoben. Auch wenn die Kluft nicht vollständig beseitigt wurde, war dies ein positiver Schritt zur Verringerung der Trennungen. Dadurch wurden UX-Elemente von einem nachträglichen Gedanken zu einem grundlegenden Teil der Produktentstehung. Das wiederum spielte eine wesentliche Rolle im laufenden Prozess der Entdeckung und Entwicklung. Es ist klar, dass der Übergang unserer Branche zu einem vollständig integrierten, kundenorientierten Prozess noch nicht abgeschlossen ist. Die Zeit wird zeigen, wie stark Agile die Produktführung beeinflussen wird.

Schließlich haben diese Prinzipien durch die Schaffung von Lean-Praktiken und die Entwicklung von Lean Startup und Lean Enterprise, die auf der bereits erwähnten japanischen kaizen-Tradition der kontinuierlichen Verbesserung aufbauen und den agilen, iterativen Ansatz nicht nur auf die Produktentwicklung, sondern auch auf das Unternehmen selbst anwenden, das Geschäft durchdrungen. Neue Muster entstehen, und es ist aufregend, ermutigend und motivierend zu sehen, dass unser Handwerk solche Fortschritte macht.

Das Produktmanagement bekommt einen Platz in der C-Suite

Bis vor kurzem ( ) wurde das Produktmanagement im Allgemeinen als Teil der Marketing- oder der Entwicklungsabteilung betrachtet. Es hat sich über diese Hierarchien nach oben gemeldet, war naturgemäß mehr auf die eine oder die andere Abteilung ausgerichtet und wurde aufgrund dieser Unklarheit unweigerlich in Konflikte um Prioritäten und Schwerpunkte mit anderen Abteilungen verwickelt.

Heutzutage ist das Produktmanagement zunehmend eine eigenständige Funktion mit einem Sitz am Managementtisch und einem direkten Bericht an den CEO. An diesem Punkt wird das Produktmanagement zur Produktleitung. Mit einer direkten Beziehung zum CEO oder in manchen Fällen sogar als CEO selbst, sind die Produktführer der Faden, der die Vision mit der Umsetzung verbindet. Das ist wichtig, weil das Produktteam so direkt mit der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen verbunden ist, intern und extern für diese Vision eintritt und die nötige Unabhängigkeit besitzt, um schwierige Entscheidungen zu treffen.

Ein häufiges Beispiel dafür ist der Streit zwischen Vertrieb und Marketing darüber, wer für die Preisgestaltung bei der Markteinführung eines Produkts zuständig ist. In letzter Zeit haben wir eine Verlagerung dieser wichtigen Entscheidung auf den Produktverantwortlichen des Unternehmens beobachtet. Er ist derjenige, der die Interessen der Nutzer/innen am besten vertreten kann und eine profitable Umsatzerwartung anstrebt, indem er die richtige Lösung zum richtigen Preis an den richtigen Kunden verkauft. "Das Produktmanagement muss mindestens auf Augenhöhe mit der Technik und dem Marketing sein", sagt Ken Norton von GV. "Es muss dem CEO unterstellt sein und direkt der Person Rechenschaft ablegen, die das Unternehmen leitet.

Nate Walkingshaw, Co-Autor und Master Manager , fragt in seinem Directed Discovery⁶ Prozess: "Sind deine Produktentdeckungs- und -entwicklungsteams in der Lage, die Vision, Strategie, Kultur und Prozesse des Unternehmens zu verändern?" Dies ist vielleicht die wichtigste Frage, die ein Produktleiter stellen kann, denn wenn die Antwort nein lautet, ist die Produktgruppe von Anfang an gelähmt. Die Verbindung zwischen Produktleitung und Management wird zu einer Frage, wie das Management eines Produkts die allgemeine Kultur und Führung der Produktorganisation beeinflusst. Das bringt eigene Herausforderungen und Chancen mit sich, und genau darum geht es in diesem Buch !

Wie geht es weiter mit dem Produktmanagement?

Gutes Produktmanagement ist zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil geworden und entwickelt sich weiter. Man kann sagen, dass die Produkt- und Technologiestrategie eines Unternehmens zur Unternehmensstrategie für viele der schnellsten, leistungsstärksten und innovativsten Unternehmen auf dem heutigen Markt geworden ist, die eine klare Ausrichtung auf ein Produkt und eine nutzerorientierte Strategie und Kultur haben.

Das Produktmanagement übernimmt weiterhin Teile des Marketings. Viele Unternehmen machen die Nutzerakquise zu einem Teil des Produktmanagements, da sie erkannt haben, dass ein gutes Produkt oft der kosteneffizienteste und schnellste Weg zum Wachstum ist. Es übernimmt immer mehr Elemente der Benutzererfahrung und trennt die Benutzerströme und -erfahrungen vom visuellen Design. Es setzt auf fließende Prozesse, die sich an das anpassen, was am besten zum Team, zum Produkt und zum Markt passt - sei es Scrum, Kanban, etwas ganz anderes oder eine Kombination aus all dem.

Am wichtigsten ist, dass das Produktmanagement in den Unternehmen immer mehr verstanden und übernommen wird. Es ist zu einer Disziplin geworden, in der du ein Ingenieur, ein Designer, ein Gründer oder ein Produktmanager sein kannst. Alles, was zählt, ist der Fokus auf das Produkt und darauf, wie es die Bedürfnisse deiner Kunden erfüllt. Wir sind der festen Überzeugung, dass die Zukunft des erfolgreichen Produktmanagements und der Führung dort liegt, wo sich Produktorganisationen auf das Kundenerlebnis konzentrieren. Es geht nicht so sehr um Technik, Design, Marketing oder Wirtschaftlichkeit, sondern vielmehr darum, die Probleme der Kunden mit diesen Mitteln zu lösen. Wie die erfahrene Produktmanagerin Melissa Perri, CEO von Produx Labs, sagt: "Der Wert besteht darin, dass die Funktion das Problem der Nutzer/innen tatsächlich löst. Es ist das Ergebnis, das zählt, nicht der Output."

Produktverantwortliche stehen an der Schwelle zu einem neuen Weg, auf dem sie die Fähigkeit eines Unternehmens verändern können, auf einem ganzheitlichen Fundament aufzubauen, in dessen Mittelpunkt der Nutzer steht. Das Beste daran ist, dass Unternehmen, die auf diesem Fundament aufbauen, unendlich lange Bestand haben werden. Der Produkterfolg in diesen Unternehmen orientiert sich nicht an kurzfristigen Geschäftsergebnissen, sondern an den Interessen der Nutzer/innen und dem Wohlergehen des Ökosystems, das sie unterstützen. Dieses Wissen kann einem Unternehmen dabei helfen, nicht auf schnelle Erfolge zu setzen, die möglicherweise nicht nachhaltig sind. Wir erkennen an, dass Managementbereiche wie Betrieb, Vertrieb und Marketing wichtig sind, aber für die Produktorganisation sollten diese Bereiche das Nutzererlebnis unterstützen, nicht beeinträchtigen. Alle diese Bereiche unterstützen die Effektivität des Produkts und sind absolut notwendig, aber das Produktmanagement, die Benutzererfahrung, das Design und die Produktentwicklung sind der eigentliche Hebel, um das Produkt auf den Markt zu bringen. Ein Sprichwort aus der Branche besagt, dass an dem Tag, an dem du dein Produkt auf den Markt bringst, Geschichte geschrieben wird. Mit anderen Worten: In dem Moment, in dem das Produkt auf den Markt kommt, bist du Geschichte. Dieser Moment ist nichts anderes als ein Signal, sich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Der Aufbau einer Produktmanagement-Organisation, die dies gut kann, kann das gesamte Unternehmen zum Erfolg führen .

¹ Das Wort " Leidenschaft" ist populär geworden, um die Verbindung der Menschen zu ihrer Arbeit zu beschreiben, aber es ist nicht die beste Beschreibung. Leidenschaftlich zu sein bedeutet nicht, eine rein emotionale Beziehung zu einem Thema zu haben. Es ist auch möglich und oft sogar notwendig, bei der täglichen Arbeit leidenschaftslos zu sein und trotzdem engagiert und begeistert zu bleiben.

² Seth Godin, "Lasst uns aufhören, sie 'Soft Skills' zu nennen", Your Turn.

³ N.H. McElroy, R.F. Rogen, "Marketing".

⁴ Ward Cunningham, "Manifesto for Agile Software Development".

⁵ Scrum ist ein agiles Softwareentwicklungsmodell, das auf mehreren kleinen Teams basiert, die intensiv und in gegenseitiger Abhängigkeit arbeiten. Der Begriff ist nach der Scrum- (oder Scrummage-) Formation im Rugby benannt, die verwendet wird, um das Spiel nach einem Ereignis, das zu einer Spielunterbrechung führt, wie z.B. einem Verstoß, wieder aufzunehmen.

⁶ Nate Walkingshaw, "Teil I: Aufbau einer Menschenplattform für kontinuierlichen Wandel in der Technologie".