Relanzamiento de las hojas de ruta de productos

Capítulo 1. Relanzamiento de las Hojas de Ruta

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Lo que aprenderás en este capítulo

Algunas definiciones, entre ellas:

• Producto

• Cliente

• Partes interesadas

De dónde vienen las hojas de ruta de los productos

Requisitos para un relanzamiento de la hoja de ruta

¿Qué es una hoja de ruta del producto?

Bien hecha, una hoja de ruta del producto puede dirigir a toda tu organización hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

Es tu visión de cómo tus productos ayudarán a alcanzar los objetivos estratégicos de tu organización. Una buena hoja de ruta inspira el compromiso y la entrega de toda la organización.

Es fácil pensar en una hoja de ruta como un plan fijo y detallado -casi grabado en piedra- y aquí es donde la gente de producto encuentra a menudo la frustración. Una hoja de ruta tradicional no es lo bastante flexible para los métodos lean y ágiles que muchos equipos han adoptado, y a menudo carece del contexto estratégico necesario para que los equipos comprendan la visión global. Por eso es necesario un relanzamiento.

Una buena hoja de ruta no es tanto un plan de proyecto como una herramienta de comunicación estratégica, una declaración de intenciones y de dirección. En este capítulo, describimos los requisitos clave para relanzar las hojas de ruta como mapas del tesoro eficaces para el valor que ofrecerás a tu cliente y a tu organización. Saca tu catalejo y tu brújula, y empecemos.

¿Qué es una hoja de ruta del producto?

En nuestra opinión, una hoja de ruta del producto describe cómo pretendes alcanzar tu visión del producto.

Se centra en el valor que te propones aportar a tu cliente y a tu organización, con el fin de recabar apoyos y coordinar esfuerzos entre las partes interesadas.

Es así de sencillo. Y esa sencillez es fundamental para el éxito. Recuerda, sin embargo, que sencillo no siempre equivale a fácil.

Figura 1-1. Las hojas de ruta del producto pueden adoptar muchas formas, y no son necesariamente un artefacto o documento único. De hecho, no se trata en absoluto de crear artefactos, sino de crear una comprensión compartida de hacia dónde vas y por qué.

Figura 1-2. Ejemplos de hojas de ruta de diferentes formas y tamaños, desde una sola página hasta un documento de varias páginas

Términos clave y cómo los utilizamos

Producto

Antes de definir en detalle una hoja de ruta del producto, describamos primero lo que entendemos por un producto. Un producto es la forma en que proporcionas valor a los clientes de tu organización. Solemos pensar en un producto como un artefacto, como un smartphone o una tostadora, pero nuestra definición más amplia incluye servicios como el reparto de pizzas, una suscripción a Netflix o incluso una experiencia como una obra de Broadway. Para simplificarlo, a lo largo de este libro nos referiremos a cualquier cosa que entregues a tus clientes como tu "producto".

Partes interesadas

Utilizamos el término parte interesada para referirnos a todos los colegas y socios internos y externos que intervienen en el producto que se desarrolla, comercializa, vende y atiende. Internamente esto podría abarcar desde ventas, marketing, experiencia de usuario, ingeniería, investigación, finanzas e incluso recursos humanos; externamente podría implicar a socios como proveedores, socios tecnológicos, vendedores, revendedores o intermediarios.

Cliente

Utilizamos el término cliente para referirnos al destinatario del valor que aporta tu producto, así que definámoslo también. Dentro de ese término, incluimos al comprador y al usuario de tu producto. (Hablaremos más de las diferencias en el Capítulo 3.) En muchos productos de consumo, el comprador y el usuario son la misma persona. Compro una taza de café y me la bebo para despertarme y concentrarme (y porque me gusta el sabor). Tú compras un reloj y te lo pones cada mañana para que te ayude a cumplir tu horario.

Sin embargo, podría comprarte un reloj como regalo, separando el papel de comprador del de usuario. Esta división es muy común en las empresas, donde alguien del departamento de informática selecciona y compra los ordenadores, teléfonos y otros equipos y programas que utilizan todos los empleados. Señalaremos la diferencia cuando sea importante; de lo contrario, nos referiremos tanto al comprador como al usuario como "cliente".

También hay que tener en cuenta que los clientes pueden recibir valor sin pagar, per se. Algunos productos son gratuitos o se apoyan en la publicidad, como Gmail o la televisión. Y algunos productos se crean y utilizan dentro de la misma organización, por ejemplo una intranet corporativa donde los empleados pueden informarse sobre programas de beneficios y eventos de la empresa.

¿De dónde vienen las hojas de ruta de los productos?

Todo empieza con la bicicleta. En la década de 1890, las bicicletas eran una forma clave de transporte dentro de las ciudades, y algunos de los primeros mapas de carreteras se crearon para mostrar cómo ir en bicicleta de una parte a otra de la ciudad de Nueva York. Con el auge del automóvil, los viajes entre ciudades se hicieron más comunes, y organizaciones florecientes como la Asociación Americana del Automóvil (AAA) proporcionaron indicaciones impresas de mapas de carreteras para los viajeros. Incluso hoy en día, seguimos utilizando hojas de ruta en formato electrónico, como Waze y la navegación GPS, para dirigirnos a nuestros destinos.

En los años 80, Motorola empezó a utilizar el término hoja de ruta para alinear el desarrollo de tecnología y productos. Las hojas de ruta tecnológicas se aceptaron ampliamente en los años 90 en toda la industria de los semiconductores y, con el tiempo, fueron adoptadas por muchas otras organizaciones impulsadas por la tecnología, como Microsoft, Google y Oracle. Estas hojas de ruta se crearon para informar a las partes interesadas de cuándo iban a producirse actualizaciones importantes, de modo que pudieran planificar sus compras con muchos meses de antelación. Esto sigue siendo importante cuando se fabrican los chips para millones de dispositivos electrónicos que, a su vez, tienen largos plazos de fabricación. La planificación era y sigue siendo esencial en este tipo de empresas.

Sin embargo, el ritmo cada vez más rápido del cambio tecnológico, unido a la adopción de prácticas ágiles y ajustadas que aprovechan los ciclos rápidos de lanzamiento, el aprendizaje y las decisiones sobre productos basadas en datos, ha convertido la hoja de ruta tradicional en un instrumento difícil de manejar. Las fechas se deslizan, las tecnologías se quedan obsoletas, las prioridades cambian, las preferencias de los clientes evolucionan, la competencia gana terreno.... Como resultado, la gente de producto se ha visto cada vez más atrapada entre romper promesas o mantener el rumbo de un plan hecho hace meses que parece cada vez más fuera de lugar.

El desajuste entre las hojas de ruta tradicionales y la realidad de la mayoría de los esfuerzos de desarrollo de productos ha empeorado lo suficiente como para que muchos equipos de productos hayan abandonado la práctica por completo o hayan restringido el acceso a la hoja de ruta a unos pocos miembros de confianza del equipo.

Sin embargo, pocos están satisfechos con esta situación. Los métodos ágiles y lean no han llenado el vacío de estrategia que se crea cuando se dejan atrás las hojas de ruta. En todo caso, los equipos ágiles se quejan de que pasan tanto tiempo centrados en las próximas semanas que pierden de vista las razones por las que están haciendo todo este trabajo.

Así que definamos qué se necesita hoy para hacer una buena hoja de ruta.

Requisitos para un relanzamiento de la hoja de ruta

Como hemos señalado en el prefacio, la gente de producto con la que hemos hablado busca ciertas cosas de una hoja de ruta.

Una hoja de ruta del producto debería:

• Situar los planes de la organización en un contexto estratégico

• Centrarse en aportar valor a los clientes y a la organización

• Adoptar el aprendizaje como parte de un proceso de desarrollo de productos con éxito

• Reúne a la organización en torno a un único conjunto de prioridades

• Haz que los clientes se entusiasmen con la dirección del producto

Al mismo tiempo, una hoja de ruta del producto no debería:

• Hacer promesas que los equipos de producto no están seguros de poder cumplir

• Requieren un proceso dispendioso de diseño y estimación por adelantado

• Confundirse con un plan de proyecto o un plan de lanzamiento (nunca insistiremos lo suficiente en esto)

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de estos requisitos, qué problema pretende resolver cada uno y un poco sobre cómo puede resolverlo un relanzamiento de la hoja de ruta. También te guiaremos a capítulos que exploran cada uno de estos conceptos con más detalle a lo largo del camino.

Una hoja de ruta debe situar los planes de la organización en un contexto estratégico

Problema: nadie entiende por qué hay cosas en la hoja de ruta

La hoja de ruta tradicional se centraba tanto en los entregables que a menudo dejaba de lado el contexto crítico de por qué la organización se centra en estas cosas concretas. Los responsables de producto dedican mucho tiempo a examinar los datos del mercado y las opiniones de los clientes; priorizan, calculan, diseñan, proyectan y programan, pero con demasiada frecuencia se olvidan de explicar claramente sus ideas a los responsables de la ejecución.

Esto es un problema dentro del propio equipo de desarrollo del producto, porque sin un sentido de la visión global, las muchas decisiones que los ingenieros, diseñadores y personal de producción deben tomar por su cuenta no están unidas por una visión común. La misma falta de visión obstaculiza los esfuerzos de coordinación con otros departamentos como marketing, ventas, finanzas y soporte.

La hoja de ruta es una oportunidad fundamental -y a menudo desaprovechada- para explicar por qué estás haciendo este producto, por qué es importante y por qué las cosas que contiene son absolutamente vitales para el éxito.

Los síntomas de este problema concreto son

• Tu producto no recibe la financiación, el espacio en las estanterías o el apoyo de marketing que necesita.

• Te hacen muchas preguntas sobre los detalles (características, fechas) de tu hoja de ruta.

• Se te ocurren muchas ideas de cosas que añadir a la hoja de ruta que no encajan con tu visión (la que no has articulado claramente).

"Sufrimos el síndrome del 'objeto brillante'".

"Nadie sabe cuál debe ser nuestro objetivo final".

Solución: Vincular la hoja de ruta a una visión convincente del futuro

"Ésta es nuestra visión de por qué estamos aquí y qué intentamos conseguir para los clientes, y ésta es la hoja de ruta que nos ayudará a conseguirlo progresivamente".

Matt Poepsel, Vicepresidente de Desarrollo de Productos, The Predictive Index

Antes de entrar en los detalles de aquello en lo que tú y tu equipo estáis trabajando, dedica un momento a explicar el panorama general. ¿Por qué estás haciendo este producto en primer lugar? ¿Qué significará si tienes éxito, para el cliente, para la empresa, para el mundo?

Quizá tu empresa tenga una declaración de misión, una visión o un propósito. Un buen punto de partida para definir la visión de tu producto es vincularla a la razón de ser de tu organización.

Entonces, si todo en tu hoja de ruta está claramente ahí para apoyar esa misión, el "por qué" se hace mucho más evidente. Las conversaciones cambian de "¿Por qué hacemos eso?" a "¿La decisión A o B nos ayudaría a alcanzar antes nuestra visión?". Steve Blank, autor de El Manual del Propietario de una Startup, nos recuerda que debemos empezar por la misión, la intención estratégica, y sólo entonces diseñar el plan a partir de ahí. "Tomemos Airbnb. La misión es: 'Queremos cambiar la forma en que la gente ve el alojamiento temporal'. De acuerdo. ¿Cuál es nuestro objetivo? Queremos tener 5 millones de usuarios, 16 millones de lugares para alquilar, ¿cómo lo hacemos? Tenemos que ofrecer un software que permita a la gente hacer esto. Vale, ¿qué tipo de funciones necesitamos?".

Tu hoja de ruta del producto debe situarse justo entre la visión de tu empresa y tus planes más detallados de desarrollo, lanzamiento y funcionamiento.

El capítulo 4 entra en mucho más detalle sobre la creación de una visión del producto y de objetivos mensurables.

Una hoja de ruta debe centrarse en aportar valor a los clientes y a la organización

Problema: Envías mucho pero no progresas

"Mucha gente piensa que un calendario de publicación de características y una hoja de ruta son sinónimos, ¿verdad? Probablemente lo habrás oído cientos de veces. De hecho, si te fijas en cualquiera de los programas de software que he visto por ahí para la hoja de ruta del producto, son una versión gráfica de esta característica x on con una fecha de entrega. En mi opinión, una hoja de ruta es una serie de afirmaciones que comunican QUÉ ayudarás a conseguir a los clientes y POR QUÉ esos objetivos son importantes para su éxito".

John Mansour, Socio Director, Proficientz

La hoja de ruta tradicional del producto es en realidad un plan de proyecto centrado en el uso eficiente de los recursos, la maximización del rendimiento y el cumplimiento de las fechas. Sin embargo, muchas hojas de ruta muy detalladas omiten por completo el debate sobre lo que se espera como resultado de todo este esfuerzo.

Muchos equipos han empezado a medir el efecto real de las adiciones o cambios en su producto sobre el comportamiento de los clientes y los resultados empresariales, pero esto suele estar ausente de la hoja de ruta. Por tanto, el único criterio que le queda a la dirección para juzgar el éxito de los esfuerzos de desarrollo del producto es si el equipo lo ha enviado a tiempo, pero¿acaso el hecho de cumplir los plazos supone alguna diferencia si no tienes ningún efecto sobre el comportamiento del cliente o los resultados empresariales?

Los síntomas de este problema concreto son

• Los lanzamientos se producen a tiempo, pero no cambian ninguno de los KPI (indicadores clave de rendimiento) de tu empresa.

• Poner en práctica las peticiones de los clientes no aumenta su satisfacción.

• Las características cumplen las especificaciones sin resolver el problema del cliente.

"No tengo ni idea de cómo afecta el trabajo de mi equipo al resultado final".

"En realidad, nunca hablo directamente con nuestros clientes".

Solución: Centrar la hoja de ruta en aportar valor

Después de haber descrito la visión del producto y lo que todo el mundo está ahí para lograr, el siguiente nivel de detalle no debe ser una lista de características, funciones y correcciones con fechas. En lugar de eso -incluso si estás bastante seguro de algunos de los detalles- te recomendamos que empieces con los trozos de valor que pretendes ofrecer y que se acumularán con el tiempo para lograr tu visión.

A menudo se trata de un conjunto de necesidades, problemas o tareas de alto nivel del cliente, que llamamos temas. Tomando prestado un ejemplo del capítulo siguiente, el trabajo más básico que debe hacer una manguera de jardín es transportar agua de la espita al jardín. Todas las mangueras lo hacen bastante bien, pero muchas presentan al cliente problemas como dobleces y fugas que impiden que toda el agua llegue a su destino. La hoja de ruta del producto manguera de jardín podría, entonces, incluir una declaración de la necesidad del cliente de (es decir, un tema de) "indestructibilidad".

Esto hace que el objetivo de la siguiente versión, variación o característica del producto esté muy claro para todas las partes interesadas, incluidas las personas responsables de diseñarlo y fabricarlo. David Cancel, Director General de Drift, afirma: "Queríamos tanta autonomía a nivel de ingeniería y equipo de producto como fuera posible. Por supuesto, había algo de lo que llamamos guardarraíles y porterías. Dentro de esos límites, podían decidir qué aspecto tenía el producto o cómo íbamos a lanzarlo al mercado".

Para la hoja de ruta, estas barandillas también proporcionan un medio para juzgar cuándo has terminado, que es independiente de las fechas de entrega. Volviendo a nuestro ejemplo anterior, habrás terminado cuando tengas una manguera indestructible que puedas fabricar y vender con beneficios.

Ben Foster, asesor de startups impulsadas por productos, amplía la idea de que descubrir temas para aportar valor es más importante que simplemente cumplir los plazos: "Prefiero que las fechas sean lo más imprecisas posible para mantener la flexibilidad. Si no tengo suficiente confianza en que un elemento de la hoja de ruta se entregará en una fecha concreta, entonces no quiero comprometerme con él. La hoja de ruta debe aclarar los planes, pero sin proporcionar una falsa precisión con la que alguien pueda contar".

En el Capítulo 5, profundizaremos en qué son los temas y cómo desarrollarlos para tu hoja de ruta.

Una hoja de ruta debe incluir el aprendizaje

Problema: Los directivos y los clientes exigen compromisos

"Creo que el mayor reto de una hoja de ruta es que es una especie de expectativa de cómo va a ser tu producción. Si el vendedor se pone un poco agresivo con ella porque cree que le va a ayudar a ganar un trato, creo que ése es el error clásico. Se convierte en un compromiso, y si algo cambia en tu negocio y no interesa a la empresa seguir ese camino, entonces es cuando te estalla en la cara".

Matt Poepsel, Vicepresidente de Desarrollo de Productos, The Predictive Index

Estos temas de alto nivel y amplios intervalos de fechas que describimos están bien, estarás pensando, pero ¿qué ocurre cuando el cliente dice que no firmará el gran contrato sin un compromiso con una característica específica este año? ¿O el director general considera que extraer juramentos de sangre es la forma de asegurarse de que todo el mundo trabaja lo suficiente?

De nuevo, la hoja de ruta tradicional se esfuerza tanto en predecir un futuro impredecible que invita a este tipo de conversaciones. Sería mucho mejor mantener una conversación sobre el valor, ¿no? ¿Sobre los objetivos? ¿Sobre por qué son importantes las características que pide el cliente y qué problemas impulsan su pensamiento y sus prioridades?

Si has hecho un buen trabajo articulando el valor que pretendes aportar, los detalles de cómo lo aportarás son sin duda menos importantes. De hecho, no son sólo una distracción, sino un impedimento para aportar el máximo valor. Al comprometerte demasiado pronto con una única solución a un problema, estás limitando tus opciones y ahogando la creatividad de tu equipo.

Los síntomas de este problema concreto son

• Los vendedores escriben compromisos en los contratos para conseguir un trato.

• Los clientes exigen promesas antes de firmar.

• Los ejecutivos creen que los compromisos de fechas son la única forma de obtener resultados.

"Tenemos muchos datos, pero no sabemos cómo utilizarlos".

"Nuestro proceso está roto, pero evitamos arreglarlo".

"No tengo ni idea de cómo hacen la hoja de ruta otros equipos u otras empresas".

Solución: Comprométete con los resultados más que con la producción

Cuando un cliente (o un director general, o en realidad cualquier parte interesada) pregunta si una determinada característica o diseño u otro detalle formará parte de la solución, en lugar de responder a la pregunta, la gente experimentada en productos ha aprendido a darle la vuelta. Preguntan "¿Por qué? ¿Por qué es importante para ti esa característica? ¿Qué tiene esa cita? Las personas de producto más inteligentes intentan comprender qué problema intenta resolver esa parte interesada. Esto les ayuda a comprender mejor las necesidades de sus clientes, por supuesto, pero también eleva el nivel de la discusión.

Una vez comprendido el objetivo real, una persona de producto puede preguntar al cliente: "Si me comprometo a resolverte este problema de la mejor manera posible, ¿tenemos un trato?". O, como sugiere David Cancel, de Drift: "En lugar de intentar predecir el futuro, ¿por qué no te invito a participar en nuestro proceso? Si eres un cliente estratégico clave, cuando nos acerquemos a una posible solución para lo que te preocupa, te invitaremos a una revisión del diseño y te dejaremos que nos des tu opinión sobre si satisface tus necesidades".

Cuando los clientes y otras partes interesadas plantean estas exigencias, es porque no saben de qué otra forma influir en la dirección del producto. Y algunos de ellos realmente tienen fechas concretas o especificaciones que deben cumplirse; por ejemplo, para realizar un programa de producción o cumplir las normas reglamentarias. Pero si consigues crear una relación de confianza, siendo realmente sincero sobre lo que sabes y lo que no, los clientes entenderán cuando tengas que cambiar de dirección o de prioridades en la hoja de ruta.

Alex Kohlhofer, Director de Producto de UserVoice, dice: "Los clientes potenciales a veces piden cosas en el contrato, pero nosotros nunca lo hemos hecho. Podríamos enterarnos de cosas que superarían esa petición en importancia. A veces perdemos tratos por peticiones de clientes que no podemos garantizar, pero tenemos muchos clientes, y tengo que hacer lo que sea mejor para la mayoría de ellos, no sólo para unos pocos".

Matt Poepsel añade que el cliente debe "ser un consumidor responsable de la hoja de ruta para comprender que las cosas que están lejos en esa hoja de ruta, no puedes tomarlas como estrictamente, exactamente lo que va a ocurrir. No son compromisos tanto como intenciones".

El Capítulo 9 describe formas de decidir con qué frecuencia actualizar tu hoja de ruta y cómo comunicar los cambios.

Una hoja de ruta debe reunir a la organización en torno a un único conjunto de prioridades

Problema: El marketing y las ventas no venden lo que estás fabricando

"Creo que en los últimos años se ha reconocido que tener la estrategia adecuada sólo importa si hay una alineación total en torno a ella. Cuando el marketing está contando una historia, las ventas están vendiendo algo diferente, y la ingeniería está construyendo algo aún diferente, entonces la estrategia de la gestión de productos es hueca e irrelevante. La hoja de ruta debe alinear a todas las partes interesadas en torno a un plan de producto común".

Ben Foster, asesor de startups impulsadas por productos

El punto de Foster reitera el papel estelar que debe desempeñar tu visión del producto en tu hoja de ruta, y lo importante que es explicar al cliente y a la organización el valor de cada uno de sus componentes.

Pero incluso si has hecho un buen trabajo con todo eso, el reto al que te enfrentarás a continuación es establecer prioridades. El hecho es que hay demasiadas buenas ideas para que cualquier equipo -de cualquier tamaño- las ponga en práctica. No puedes hacerlo todo a la vez, así que tienes que elegir.

Conseguir la alineación en las prioridades no es fácil, pero es fundamental para la ejecución. Las organizaciones que no se alinean bien en torno a la hoja de ruta pierden oportunidades de mercado porque el marketing y las ventas tardan meses en ponerse al día con lo que el equipo de producto está publicando. En algunas organizaciones, los productos funcionan mal porque los equipos de marketing y ventas nunca tuvieron la oportunidad de participar y lograr esta alineación.

Los síntomas de este problema concreto son

• El marketing no sabe cómo explicar tu producto al mercado.

• Ventas sigue vendiendo los productos del año pasado.

• Recibes un montón de ideas para la hoja de ruta, ninguna de las cuales pasa el corte.

"¿Qué están haciendo nuestros otros equipos de producto?"

"Vemos los mismos elementos de la hoja de ruta una y otra vez".

Solución: Alinear a todos en torno a objetivos y prioridades comunes

Como dice Carol Meyers, CMO de Rapid7: "En algún momento, tienes que empezar a hablar con la fuerza de ventas sobre: 'Oye, creemos que vamos a sacar este nuevo producto al mercado. ¿Cuál es la mejor forma de lanzarlo al mercado? ¿Pueden venderlo nuestros representantes actuales, o deberíamos tener representantes especializados? ¿Cómo formamos a todo el mundo para que entienda el problema del cliente y la solución que estamos lanzando al mercado?

La mejor forma que hemos encontrado de reunir a estas personas es implicarlas en las decisiones que les afectarán. Esto requiere que compartas algunas de tus ideas pronto, antes de que las partes relevantes de la hoja de ruta sean realmente concretas, para obtener su opinión. Emily Tyson, vicepresidenta de producto de NaviHealth, dice: "Cada director de producto tiene su propio grupo consultivo de partes interesadas, representantes interfuncionales con los que trabaja para obtener su opinión: ¿Cuáles son las prioridades de ventas? ¿Cuáles son las prioridades del equipo clínico? ¿Qué necesita la seguridad en la hoja de ruta? El equipo de producto es en gran medida responsable de tomar todas las diferentes aportaciones y decir: 'Esto es'".

El Capítulo 7 detalla una serie de técnicas para establecer prioridades basadas en tus principios rectores.

A continuación,el Capítulo 8 explica detalladamente cómo conseguir esa aceptación y alineación críticas de las partes interesadas.

Una hoja de ruta debe entusiasmar a los clientes sobre la dirección del producto

Problema: Los clientes no están entusiasmados con tus nuevas funciones

"¿Cómo saben realmente los equipos de producto qué es lo que hay que construir? Muchos productos no tienen éxito porque los equipos no han hecho suficiente descubrimiento de problemas y validación con los clientes. Estos procesos deben formar parte de la cultura de un equipo de producto".

Jim Semick, Fundador, ProductPlan

Limitarse a cumplir las fechas previstas y a lanzar las funciones previstas no garantiza la aceptación del mercado ni el éxito empresarial. Una buena dosis de experimentación puede ayudar a establecer lo que hay que construir y las métricas con las que se medirán los productos antes de construirlos y enviarlos. Se ha dicho que una hoja de ruta es un prototipo de tu estrategia, y permitir que los clientes vean tu hoja de ruta les permite opinar sobre tu dirección y aceptarla.

Compartir una hoja de ruta con los clientes asusta a mucha gente de producto. Naturalmente, les preocupa que cualquier cosa que digan se les eche en cara en el futuro si las cosas cambian (y siempre lo hacen). Más valiente, Jim Kogler, vicepresidente de productos de VT MAK, ve la ventaja de compartir: "Utilizo la hoja de ruta como lubricante para una comunicación eficaz ante el cliente". Los profesionales experimentados difieren en este punto, pero la mayoría de las veces las ventajas de compartir pronto y a menudo con los clientes superan los riesgos. El truco está en enmarcar correctamente la conversación.

Los síntomas de este problema concreto son

• Los clientes no utilizan las nuevas funciones en las que tanto has trabajado.

• Las ventas se estancan (o disminuyen) a pesar de las mejoras y actualizaciones.

• Un cliente se enfrenta a ti con una copia de la hoja de ruta del año pasado y te acusa de incumplir tus promesas (escalofrío).

"No exponemos nuevas ideas a los clientes".

"No validamos las necesidades antes de construir las cosas".

Solución: Utiliza la hoja de ruta para comprobar tu dirección con los clientes

"Una hoja de ruta es un dispositivo de comunicación bidireccional. Cuando un cliente ve una hoja de ruta, cuando ve lo que le estoy mostrando, iniciamos un diálogo sobre el dolor y las prioridades del negocio. Me dicen: 'Oh, eso me va a resolver un problema'".

Michael Salerno, Vicepresidente de Producto, Brainshark

Una conversación sobre la hoja de ruta con un cliente es una oportunidad para que una persona de producto verifique su comprensión de las necesidades del mercado antes de construir realmente el producto. Si has hecho un gran trabajo en tu descubrimiento del cliente, entonces la hoja de ruta (en palabras de Steve Blank) no es más que "confirmar la comprensión mutua" de estas necesidades. También es una oportunidad para descubrir dónde puedes estar equivocado, por supuesto, lo que quizá sea aún más valioso, ya que todavía tienes la oportunidad de cambiar de dirección (no así una vez construido el producto).

Pero, ¿cómo te proteges de las promesas incumplidas? Bob Levy, director general de Virtual Cove, explica a los clientes por adelantado que el cambio de hoja de ruta es inevitable. "Por eso estamos teniendo esta conversación", les dice. "Tomamos nuestras decisiones basándonos en las aportaciones de personas como tú. Tienes poder para influir en la hoja de ruta, al igual que otros, así que, por supuesto, no será la misma cuando esté hecha. Los clientes se sienten frustrados en la medida en que piensan que una hoja de ruta es algo estático".

El capítulo 8 ofrece consejos sobre cómo compartir tu hoja de ruta con los clientes y otras partes interesadas, y sobre cómo presentarla a estos grupos para conseguir su aceptación.

Una hoja de ruta no debe hacer promesas que un equipo no pueda cumplir

Problema: Tus partes interesadas y tus clientes esperan un compromiso firme sobre las fechas de lanzamiento de tus productos

En el mundo actual, acelerado y en constante cambio, existe un deseo natural de certidumbre y previsibilidad. En el pasado, las hojas de ruta se leían a menudo como un diagrama de Gantt, con fechas concretas y compromisos de características. Sin embargo, como ahora vivimos en un mundo ágil, posiblemente post-ágil, a menudo no se cumplen esos compromisos y fechas, lo que decepciona a los clientes y a las partes interesadas.

Los síntomas de este problema concreto son

• La hoja de ruta incluye una lista de funciones y fechas que con frecuencia no pueden realizarse.

• Un equipo de producto se apresura en las últimas semanas/días hacia el lanzamiento del producto.

"Parece que siempre prometemos más de la cuenta y cumplimos menos".

"Parece como si estuviéramos constantemente jugando a ponernos al día".

Solución: La priorización es fundamental para cumplir tus compromisos

Una hoja de ruta es un documento estratégico que debe orientar a tus equipos sobre en qué deben centrarse. Si tu equipo tiene un historial de incumplimiento de compromisos, es probable que haya un problema de priorización e incluso de estimación, es decir, que el equipo no pueda estimar correctamente lo que puede hacer en un plazo concreto. Carol Meyers reitera este punto: "Creo que a la gente le resulta muy difícil saber cuánto tiempo le va a llevar realmente, y creo que ha provocado muchas discordias entre grupos de empresas sobre: 'Dijisteis que cumpliríais', y luego 'Bueno, hemos descubierto que técnicamente esto era mucho más difícil de lo que pensábamos'".

Cuando los equipos están construyendo algo nuevo, independientemente de su conjunto de habilidades, es un reto predecir con exactitud el tiempo que llevará. Pero una priorización precisa puede ayudar a centrar al equipo para que pueda hacer el uso más eficaz de su tiempo.

Una hoja de ruta no debe requerir un diseño y una estimación previos dispendiosos

Problema: el tiempo dedicado a estimar los esfuerzos de diseño y desarrollo resta tiempo a su aplicación real

Los síntomas de este problema concreto son

• La hoja de ruta incluye una lista de funciones que hay que "dimensionar" o "estimar" para su diseño y desarrollo.

• Un equipo de producto se apresura en las últimas semanas/días hacia el lanzamiento del producto.

"Mis ingenieros odian dar presupuestos".

"Perdemos demasiado tiempo discutiendo sobre cómo resolver algo".

Solución: Deja que los equipos determinen las soluciones y permite que resuelvan el problema

Aunque somos conscientes de que algunos equipos necesitan definir claramente la especificación del producto y entregarlo en un plazo concreto, la hoja de ruta está pensada como un documento de estrategia. Un plan de proyecto o un plan de lanzamiento pueden ser más adecuados para esbozar fechas concretas.

Una hoja de ruta no debe confundirse con un plan de lanzamiento o un plan de proyecto

Problema: Tu equipo mira la hoja de ruta como si fuera un plan de proyecto que enumera cuándo se lanzarán las características

Una hoja de ruta es un artefacto estratégico, mientras que un plan de lanzamiento es un artefacto táctico sobre la ejecución.

Los síntomas de este problema concreto son

• Tu plan de lanzamiento parece un diagrama de Gantt con fechas de entrega concretas.

• Tu hoja de ruta consiste en una lista de características y fechas.

"Intento mantener mi hoja de ruta en un nivel alto, pero Ventas siempre exige fechas".

"No sé cómo de detallada debe ser mi hoja de ruta".

"¿Cómo encaja mi hoja de ruta en nuestra metodología ágil?"

Solución: Comprométete con los resultados más que con la producción

Si estás atento, te darás cuenta de que se trata de la misma solución a un problema diferente mencionado anteriormente. Descubrimos que los profesionales de producto sin experiencia a menudo se lanzan a la solución. Al fin y al cabo, estamos acostumbrados a tener "la respuesta" desde que íbamos al parvulario. Es un sesgo natural que todos tenemos: queremos la respuesta y queremos ser solucionadores de problemas. El problema es que vamos directamente a la solución (resultado) en lugar de hacer lo que hacen los profesionales experimentados en productos, que es centrarse en el problema (resultado). Para ir un paso más allá, los profesionales del producto más inteligentes se preguntan qué resultados buscan y se dirigen hacia ellos.

Nota

Una hoja de ruta no es un plan de proyecto.

Figura 1-3. Una hoja de ruta comienza con una visión de hacia dónde te diriges y te ayuda a llegar hasta allí, con iteraciones y paradas por el camino

Resumen

Bien hecha, una hoja de ruta del producto puede dirigir a toda tu organización hacia el cumplimiento de la estrategia de la empresa. Una buena hoja de ruta, sin embargo, no es tanto un plan de proyecto como una herramienta de comunicación estratégica, una declaración de intenciones y dirección.

Para mucha gente de producto, las hojas de ruta de producto se han convertido en un doloroso ejercicio de futilidad. El ritmo del cambio, la falta de una visión clara, de objetivos y de alineación interna, y un enfoque excesivo en las características y fechas específicas, rápidamente dejan obsoleto su meticuloso trabajo, y esto les lleva a preguntarse por qué deberían invertir tiempo en una hoja de ruta.

En este capítulo, hemos expuesto los requisitos para relanzar las hojas de ruta de los productos en un mundo ágil y ajustado, como proporcionar un contexto estratégico, centrarse en el valor, adoptar el aprendizaje, reunir a la organización y conseguir la participación de los clientes. Y todo ello sin hacer promesas que no podamos cumplir, dedicar un tiempo excesivo a la planificación previa o confundir la hoja de ruta con documentos más específicos, como los planes de lanzamiento y de proyecto.

¿Es posible esta hazaña heroica? Lo hemos visto en acción en docenas de organizaciones de todo el mundo.

Si estableces primero unos principios rectores (incluida una visión del producto vinculada a la visión y los objetivos de tu empresa que te ayuden a medir tus progresos), si te centras en los resultados en lugar de en las características y las fechas, si estableces prioridades basadas en el rendimiento de la inversión (ROI) para alcanzar tus objetivos, si utilizas las aportaciones de todas las partes interesadas para impulsar la alineación, y si planificas y comunicas claramente los cambios en curso, es posible establecer una dirección clara y, al mismo tiempo, aceptar las incertidumbres inherentes al desarrollo de productos hoy en día.

Con esto en mente, echemos un vistazo a los componentes de una gran hoja de ruta y cómo pueden ayudarte a crear grandes productos.