Die Fibel für die technische Führungskraft

Kapitel 4. Wie man plant

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Vor einigen Jahren interviewte ich eine Führungskraft für eine Stelle in der Technik und stellte ihr eine Frage zur Planung. Seine Antwort gefiel mir: "Ah ja, das P-Wort, Planung." Diese Antwort brachte die oft gehörte Ansicht auf den Punkt, dass Planung eine Art Schimpfwort für Unternehmen ist. Selbst wenn sie gut läuft, ist Planung eine objektiv schwierige Aufgabe. Wenn sie schlecht läuft, verliert das Unternehmen Monate oder Jahre an potenziellem Fortschritt.

James Carse schlägt in seinem Buch Finite and Infinite Games (Free Press) vor, dass man die meisten Dinge im Leben aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachten kann. Die erste ist, das Leben als eine Reihe von endlichen Spielen zu sehen, mit klaren Regeln und bestimmten Möglichkeiten, zu gewinnen. Die zweite ist, das Leben als unendliches Spiel zu sehen, mit Regeln, die im Laufe der Zeit von den Spielern entwickelt werden, und bei denen das Ziel darin besteht, weiter zu spielen. Obwohl Planung oft als endlicher, regelbehafteter Prozess angesehen wird, finde ich es viel sinnvoller, Planung als ein fortlaufendes Spiel mit dynamischen Regeln zu betrachten. Erst als ich in der Lage war, über die festgelegten Regeln hinauszusehen, konnte ich ein effektiver Planer werden.

Dein Unternehmen durch die Dynamik der Planung zu führen, ist eine einzigartige Führungsaufgabe und ein Bereich, in dem sich effektive Führungskräfte stark unterscheiden können. In diesem Kapitel gehen wir durch:

• Diskussion über den Standardplanungsprozess in den meisten Unternehmen

• Unterteilung der Planung in drei diskrete Phasen: Finanzplan, Zuweisung des Funktionsportfolios und Roadmap

• Festlegung eines gemeinsamen Zeitplans für die drei Phasen

• Häufige Fehlermöglichkeiten in der Planung untersuchen

Am Ende wirst du in der Lage sein, innerhalb eines bestehenden Planungsprozesses effektiv zu arbeiten, funktionale und funktionsübergreifende Anforderungen auszugleichen und zu erkennen, wie dein aktueller Planungsprozess das Engineering und dein Unternehmen behindert.

Der Standard-Planungsprozess

Wenn Unternehmen ein paar hundert Beschäftigte erreichen, kommen sie meist zu demselben dokumentierten Planungsprozess:

• Jedes Jahr einigt sich das Führungsteam auf einen jährlichen Finanzplan, der auch einen Personalplan enthält.

• Jedes Quartal (oder jedes Halbjahr) erstellt das Führungsteam ein Planungsartefakt, das den Plan für das kommende Quartal beschreibt, z. B. Ziele und Schlüsselergebnisse (OKRs) für jedes Team, angestrebte Geschäftsergebnisse oder eine Liste der zu liefernden Projekte.

• Die Teams sind selbst dafür verantwortlich, den Quartals- oder Halbjahresplan mit dem Verfahren ihrer Wahl (z. B. Scrum, Agile) umzusetzen.

• Es kann eine monatliche Ausführungskontrolle geben - z.B. eine Geschäftskontrolle - umden Fortschritt im Vergleich zu den Unternehmenszielen zu verfolgen.

Dieser Prozess ist in den Unternehmen nicht ganz einheitlich - die Details darüber, wann der Prozess stattfindet, welches Dokument du wem zukommen lassen musst oder wie die Budgetierung funktioniert, können variieren. Was sich von Unternehmen zu Unternehmen besonders unterscheidet, ist die Art und Weise, wie die Planung tatsächlich funktioniert. Während das Führungsteam nominell dem hier skizzierten Planungsmuster folgt, gibt es immer eine weitere Ebene von Regeln, die sich aus ihrem Verhalten ergeben. In einigen Unternehmen gibt es zum Beispiel einen festgelegten Finanzplanungsprozess, bei dem das Führungsteam einen gemeinsamen Jahresfinanzplan erstellt, aber in der Praxis setzen sich einzelne Führungskräfte privat beim CEO dafür ein, dass der Personalbestand ihrer Funktion erhöht wird. Wenn der CEO diese privaten Eskalationen belohnt, wird dies zum eigentlichen Prozess und der gemeinsam erstellte Finanzplan wird zu einer höflichen Fiktion.

Selbst in Unternehmen, in denen das Führungsteam in gutem Glauben zusammenarbeitet, können neue Informationen auftauchen, die den aktuellen Plan ungültig machen:

• Ein Land, in dem du geschäftlich tätig bist, könnte unerwartet eine Datenschutzverordnung erlassen.

• Ein Finanzpartner könnte sein Geschäft aufgeben.

• Du könntest eine Klage wegen Barrierefreiheit mit einer diskreten Frist für Verbesserungen abschließen.

Aus der Perspektive des endlichen Spiels ist es ein Fehler, deinen Plan zu aktualisieren, um diese neuen Bedenken zu berücksichtigen, aber aus der Perspektive eines gut geführten Unternehmens möchtest du natürlich mit einem Plan arbeiten, der die heutige Realität berücksichtigt und nicht die des letzten Monats.

Die drei diskreten Phasen der Planung

Ohne gemeinsame Ziele für den Planungsprozess wird die Planung oft zu einem aufgeblähten, überladenen System, das viele Probleme nur unzureichend löst. Du wirst auf Planungsprozesse stoßen, die die meiste Zeit damit verbringen, zu prüfen, ob du Sicherheitsüberprüfungen abgeschlossen hast, ob du funktionsübergreifende Projekte besetzen kannst oder ob die Personalplanung mit der Rekrutierungskapazität übereinstimmt. Das sind alles wertvolle Aufgaben, aber sie können außerhalb des Planungsprozesses gelöst werden und lenken davon ab, wo die Planung am wertvollsten sein kann.

Dein Planungsprozess wird nur dann effektiv sein, wenn er drei Dinge gut kann:

Lege die Ressourcenzuweisung deines Unternehmens für alle Funktionen fest, wie sie in einem jährlichen Finanzplan dokumentiert ist.

Dieser Plan legt Ziele für Einnahmen und Ausgaben fest, aufgeschlüsselt nach Funktionen und Geschäftsbereichen. Auf dieser Grundlage kannst du Fragen beantworten, wie z. B. die relativen Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) im Vergleich zu Vertrieb und Marketing (S&M) oder Verwaltung (G&A) sowie zu den Produkten oder Geschäftsbereichen des Unternehmens.

Aktualisiere die Ressourcenzuweisung deiner Engineering-Strategie, wobei der Schwerpunkt auf der Aufteilung des funktionalen Portfolios zwischen funktionalen und geschäftlichen Prioritäten liegt.

Hier gibt es einige Nuancen, weil es wenig Einheitlichkeit darin gibt, was Unternehmen als Teil des Funktionsumfangs von Engineering betrachten - zum Beispiel kann Sicherheit dazugehören oder auch nicht.

Arbeite mit deinen engsten funktionsübergreifenden Partnern zusammen, insbesondere mit dem Produkt- und dem Vertriebsbereich (oder mit der führenden Go-to-Market-Funktion in deinem Unternehmen), um eine Roadmap für ein Quartal oder ein halbes Jahr aufzustellen.

Dies ist die funktionsübergreifende Vereinbarung über den Umfang und den Zeitplan der zu erledigenden Arbeit.

Jede dieser Phasen hängt von der vorangegangenen Phase ab, daher müssen sie nacheinander durchgeführt werden. Manchmal erfährst du in späteren Phasen etwas, das eine Änderung der vorhergehenden Phase erfordert, aber das ist völlig normal. Mach dich mit der Tatsache vertraut, dass Planung dynamisch ist!

Die Planung in diesen drei verschiedenen Phasen reduziert die Anzahl der Abhängigkeiten in jedem Schritt. Weniger Abhängigkeiten führen zu einem einfacheren, konzentrierteren Prozess. Auch wenn du vielleicht das Gegenteil vermutest, habe ich festgestellt, dass die künstliche Entflechtung der Planung auf diese Weise die Qualität der Entscheidungen erhöht. Der Finanzplan konzentriert sich zum Beispiel auf die Einnahmen, Ausgaben und den Personalbestand, während die Roadmap und die Aufteilung des Funktionsportfolios konstant bleiben. Das bedeutet, dass du dich darauf konzentrieren kannst, den Finanzplan einigermaßen korrekt zu erstellen, ohne dich auf eine Debatte über die einzelnen Produktversionen einzulassen. Sobald du anfängst, die Details des Finanzplans mit den Produktveröffentlichungen und der Mischung aus funktionalen und funktionsübergreifenden Prioritäten zu jonglieren, werden die Dinge komplexer, aber selten genauer.

Diese Einschränkungen führen zu besseren Entscheidungen, denn Einschränkungen treiben die Innovation voran; die Beseitigung von Einschränkungen führt zu einem allzu simplen magischen Denken, wie z. B. Tabellen, die zeigen, dass die Verdreifachung der Entwicklungsabteilung in diesem Quartal die Produktgeschwindigkeit verdreifachen wird. Die Planung mit sequenziellen Einschränkungen fühlt sich zunächst unnatürlich an, aber die anfängliche Unannehmlichkeit ist es wert.

Ich behaupte nicht, dass du niemals deinen Finanzplan oder deinen Fahrplan außerhalb dieser Reihenfolge ändern solltest. Wenn du deinen Finanzplan fertiggestellt hast und immer noch der Meinung bist, dass eine Anpassung des Personalbestands notwendig ist, ist es vernünftig, diese Diskussion zu führen. Ich bin jedoch der festen Überzeugung, dass es besser ist, diese Diskussionen nacheinander zu führen, als sie gleichzeitig zu führen, um zielgerichtete, strenge Entscheidungen treffen zu können.

Von hier aus werden wir jede der drei Phasen genauer unter die Lupe nehmen und sowohl den allgemeinen Ansatz als auch die besonderen Herausforderungen behandeln, die auftreten, wenn die ursprüngliche Theorie auf die chaotische Realität trifft.

Phase 1: Erstellung deines Finanzplans

In deiner nicht leitenden Tätigkeit als Ingenieur in einem Privatunternehmen wirst du den Finanzplan deines Unternehmens vielleicht nie zu Gesicht bekommen. Wenn du ihn siehst, bekommst du vielleicht nur einen kurzen Einblick und hast keine Zeit, dich mit den Details zu beschäftigen, wie in Anhang C, "Lesen einer Gewinn- und Verlustrechnung", beschrieben . Das macht es leicht, in Führungspositionen überrascht zu werden, wenn du endlich erkennst, dass der Finanzplan deines Unternehmens die Grundlage für die gesamte Unternehmensplanung ist.

Abbildung 4-1 zeigt ein Beispiel für einen Finanzplan mit Zielvorgaben für die Einnahmen jedes Geschäftsbereichs und die Ausgaben jeder Funktion innerhalb dieses Geschäftsbereichs. Das sind dichte Dokumente, die eine große Menge an Daten enthalten.

Abbildung 4-1. Muster eines Finanzplans

Abbildung 4-1 zeigt zum Beispiel, dass der Geschäftsbereich Consumer im Vergleich zum Vorjahr um 31% wächst, aber nur 133 Mio. USD an Ausgaben bei 625 Mio. USD an Einnahmen im ersten Quartal hat. Im Gegensatz dazu wächst der Unternehmensbereich mit 95 % im Jahresvergleich viel schneller, hat aber 96 Mio. USD Ausgaben bei nur 52 Mio. USD Einnahmen im ersten Quartal. Wenn du dich nur auf diese beiden Zeilen beziehst, kannst du eine sehr interessante Diskussion über die beiden Geschäftsbereiche führen.

Das Führungsteam muss jedes Jahr einen aktualisierten Finanzplan zusammenstellen, der aus drei Dokumenten besteht:

• Eine Gewinn- und Verlustrechnung, die Einnahmen und Kosten nach Geschäftsbereichen und Funktionen aufschlüsselt.

• Ein Budget mit detaillierteren Ausgaben nach Funktionen, einschließlich Lieferanten, Auftragnehmern und Personalbestand.

• Ein Personalplan, der die einzelnen Funktionen in der Organisation aufzeigt, wobei der Schwerpunkt auf den neu einzustellenden Funktionen liegt.

Mit diesen drei Dokumenten gibt es genug Vorgaben, um den Rest deines Planungsprozesses zu beginnen. Das soll nicht heißen, dass diese Dokumente leicht zu erstellen sind; sie können ziemlich schwierig sein.

Die gute Nachricht aus Sicht der Ingenieure ist, dass du an der Erstellung des Finanzplans beteiligt bist und nicht direkt für ihn verantwortlich bist. Jeder Finanzleiter wird seine eigene Variante der Details haben, aber erwarte, dass das Führungsteam und die Leiter der Geschäftsbereiche eine Reihe von Vorschlägen überarbeiten, bis ihr mit etwas fertig seid, mit dem niemand so recht zufrieden ist, das aber plausibel erscheint.

Dieser Prozess unterscheidet sich erheblich, je nachdem, in welcher Phase sich dein Unternehmen befindet (z. B. Serie B oder Serie G) und ob du börsennotiert oder privat bist. Orientiere dich an den Prozessen anderer Unternehmen und nicht an denen größerer Unternehmen, bei denen du bereits gearbeitet hast. Aber bedenke, dass die Genauigkeit dieser Pläne von Natur aus gering ist, weil sie von finanziellen Prognosen abhängen, ohne dass du eine definierte Produktplanung hast oder weißt, welches Chaos das Jahr bringen könnte. Geh ein bisschen ins Detail, aber überfordere dich nicht.

Wie man Ingenieurkosten aktiviert

Die Aktivierung von Softwarekosten ist ein finanzielles Anliegen, nicht ein technisches, denn das Finanzteam ist verpflichtet, die allgemein anerkannten Rechnungslegungsgrundsätze (GAAP) zu befolgen. Im Allgemeinen werden die Wirtschaftsprüfer des Finanzteams die Jahresabschlüsse nur dann bestätigen, wenn die GAAP eingehalten wurden, und zur Einhaltung der GAAP gehört auch die Entscheidung, ob die angefallenen Kosten aktiviert oder als Aufwand verbucht werden sollen.

Die allgemeinen Richtlinien für die Aktivierung von Softwareentwicklungskosten sind einfach: Die Entwicklung neuer Softwarefunktionen sollte aktiviert werden, alles andere sollte als Aufwand verbucht werden. In der Praxis gibt es viel Spielraum bei der Entscheidung, was eine neue Fähigkeit ist und was nicht. Das ist die gleiche Herausforderung wie die Entscheidung, ob eine bestimmte Aufgabe wirklich eine neue Funktion oder eine Fehlerbehebung ist: Die meisten Änderungen lassen sich in beide Richtungen vernünftig argumentieren.

Erstaunlich viele Diskussionen über die Kapitalisierung von Ingenieuren beginnen nicht mit einer klaren Formulierung dessen, was jede Seite braucht, was es sehr schwierig macht, sich auf einen guten Ansatz zu einigen. Meiner Erfahrung nach gibt es nur drei Kernkriterien, die dein Ansatz zur Kapitalisierung erfüllen muss, damit alle Beteiligten zufrieden sind:

• Sie muss einem Prüfer gegenüber leicht zu erklären und zu rechtfertigen sein.

• Sie müssen rechtzeitig für die Finanzberichterstattung der Finanzabteilung zur Verfügung stehen.

• Sie muss die laufenden Bemühungen der Finanz- und Ingenieurteams minimieren.

Bevor du dich für einen Ansatz zur Kapitalisierung entscheidest, solltest du sicherstellen, dass sich Technik und Finanzen über ihre Bedürfnisse einig sind! Obwohl du dieses Problem auf viele verschiedene Arten lösen kannst, entscheiden sich die meisten Unternehmen für einen der drei Ansätze:

Ticketbasiert

Verfolge den Aktivierungsstatus und die Zeit für jedes Ticket. Lege einen Standardwert für Tickets ohne Aktivierungsstatus fest (wahrscheinlich, dass sie als Aufwand verbucht werden) und addiere dann die Stunden der aktivierbaren Arbeit über alle Tickets für jeden Ingenieur, multipliziert mit den Stundenkosten, um die aktivierbaren technischen Kosten zu ermitteln.

Projektbezogen

Erfasse die Stunden für jedes Projekt und bestimme für jedes Projekt eine Gewichtung für die Kapitalisierung (80% kapitalisiert, 0% kapitalisiert usw.), die sich nach der Art der Arbeit richtet. Die Finanzabteilung kombiniert dies dann mit einem synthetischen Stundensatz für Ingenieurleistungen, der auf dem durchschnittlichen Stundensatz des Teams oder der Organisation basiert.

Rollenbasiert

Lege einen festen Prozentsatz der Zeit für jede Rolle fest. Zum Beispiel sollten 80% der Zeit des Produktingenieurs aktiviert werden, 0% der Zeit des Infrastrukturingenieurs und so weiter.

Die ersten beiden Ansätze, ticket- und projektbasiert, sind besonders verbreitet. Ingenieurteams bevorzugen in der Regel das rollenbasierte Modell, aber viele Finanzteams und Wirtschaftsprüfer sehen diesen Ansatz mit Skepsis, so dass er weniger verbreitet ist, als du vielleicht denkst, obwohl einige Unternehmen ihn tatsächlich praktizieren. Es ist jedoch üblich, einen hybriden Ticket- oder Projekt-plus-Rollen-Ansatz zu verfolgen: Man verlässt sich auf Tickets, um die aktivierbare Arbeit von Produktentwicklungsteams zu erfassen, geht aber davon aus, dass andere Entwicklungsteams keine aktivierbare Arbeit haben.

Die Gründe für die Rolle der Technik im Finanzplan

Wenn du von der Perspektive der Geschäftsleitung zur Perspektive der technischen Leitung wechselst, wird das Problem ein bisschen einfacher. Die Technik ist nur selten direkt für den Umsatz verantwortlich (obwohl sie fast immer indirekt gegenüber dem Produkt oder dem Vertrieb für diesen Umsatz verantwortlich ist), daher besteht dein Hauptbeitrag zum Finanzplan in der Verwaltung der Ausgaben der Technik.

Ich empfehle, die Ausgaben für Ingenieurwesen nach Geschäftsbereichen in drei bestimmte Bereiche aufzuteilen:

• Personalkosten innerhalb der Technik

• Betriebskosten der Produktion (die meisten Cloud-Kosten, Kosten für Lieferanten im Zusammenhang mit der Produktion usw.)

• Entwicklungskosten (Anbieter- und Hostingkosten im Zusammenhang mit CI/CD, laufenden Tests, Entwicklungsumgebungen usw.)

Innerhalb dieser Segmente solltest du nur wenig Zeit auf Geschäftsbereiche verwenden, in denen die Einnahmen schneller steigen als die Ausgaben (die Qualität des Geschäfts verbessert sich bereits), und viel Zeit auf alle anderen Geschäftsbereiche.

Für jeden Geschäftsbereich, in dem die Ausgaben schneller steigen als die Einnahmen, sollten du und das gesamte Führungsteam eine klare, dokumentierte Hypothese haben, wann und wie ihr die Entwicklung umkehren werdet. Das ist nicht immer ein Problem - es wird erwartet, dass neue Geschäftszweige eine Weile in dieser Phase verweilen - aber es ist wichtig, dass das gesamte Führungsteam in jedem einzelnen Geschäftszweig nach denselben Regeln vorgeht.

Warum sollte die Finanzplanung ein jährlicher Prozess sein?

Der Finanzplan deines Unternehmens ist die grundlegende Vorgabe für jede Funktion. Die meisten Unternehmen passen ihren Plan im Laufe des Jahres an, was auch richtig ist, aber ich behaupte, dass ihr als Führungsteam und als technische Abteilung effektiver seid, wenn ihr so arbeitet, als ob der Plan feststeht.

Hierfür gibt es drei Hauptgründe:

• Wenn du deinen Finanzplan zu häufig anpasst, ist es unmöglich, die Ausführung zu bewerten, weil sich deine Ziele ständig verschieben.

• Wesentliche Anpassungen deines Finanzplans sind eine planungsintensive Tätigkeit, die in vielen Bereichen viel Zeit in Anspruch nimmt. Eine Änderung des Plans ist daher sehr aufwändig und erfordert oft die Überarbeitung anderer Planungsphasen.

• Wie bei allen guten Einschränkungen gilt auch hier: Wenn du den Plan dauerhaft machst, werden sich die Teams darauf konzentrieren, ihn effektiv umzusetzen. Wenn du ihn flexibel gestaltest, werden sich die Teams stattdessen darauf konzentrieren, die Beschränkung zu verschieben (z. B. mehr Personal zu fordern). Ersteres ist dem Letzteren vorzuziehen.

Sicher, wenn du musst, dann musst du, aber es ist viel einfacher, ein effektives Unternehmen mit einem stabilen Finanzplan zu führen.

Zuweisung von Kosten an Geschäftseinheiten

Frühe Unternehmen haben ein einziges Geschäft,, was die Dinge einfach macht. Alle technischen Kosten sind direkt mit dem Betrieb dieses einen Geschäfts verbunden. Wenn ein Unternehmen wächst, wird es irgendwann mehrere Geschäftsbereiche haben, in denen die Dinge etwas komplizierter werden.

Selbst die einfachsten Zuordnungen werden unübersichtlich, wenn man sie genauer betrachtet. Nehmen wir zum Beispiel ein Unternehmen wie Figma, das ein Kernprodukt hat, aber sein Geschäft wahrscheinlich in zwei Geschäftsbereiche aufteilt: Enterprise und alles andere. Das Kernprodukt ist in beiden Fällen dasselbe, aber viele Enterprise-Funktionen sind für Nicht-Enterprise-Käufer nicht wertvoll. In diesem Fall ist es einfach, Produktingenieure, die sich auf das Unternehmen konzentrieren, dem Geschäftsbereich Unternehmen zuzuordnen, aber weniger klar ist, wie du Produktingenieure, die das Kernprodukt entwickeln, zuordnen solltest. Nach dem Umsatz zuordnen? Alle Kosten dem Nicht-Enterprise-Segment zuordnen und künstlich gute Margen im Enterprise-Bereich ausweisen? Etwas anderes tun?

Die Antwort auf all diese Fragen lautet immer: "Es kommt darauf an." Meiner Erfahrung nach gibt es bei diesem Thema relativ wenig Präzision. Konzentriere dich darauf, eine vertretbare Methode zu finden, mit der die Finanzabteilung einverstanden ist, und versuche zu vermeiden, den Streit zu oft wieder aufzurollen.

Warum kann die Finanzplanung so umstritten sein?

Die Finanzplanung ist in gut geführten Führungsteams nicht von Natur aus umstritten. Wenn sich Führungskräfte jedoch auf ihre Funktion konzentrieren und nicht auf den gemeinsamen Erfolg des Führungsteams, ist die Verteilung der Ausgaben ein Nullsummenspiel. In Kombination mit der Tendenz, dass Führungskräfte, die sich in Schwierigkeiten befinden, auf ein unzureichendes Budget als Grund für ihre schlechte Leistung verweisen, kann es leicht zu zerrütteten Beziehungen zwischen den Führungskräften oder zu außer Kontrolle geratenen Ausgaben kommen.

Wenn dein Finanzplanungsprozess umstritten ist, empfehle ich dir, das Thema bei deinem CEO anzusprechen. Wahrscheinlich ist es eher ein Zeichen dafür, dass das Führungsteam mit der Zusammenarbeit kämpft oder dass eine bestimmte Führungskraft Probleme hat, als dass es ein Problem ist, das du direkt lösen kannst.

Sollte das Wachstum der Mitarbeiterzahl im Ingenieurwesen das Wachstum der Mitarbeiterzahl im Unternehmen begrenzen?

Generell bin ich der Meinung, dass die meisten Unternehmen das Wachstum der Gesamtbelegschaft auf der Grundlage ihrer Wachstumsrate im technischen Bereich begrenzen sollten. Das schafft die Verantwortung, ein effizientes Unternehmen zu führen, auch wenn es schmerzhaft ist. Außerdem wird so das schwierige Szenario vermieden, dass andere Organisationen schneller wachsen als die Technikabteilung und die Bandbreite der Technikabteilung ausgehungert wird, um Fortschritte bei den höchsten Prioritäten des Unternehmens zu erzielen.

Natürlich gibt es im Detail immer Ausnahmen. Uber hat es geschafft, die operativen Teams in den einzelnen Städten mit flexiblen Tools schnell zu vergrößern, ohne dass sie die Technik mit Anfragen überlastet hätten. Uber hätte während der chaotischen Phase des Hyperwachstums möglicherweise erhebliche Marktanteile verloren, wenn das Unternehmen das operative Wachstum auf die Mitarbeiterzahl im Engineering beschränkt hätte.

Organisatorische Struktur informieren

Wenn du eine zusätzliche Stelle beantragst, solltest du eine dokumentierte Organisationsplanung haben, um diese Stelle zu berücksichtigen. Am einfachsten geht das mit einer groben Organisationsberechnung:

1. Teilt eure Gesamtbelegschaft in Teams von acht Personen ein. Jedes dieser Teams sollte einen Manager und eine Aufgabe haben.

2. Gruppiere diese Teams in Gruppen von vier bis sechs Personen. Jede Gruppe sollte einen erfahrenen Manager und einen Schwerpunktbereich haben (z. B. Verbraucherprodukte, Unternehmensprodukte oder Infrastruktur).

3. Fahre damit fort, Gruppen zu bilden, bis du auf fünf bis sieben Gruppen kommst, die dann deine direkten Untergebenen sind. In einem Unternehmen mit ~40 Ingenieuren brauchst du nur eine Ebene von Gruppen zu bilden, aber ein Unternehmen mit ~200 Ingenieuren benötigt mehrere Ebenen.

Auch wenn sich das ein bisschen oberflächlich anfühlt, würde ich nicht empfehlen, während des Finanzplanungsprozesses genauer darüber nachzudenken. Es gibt eine letzte Phase der echten Organisationsgestaltung, die die Stärken und Erfahrungen der einzelnen Personen berücksichtigen muss, aber dieser Grad an Spezifität ist während des Finanzplanungsprozesses nicht hilfreich.

Den Einstellungsplan und die Rekrutierungsbandbreite aufeinander abstimmen

Das letzte Thema, das ich im Zusammenhang mit der Finanzplanung erwähnen möchte , ist die Tatsache, dass Führungsteams und Führungskräfte auf der nächsthöheren Ebene häufig Zeit damit verbringen, sich über Personal zu streiten, das wahrscheinlich nicht besetzt werden kann. Ich halte es für sehr hilfreich , wenn du die bisherige Einstellungskapazität mit dem aktuellen Einstellungsplan vergleichst. Wenn es unwahrscheinlich ist, dass du die geplanten Einstellungen auf der Grundlage der historischen Zahlen vornehmen kannst, würde ich nicht zu viel Zeit damit verbringen, darüber zu diskutieren.

Dies ist vor allem in wachstumsstarken Unternehmen üblich, in denen sich die Geschäftsführung nicht allzu sehr auf die F&E-Ausgaben konzentriert und den meisten Personalanfragen zustimmen kann. In der Praxis führt dieses Szenario dazu, dass die Teams in der F&E Personal akquirieren, indem sie sich die Bandbreite der Personalbeschaffung sichern (z.B. indem sie bestimmte Personalbeschaffer für die Einstellungspipeline ihres Teams abstellen), anstatt den Personalbestand zu genehmigen. Wenn du dich in dieser Situation befindest, empfehle ich dir, dich mit der Personalabteilung abzustimmen, indem du ein starker Einstellungspartner bist: Personalverantwortliche werden an ihren Einstellungsergebnissen gemessen, und jeder ist gerne erfolgreich.

Erneuerung von Lieferantenverträgen

In einem etablierten Unternehmen hast du ein Beschaffungsteam, mit dem du bei Lieferantenverhandlungen zusammenarbeiten kannst. Stütze dich auf sie, um deine Verhandlungen zu führen. In kleinen Unternehmen kann es schwieriger sein. Es kann passieren, dass du zur Arbeit kommst, jemand erwähnt, dass ein wichtiger Vertrag in zwei Wochen ausläuft, und du musst unerwartet lernen, mit den Lieferanten zu verhandeln. Wenn das auf dich zutrifft, findest du hier einige Tipps.

Verkäufer/innen legen in der Regel nur auf wenige Dinge Wert:

• Geld, vorzugsweise garantiert

• Eine langfristige Verpflichtung, vorzugsweise exklusiv

• Hilfe bei der Erreichung ihrer internen Ziele, z. B. beim Erreichen ihrer vierteljährlichen Quoten und beim Kauf von Dienstleistungen mit höherer Gewinnspanne (hast du dich jemals gefragt, warum sie lieber den Gesamtpreis senken, als die Schulungsgebühr zu streichen?)

• Manchmal ist der Zeitpunkt der Zahlungen (z.B. wird ein kleines Unternehmen mit einem kapitalintensiven Geschäft eher Wert auf eine Vorauszahlung legen als auf eine Zahlung auf Abruf)

• Manchmal Co-Marketing (wenn du helfen würdest, ihre zukünftigen Kunden oder Investoren anzusprechen)

Andererseits willst du in der Regel von den Anbietern, wenn du die Verträge neu verhandelst:

• Ein volumenbasierter Rabatt, d.h. je mehr du ausgibst, desto niedriger sind die Tarife. Je mehr du ausgibst, desto niedriger ist dein Tarif.

• Eine Verpflichtungsdauer, die mit deiner möglichen Zeitspanne übereinstimmt, um andere Anbieter in Betracht zu ziehen. Im Allgemeinen solltest du ein Jahr bevorzugen, es sei denn, du bekommst etwas Sinnvolles im Gegenzug.

• Rabatte aufgrund von Service- und Lieferproblemen während des vorherigen Vertrags. Wenn es zu häufigen Ausfällen kam, sollte sich das im folgenden Vertrag in gewissem Maße niederschlagen.

Die allgemeine Vorgehensweise, die ich empfehlen würde, ist:

1. Finde heraus, ob noch jemand die Produkte des Anbieters oder der Konkurrenz verwendet. Oft ist das nicht der Fall.

2. Achte auf wichtige Probleme, die bei der Erneuerung angegangen werden müssen, wie z. B. API-Instabilität oder Tarifbeschränkungen.

3. Bevor du dich auf dein erstes Gespräch mit dem Verkäufer einlässt, solltest du mit demjenigen, der den Vertrag unterschreiben wird, den Verhandlungsplan durchsprechen. Habe immer eine Strategie! Überlege dir vor allem, welchen Mengenrabatt und welche Rabatte für schlechten Service du haben willst.

4. Konzentriere dich bei der ersten Verhandlung darauf, gute Zahlen zu bekommen. Betone, dass du die Führung bei dem Vertrag übernimmst. (Das kann eine Lüge sein.)

5. Sobald du die schriftlichen Zahlen vom Verkäufer zurückbekommst, übergibst du die Verhandlung an den Vertragsunterzeichner und sagst, dass er leider die Verhandlung von dir übernommen hat. (Das kann eine Formalität sein.)

6. Lass den Vertragsunterzeichner den Verkäufer ein bisschen mehr zur Preisgestaltung drängen.

7. Unterschreibe den Vertrag und geh zu deinem nächsten Problem über!

   Damit bekommst du zwar nicht unbedingt den besten Preis, aber es ist zuverlässig, kostet nicht viel Zeit und spart dir eine Menge Geld. Wenn du mehr davon machst, wirst du deine Herangehensweise verfeinern und Wege finden, tiefere Rabatte zu erzielen, aber mach dir bei deiner ersten Vertragsverhandlung nicht zu viele Gedanken darüber: Erziele einen angemessenen Gewinn und ziehe dann weiter.

Phase 2: Bestimmung deiner funktionalen Portfolioallokation

Die zweite Phase in deiner Planung ist die Zuweisung deines Funktionsportfolios. Erinnere dich an Kapitel 3: Die Aufteilung des Funktionsportfolios ist Teil deiner Engineering-Strategie und beschreibt, wie du die Engineering-Ressourcen auf deine aktuellen Prioritäten verteilst. Diese Aufteilung des Funktionsportfolios gilt für dein gesamtes Engineering-Budget, d.h. für alle Anbieter, Auftragnehmer und Vollzeitstellen. Diese Zuordnung wirkt sich direkt auf die Planung aus.

Die grundlegende Frage, die du bei der Festlegung deines funktionalen Portfolios beantworten musst, ist, wie viel technische Kapazität du im nächsten Jahr jeden Monat für die Anforderungen der Stakeholder und wie viel für die internen Prioritäten einsetzen willst. Dabei handelt es sich nur um eine Reihe von Prozentsätzen - zum Beispiel werden im Juni 63 % der Zeit im Engineering auf funktionsübergreifende Projekte verwendet, im Juli 75 % und im August 60 %. Die Entscheidung über diese Zahlen kann jedoch schwierig sein, und sie haben erhebliche Auswirkungen auf die Planung des Unternehmens.

Abbildung 4-2 zeigt eine mögliche Antwort auf diese Frage: Feste Investitionen in die Infrastruktur, wachsende Investitionen in die Entwicklererfahrung und eine vorübergehende Verlagerung in die Produktentwicklung.

Abbildung 4-2. Funktionale Zuordnung zu technischen Prioritäten

Obwohl es sich um einen einfachen Prozentsatz handelt, ist die Bestimmung der richtigen prozentualen Aufteilung zwangsläufig etwas schwieriger. Ich empfehle den folgenden Ansatz:

1. Überprüfe etwa einmal im Jahr deine gesamten technischen Investitionen, ihre Auswirkungen und die potenziellen Investitionen, die du noch nicht getätigt hast. Erstelle die Liste der potenziellen Auswirkungen aus verschiedenen Quellen: deine Umfrage zur Entwicklerproduktivität, explizites Brainstorming und so weiter.

2. Aktualisiere diese Liste in Echtzeit, wenn die Arbeit abgeschlossen ist und neue Ideen vorgeschlagen werden.

3. Wenn die Liste aktualisiert wird, überarbeitest du deine Zielzuweisung für die funktionalen Prioritäten. Konkret bedeutet dies, dass du in Plattform- und Infrastrukturentwicklungsteams investierst, die ausschließlich an funktionalen Prioritäten arbeiten.

4. Bemühe dich, alle funktionalen Prioritäten innerhalb deines festen Kontingents zu lösen, aber sei bereit zu diskutieren, ob Teams, die normalerweise funktionsübergreifend arbeiten, wie z.B. die Produktentwicklung, vorübergehend bei besonders wichtigen oder kontextabhängigen Projekten helfen sollten.

5. Investiere die Zeit der Führungskräfte, auch deine eigene, um die großen Zuweisungen zu korrigieren, die offensichtlich keine große Wirkung zeigen. An diesen Stellen kannst du am meisten über deine Organisation lernen und auch die sinnvollsten Anpassungen vornehmen.

Wenn du überlegst, wie viel Energie du in diesen Prozess investieren sollst, erinnere dich daran, dass er nicht perfekt sein muss, sondern nützlich. Wenn deine bereichsübergreifenden Partner zufrieden sind und die Ingenieure zufrieden sind, dann kannst du mit etwas sehr Leichtgewichtigem auskommen.

Warum brauchen wir eine funktionale Portfolioallokation?

Wenn die Festlegung des Unternehmensbudgets und das Roadmapping eine gemeinsame Aufgabe ist, stellt sich die Frage, warum die Zuweisung des funktionalen Portfolios nicht auch vom gesamten Führungsteam vorgenommen wird. Die einfache Antwort ist, dass die funktionale Planung am besten von der verantwortlichen Führungskraft und ihrem Team vorgenommen wird. Die funktionale Zuweisung ist so stark von funktionsspezifischem Fachwissen abhängig, dass sie in einer größeren, funktionsübergreifenden Gruppe zu schlechteren Ergebnissen führt.

Das soll nicht heißen, dass die Leiter der Fachbereiche die Zuweisung allein vornehmen sollten. Ich empfehle dringend, dies in Zusammenarbeit mit dem Führungsteam der Technik und anderen leitenden Mitarbeitern der Technik zu tun (wie in Kapitel 3 beschrieben) und deinen Vorschlag dann mit anderen Führungskräften zu überprüfen. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass es ihnen oder dir hilft, wenn du die Führungskräfte zu sehr einbeziehst: Wenn du versuchst, die Meinung deines CFOs über Monorepos über die Sichtweise deiner Mitarbeiter/innen zu stellen, ist etwas sehr schief gelaufen.

Im Laufe der Zeit solltest du dieses Problem an der Wurzel packen, indem du deine funktionalen Prioritäten in funktionsübergreifende Prioritäten umwandelst. Dinge wie Compliance, Sicherheit, Zuverlässigkeit usw. sollten wirklich grundlegende Unternehmensaufgaben sein und keine unsichtbare technische Funktionsarbeit. Es ist viel effektiver, die technische Arbeit aus der funktionalen Zuweisung herauszunehmen, als zu versuchen, nicht-technische Führungskräfte einzubinden.

Halte die Zuteilung einigermaßen konstant

Die häufigste Herausforderung bei der Allokation für Führungskräfte ist, ihre Allokation zu häufig anzupassen. Du solltest Kontinuität und kleine Veränderungen der ständigen Verfolgung einer theoretisch idealen Aufteilung vorziehen. Eine Änderung der Zuweisung fühlt sich wie ein Fortschritt an, aber jede Änderung ist ziemlich störend, so dass häufige Änderungen einen erheblichen Nachteil mit sich bringen. Daher empfehle ich dir, den Status quo der Ressourcenverteilung beizubehalten, selbst wenn deine aktuelle Verteilung etwas suboptimal ist.

Ein weiterer Grund, die Zuteilung selten zu ändern, ist, dass sich die Teams zu sehr auf den Wettbewerb um die Zuteilung konzentrieren können, was zu einem Nullsummen-Wettbewerb mit den anderen Teams führt. Das ist kulturell ungünstig und lenkt von der wertvolleren Möglichkeit der kreativen Problemlösung ab, die potenziell unendliche Erträge bringt, ohne den teamübergreifenden Wettbewerb zu fördern.

Achten Sie auf die Granularität der Zuteilung

Es gibt einen inhärenten Kompromiss zwischen großen (z.B. Infrastruktur und Produkt) und kleinen (z.B. Frontend Platform Team und North America Growth Team) Granularität zuweisen. Je größer die Granularität, die du zuweist, desto mehr befähigst du dein Team, sein Team zu führen. Wenn du z.B. Infrastructure Engineering zuweist, ist der Leiter von Infrastructure befugt, Verschiebungen innerhalb von Infrastructure vorzunehmen. Wenn du explizit Teams innerhalb der Infrastruktur zuweist, ist der Leiter der Infrastruktur verpflichtet, mit dir zusammenzuarbeiten, um seine eigenen Zuweisungen zu ändern.

Nicht zu sehr auf frühe Ergebnisse setzen

Der häufigste konkrete Fehler, den ich bei der Zuweisung von Ingenieurportfolios sehe, ist die Überschätzung der Wirkung oder die Unterschätzung der Kosten auf der Grundlage früher Ergebnisse. Ein paar anschauliche Beispiele:

Beispiel 1

Zwei Ingenieure arbeiten an der Verbesserung der Build-Leistung und beschleunigen die Build-Zeiten in zwei Monaten um 50%. Sie argumentieren, dass dies zeigt, dass du theoretisch 50 % der Ingenieurskapazität in die Produktivität der Entwickler investieren solltest, und wenn nicht 50 %, dann solltest du zumindest die Größe des Teams verdreifachen. Es ist einfach, hier mehr zu investieren, aber möglicherweise haben sie die ersten Gewinne bereits eingefahren (oder auch nicht), was bedeutet, dass die zukünftigen Ergebnisse viel niedriger ausfallen werden.

Beispiel 2

Zwei Ingenieure arbeiten daran, den gesamten Frontend-Code in eine gemeinsame Frontend-Monorepo zu migrieren. Nach drei Monaten Arbeit hast du einen Proof of Concept, vier genervte Frontend-Engineering-Teams und keine Metriken, die eine Verbesserung zeigen. Es ist leicht, dieses Projekt abzubrechen, aber es kann (oder auch nicht) zu erheblichen Verbesserungen führen, was bedeutet, dass die Ergebnisse in Zukunft viel höher sein werden.

Um diesen Fehlern vorzubeugen, empfehle ich, so lange fest in Projekte zu investieren, bis es mindestens einen Knick in ihrer Wirkungskurve gibt. Lass zum Beispiel die beiden Ingenieure so lange an der Bauleistung arbeiten, bis du siehst, dass sich die Auswirkungen nach unten verschieben, und schätze erst dann die richtige langfristige Höhe der Investition. Wenn dir das zu langsam vorkommt, solltest du einige Zeit damit verbringen, Projekte so zu gestalten, dass der Wendepunkt früher eintritt.

Phase 3: Einigung auf den Fahrplan

Es gibt viele Bereiche, in denen ich eine endgültige Lösung gefunden habe, an die ich fest glaube. Roadmapping gehört nicht dazu. Du kannst eine vierspaltige Tabelle verwenden, in der du z.B. das Projekt, die Opportunität, die Umsetzungskosten und das verantwortliche Team auflistest. Es gibt unzählige andere Möglichkeiten, eine Roadmap zu erstellen, die genauso gut funktionieren können, und es ist selten das Format, das das Roadmapping fehlschlagen lässt. (Ich empfehle, das zu verwenden, was bereits vorgeschlagen wird, anstatt Zeit damit zu verbringen, über das Format zu streiten).

Stattdessen schlägt das Roadmapping fehl, weil:

• Kopplung des Roadmappings mit Änderungen des Budgets oder der funktionalen Portfoliozuweisung

• Spannungen zwischen Produkt, Technik und ihren Stakeholdern

• Roadmapping einer Mischung aus konkreten und nicht geplanten Projekten

• Entmachtung von Teams durch zu tiefgreifende Planung

Wir haben uns bereits mit dem Kopplungsproblem befasst, also lass uns die anderen Probleme etwas genauer betrachten.

Roadmapping mit entkoppelten Planern

Für ein effektives Roadmapping müssen Produkt, Technik und Design zusammenarbeiten. Während eine Funktion oft die Planung leitet, sollten die beiden anderen aktive Partner sein. Wenn das nicht der Fall ist, wird eine Roadmap erstellt, die zwar vernünftig erscheint, aber der tatsächlichen Topografie der geplanten Arbeit nicht gerecht wird.

Außerdem habe ich oft Roadmaps gesehen, bei denen Produkt, Technik und Design eng miteinander abgestimmt sind, aber die vorgeschlagene Arbeit berücksichtigt nicht die Wünsche der Interessengruppen (in der Regel aus dem Vertrieb oder Marketing). In diesen Fällen kommt zwar eine Roadmap zusammen, die den richtigen Rahmen absteckt, aber in der Regel ist es kein Arbeitsplan, der die Herausforderungen des Unternehmens optimal löst.

Du kannst schnell feststellen, ob dies der Fall ist, indem du dich mit den Leuten in anderen Funktionen absprichst, um zu sehen, ob sie mit den vorgeschlagenen Plänen einverstanden sind. Wenn nicht, rufe die verschiedenen Funktionsplaner in einen Raum und bespreche das Problem. Der häufigste Fehler, den ich hier sehe, ist, dass die Führungskräfte versuchen, das Problem durch eine Reihe von Einzelgesprächen zu lösen. Die Situation unter vier Augen zu erörtern, funktioniert gut, aber um sie zu lösen, ist eine offene Gruppendiskussion erforderlich. Ich habe besonders gute Erfahrungen mit strukturierten Gruppendiskussionen gemacht, bei denen jede Person ein bis zwei Minuten Zeit hat, um ihre Sichtweise darzulegen, bevor die Gruppe mit der Diskussion beginnt.

Roadmapping Konkrete und unkonkrete Arbeiten

In Kellan Elliott-McCreas hervorragendem Beitrag "Wie plant man?" macht er eine wichtige Beobachtung, dass Planungsprozesse oft proaktiv zu neuen Ideen einladen:

Die implizite oder explizite Aufforderung bei der Planung lautet oft: "Erzähl uns von all deinen spannenden neuen Ideen. Wir brauchen deine Kreativität, um unsere Ziele zu erreichen. Trau dich was! Wirf mit großen Steinen!" Das ist ein Fehler.

Die Herausforderung besteht darin, dass neue Ideen nicht geprüft werden und unbewiesen sind, so dass du das rohe Potenzial einer nicht geprüften Idee mit dem bewährten Potenzial einer bestehenden Idee vergleichen musst. Wie du die unbewiesene Idee abwägst, spiegelt in der Regel eher die Psychologie des Führungsteams wider als ihr tatsächliches Potenzial, was die Planung willkürlich erscheinen lässt. Wenn neue Ideen schnell widerlegt werden, bedeutet das auch, dass dein Planungsprozess kurzlebige Pläne hervorbringen wird.

Zwei effektive Techniken, um dieses Szenario zu vermeiden, sind:

• Einigt euch auf eine Aufteilung zwischen geplanten und nicht geplanten Initiativen und setzt dann innerhalb dieser Aufteilung Prioritäten, die sich gegenseitig ergänzen. Du könntest zum Beispiel sagen, dass 20% der Zeit der Produktentwicklung für die Validierung neuer Projekte verwendet werden sollte. Dann könnt ihr darüber diskutieren, welche nicht validierten Projekte diese 20 % auf sich vereinen sollten, gefolgt von einer separaten Diskussion über die Investition der 80 % der Zeit in validierte Projekte.

• Setze eine langfristige Zuweisung für die Validierung von Projekten ein, z. B. 10 % der Zeit für die Produktentwicklung, die so viel Validierung bietet, dass du diese Projekte vernünftig gegenüber bestehenden Projekten priorisieren kannst.

Selbst wenn du nicht in der Lage bist, einen dieser Ansätze offiziell zu übernehmen, kannst du die Diskussion oft informell in Richtung einer Trennung von Projekten mit und ohne Zeitplan lenken.

Roadmapping in zu vielen Details

Die letzte Roadmapping-Herausforderung, auf die ich hinweisen möchte , ist, dass man das Team, das für die eigentliche Arbeit verantwortlich ist, versehentlich entmachten kann, wenn man zu spezifisch wird. Melissa Perri beschreibt in ihrem Buch Escaping the Build Trap (O'Reilly) sehr anschaulich, wie ein Roadmapping, das sich zu sehr auf die zu erledigenden Aufgaben und nicht auf die gewünschten Ergebnisse konzentriert, das Denken der Teams einschränkt.

Manchmal nehmen neue Führungskräfte diese Sorge etwas zu wörtlich und argumentieren, dass es Führungskräften nicht erlaubt sein sollte, bestimmte Projekte zu besprechen, weil dies die Autonomie ihres Teams beschneidet. Das ist für alle Beteiligten schlecht, denn dadurch wird das Führungsteam zu einer reinen Entscheidungsinstanz für die Ressourcenzuteilung, was eine etwas zu abstrakte Art ist, ein Unternehmen zu führen, solange es nicht besonders groß ist.

Stattdessen sollte das Ziel darin bestehen, zuerst das angestrebte Ergebnis mit einem hohen Maß an Zuversicht zu betonen und dann das konkrete Projekt mit einem geringeren Maß an Zuversicht zu diskutieren. Solange das Team auf das Ziel ausgerichtet ist, sollte es sich in der Lage fühlen, das Projekt zu verändern. Wenn du dich mit dem konkreten Projekt beschäftigst, wird die Diskussion über die Umsetzung viel intensiver sein als jede abstrakte Diskussion über die Ziele.

Zeitleiste für Planungsprozesse

Wenn du die drei Phasen der Planung in einem Kalender abbildest, sieht das normalerweise so aus:

• Der Jahreshaushalt sollte am Ende des Vorjahres erstellt werden.

• Die Funktionsplanung sollte das ganze Jahr über fortlaufend erfolgen.

• Die vierteljährliche Planung sollte in den Wochen vor dem jeweiligen Quartal erfolgen (wenn du in Hälften statt in Quartalen arbeitest, solltest du dich in den Wochen vor jeder Hälfte vorbereiten).

Diese typische Umsetzung ist in Abbildung 4-3 dargestellt.

Abbildung 4-3. Beispielhafte Zeitleiste für Planungsprozesse

Die einzelnen Details werden von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein, und ich habe nicht festgestellt, dass die Details so oder so wichtig sind. Das Wichtigste, worauf ich hinweisen möchte, ist etwas, das Claire Hughes Johnson oft erwähnte, als wir mit der Planung bei Stripe begannen: Die Planung wird immer so umfangreich, dass sie die vorgesehene Zeit ausfüllt. Wenn du dir eine Woche Zeit für die Planung nimmst, wird sie auch eine Woche dauern. Wenn du einen Monat für die Planung einplanst, wird sie auch einen Monat dauern. Da die Planung ein unendliches Spiel ist, ist es am besten, wenn du nicht zu viel Zeit auf einen bestimmten Schritt verwendest.

Irgendwann findest du dich vielleicht in einem Planungsprozess wieder, der von jemandem geleitet wird, der nicht bereit ist, eigenständig Lösungen für das Budget, die funktionalen Prioritäten und die Roadmaps zu finden. Ebenso kann es sein, dass du mit einem Planungsprozess arbeitest, der darauf besteht, alle Probleme des Unternehmens zu lösen, obwohl klar ist, dass er all diese Probleme schlecht löst.

Als Führungskraft solltest du mit dem Eigentümer zusammenarbeiten, um den Planungsprozess zu verbessern, aber du musst vielleicht auch einen Schattenplanungsprozess innerhalb deiner Funktion durchführen. Das ist sowohl für das Budget als auch für die funktionale Ressourcenzuweisung einfach zu bewerkstelligen. So kannst du z. B. einen konservativen jährlichen Personalplan für die Technik erstellen und die Technik auf diesen Personalplan ausrichten, auch wenn andere Funktionen im Laufe des Jahres mehr Personal benötigen.

Auf der anderen Seite ist es so gut wie unmöglich, einen Schatten-Roadmapping-Prozess durchzuführen, selbst wenn der Roadmapping-Prozess schwierig zu handhaben ist. Ich habe noch nie erlebt, dass ein Shadow-Roadmapping-Prozess gut funktioniert hat, außer bei Teams mit ausschließlich technischen Kunden wie Platform Engineering, Developer Productivity oder Infrastructure Engineering.

Zu vermeidende Fallstricke

Selbst talentierte Führungsteams führen oft Planungsprozesse durch, die schief laufen. Die Ursachen sind eine Mischung aus unvereinbaren Zielen, subtilen Abweichungen von Teamzielen zu individuellen Zielen und eine lange Liste kleiner, taktischer Fehler mit übergroßen Folgen. Um dir bei der Diagnose deiner Planungsherausforderungen zu helfen, habe ich die häufigsten Planungsherausforderungen, denen ich begegnet bin, sowie die Symptome zusammengetragen, anhand derer du erkennen kannst, welche Herausforderung deinen Planungsprozess beeinträchtigt.

Planung als Ankreuzen von Kästchen

Anzeichen dafür, dass du die Planung an jemanden delegiert hast, der eher prozess- als ergebnisorientiert ist, oder an jemanden, der nicht in der Lage ist, sich gegen andere durchzusetzen, die prozessorientierte Änderungen fordern, sind:

Die Planung ist eher ein Ritual als ein Teil der Arbeit.

Die Teams stellen Dutzende von Planungsartefakten zusammen, um den Planungsprozess zu unterstützen, und die Führungskräfte feiern den Umfang der notwendigen Arbeit. Nach Abschluss der Planung wird selten, wenn überhaupt, noch einmal auf die Pläne Bezug genommen, bis der nächste Planungszyklus beginnt. Dies ist ein Anreiz für die einzelnen Mitarbeiter/innen, sich auf optisch wertvolle Arbeit zu konzentrieren, anstatt auf wirklich wertvolle Arbeit.

Die Planung konzentriert sich auf das Format und nicht auf die Qualität.

Führungskräfte fühlen sich verpflichtet, sich zu den Plänen zu äußern, um zu zeigen, dass sie den Planungsprozess schätzen. Wenn sie kein wertvolles Feedback haben, finden sie trotzdem Rückmeldungen, die sich oft auf die korrekte Befolgung des Formats der Planungsunterlagen oder des Planungsprozesses beziehen. Das lenkt davon ab, die Qualität der Planungsentscheidungen selbst zu bewerten.

Ein effektiver Planungsprozess braucht einen bevollmächtigten Sponsor, der ihn auf seine Kernziele fokussiert, sowie einen Planer, der mindestens genauso leidenschaftlich an der Erstellung nützlicher Pläne wie an der Durchführung eines klaren Prozesses interessiert ist. Die Führungskraft gibt die Richtung vor und trifft Kompromisse, aber es ist der Umsetzer der Planung, der die Templates entwirft, den Zeitplan fertigstellt, Ausnahmen verwaltet, die Nützlichkeit der ersten Entwürfe überprüft und den Prozess generell auf Kurs hält.

Planung als ineffiziente Ressourcenzuteilung

Anzeichen dafür, dass das Führungsteam für seine Funktion optimiert, anstatt gemeinsam an der Optimierung des Gesamtergebnisses des Unternehmens zu arbeiten, sind:

Die Planung erstellt ein Budget und ignoriert es dann.

Viele Führungsteams legen in ihrem Budgetierungsprozess eine Ressourcenzuweisung für alle Funktionen fest, stellen dann aber Personalanforderungen, die gegen diese Zuweisung verstoßen. Das führt dazu, dass Anträge nach sekundären Faktoren bewertet werden, oft nach den Interessen oder Anforderungen einzelner Personen und nicht nach ihrer Ausrichtung auf die Unternehmensziele.

Die Planung belohnt die am wenigsten effizienten Organisationen.

Oft machen Führungskräfte die Fähigkeiten ihrer Organisation schlecht und argumentieren, dass sie deutlich mehr Mitarbeiter/innen brauchen, um auf dem aktuellen Niveau weiterarbeiten zu können. Das führt dazu, dass die meisten Ressourcen für die am wenigsten effizienten Führungskräfte und Organisationen eingesetzt werden.

Eine Variante dieses Musters besteht darin, dass Führungskräfte behaupten, sie könnten nicht für die Leistung ihrer Funktion verantwortlich gemacht werden, wenn ihre Personalanforderung nicht vollständig erfüllt wird. In Verbindung mit konstant hohen Personalanforderungen führt dies zu einem Teufelskreis, in dem Führungskräfte ihre Verpflichtungen nicht erfüllen und behaupten, sie könnten nicht zur Verantwortung gezogen werden.

Bei der Planung wird die Anzahl der Mitarbeiter als Allheilmittel betrachtet.

In Führungsteams, die sich an der Zahl der Mitarbeiter/innen orientieren, kann es leicht passieren, dass sich die Planung auf die Rationalisierung von Personalanforderungen konzentriert, anstatt sich auf die wichtigste Arbeit zu konzentrieren, die erledigt werden muss. Das ist klar, wenn bei Priorisierungs- und Planungsdiskussionen davon ausgegangen wird, dass die Geschwindigkeit feststeht und die Arbeit erledigt werden muss, und stattdessen auf den Personalbestand abgestellt wird. Dies benachteiligt kreative Führungskräfte, die verstehen, wie ihre Funktion funktioniert, und deren Wissen über die Funktionsweise der Funktion sie als weniger strategisch erscheinen lässt als ihre an der Mitarbeiterzahl orientierten Kollegen.

Ein Führungsteam kann sozialen Druck auf seine Mitglieder ausüben, damit sie sich für das Allgemeinwohl einsetzen, aber letztlich kann nur der CEO die Führungskräfte für ihr Verhalten zur Verantwortung ziehen. Es ist sinnvoll, diese Probleme höflich anzusprechen, aber nur der CEO kann sie lösen. Sie mit Nachdruck zu lösen, wird nur nach hinten losgehen, wie in Kapitel 18 beschrieben.

Planung als Belohnung für glänzende Projekte

Es gibt Anzeichen dafür, dass dein Planungsprozess mehr darauf ausgerichtet ist, das Führungsteam zu motivieren, als die anstehenden Probleme der Ressourcenzuweisung und der funktionalen Ausrichtung zu lösen:

Die Planung ist auf die Arbeit ausgerichtet, die das Führungsteam am interessantesten findet.

Bestimmte Projekte sind für ein bestimmtes Führungsteam immer spannender zu besprechen. Die meisten Führungsteams diskutieren zum Beispiel gerne über Verkaufszahlen oder die Entwicklung neuer Produkte, aber nur wenige über die Einhaltung von Vorschriften. Wenn Planungsprozesse von Arbeiten bestimmt werden, die den Führungskräften Spaß machen, führen sie häufig zu schlechten Planungsergebnissen.

Die Planung berücksichtigt nur funktionsübergreifende Anforderungen.

Viele Planungsprozesse konzentrieren sich auf die Erfüllung funktionsübergreifender Verpflichtungen und nicht auf die Planung der gesamten zu erledigenden Arbeit. Es ist vernünftig, dass bei der Planung nur funktionsübergreifende Anforderungen berücksichtigt werden, aber es ist wichtig, dass auch die funktionale Zuweisung geplant wird, damit das Führungsteam kritische Arbeiten besprechen kann, die in die Zuständigkeit einer einzelnen Funktion fallen. Manche Unternehmen betrachten zum Beispiel Kundenzufriedenheit, Sicherheit, Compliance und Stabilität als Aufgabe einer einzigen Funktion.

Um wirkungsvolle Planungsergebnisse zu erzielen, müssen die anstehenden geschäftlichen und funktionalen Probleme gelöst werden. Es ist wichtig, das Führungsteam zu motivieren, aber die Ablenkung der Planung von diesem Ziel ist mit einem unverhältnismäßig hohen Preis verbunden.

Planung als abnehmende Eigentümerschaft

Anzeichen dafür, dass das Führungsteam die Planung auf eine Weise angeht, die die Autonomie und Eigenverantwortung des gesamten Teams einschränkt, sind:

Die Planung ist eng auf die Priorisierung der Projekte ausgerichtet.

Ein effektiver Planungsprozess dient den Teams im Unternehmen als Leitfaden für die Durchführung ihrer Arbeit. Führungsteams konzentrieren sich manchmal zu sehr auf die Priorisierung bestimmter Projekte und nicht auf die notwendigen Ergebnisse oder Investitionsbereiche. Das führt oft dazu, dass die Teams mit dem meisten Kontext, die das Projekt selbst umsetzen, nicht in der Lage sind, ihre Herangehensweise auf mehr Effizienz abzustimmen. Das führt zu unmotivierten Teams und Führungskräften, die von der mangelnden Dringlichkeit der Umsetzung im Unternehmen frustriert sind. Für Führungskräfte ist es effektiver, Ergebnisse zu priorisieren, die genügend Spielraum bei der Umsetzung lassen, als Projekte in Richtung der Ergebnisse zu lenken, die die nicht leitenden Mitarbeiter/innen stark einschränken.

Die Planung bringt neue Projekte hervor.

In manchen Planungsprozessen ist dies die einzige Zeit, in der manche Führungskräfte über einen bestimmten Bereich nachdenken. So verbringt dein Chief Finance Officer vielleicht nicht viel Zeit damit, sich außerhalb der Planung mit der Roadmap der Customer Success Organisation zu beschäftigen. Das ist an sich kein Problem, aber manchmal nutzen diese weit entfernten Führungskräfte die Planung als Gelegenheit, um neue, noch nicht eingeplante Aufgaben vorzuschlagen. Das führt fast immer zu einem verzögerten oder fehlgeschlagenen Planungsprozess, da es dazu führt, dass man versucht, gut geplante Arbeiten gegen nicht geplante Arbeiten zu priorisieren, was eine große Herausforderung ist.

Führungskräfte sollten sich darauf konzentrieren, das breitere Team bei der Planung zu unterstützen. Manchmal wirst du eine Führungskraft finden, die nicht in der Lage ist, in ihrem Bereich zu planen, und manchmal musst du den Plan von oben nach unten ändern - aber das sollten Ausnahmen sein, nicht die Regel.

Zusammenfassung

In diesem Kapitel hast du dich mit dem jährlichen Budgetierungsprozess des Führungsteams, der Beibehaltung der funktionalen Zielzuweisung für die Technik und der Kombination beider Bereiche zur Erstellung eines konkreten Fahrplans beschäftigt. Du hast dich auch mit einer Reihe kleinerer Themen befasst, z. B. ob das Wachstum der Technik das Gesamtwachstum deines Unternehmens begrenzen sollte, wie die Granularität deiner Funktionszuweisung aussieht und welche Kompromisse ein Schattenplanungsprozess mit sich bringt.

Wenn du diese Ideen in deinen nächsten Planungsprozess einfließen lässt, hoffe ich vor allem, dass du dich daran erinnerst, dass Planung ein unendliches Spiel ist und dass es in jeder Phase ein bisschen Chaos gibt. Das Wichtigste ist, dass du dich Stück für Stück weiter verbesserst!

Hinweis

Links zu weiterführenden Informationen und Ressourcen findest du auf https://lethain.com/eeprimer-refs-4.