Vorwort

Diese Arbeit wurde mithilfe von KI übersetzt. Wir freuen uns über dein Feedback und deine Kommentare: translation-feedback@oreilly.com

Am Anfang meiner Karriere war es mein Ziel, Ingenieurin zu werden. Ich liebte das Programmieren. Ich liebte das Hochgefühl, das ich jedes Mal bekam, wenn ich etwas herausfand, den Nervenkitzel des Fortschritts, wenn ich einen Pull Request (PR) zusammenführte. Ich liebte es, Dinge zu verschicken. Ich liebte es, wenn Menschen Dinge benutzten, die ich gebaut hatte.

Aber vier Jahre nach meinem Abschluss, nachdem ich mehrere Umstrukturierungen hinter mir hatte und dysfunktionale Teams ertragen musste, die nicht funktionierten, kündigte ich den Job. Mir wurde klar, dass es egal war, ob mein Job gut klang, wenn ich mich nicht wohl dabei fühlte, und dass Wachstum und Lernen nicht gleichbedeutend mit einer Beförderung waren. Ich nahm eine Auszeit und versuchte, die Liebe zum Programmieren wiederzufinden. Ich arbeitete an meinen persönlichen Projekten und schrieb schließlich einen Algorithmus und optimierte ihn für Raum und Zeit außerhalb des Kontextes eines Vorstellungsgesprächs.1

Es stellte sich heraus, dass die am leichtesten monetarisierbaren Fähigkeiten eigentlich die Soft Skills waren - die Dinge, die ich als "undankbare emotionale Arbeit" bezeichnete, als mein Job noch Programmieren war. Meine Karriere kehrte sich um. Anstatt den Arbeitstag mit Programmieren zu verbringen, wurde ich dafür bezahlt, technische Interviews zu führen und Start-ups beim Aufbau ihrer Entwicklungsteams zu helfen. Ich schrieb Code zum Spaß und verwandelte meine kleinen Nebenprojekte in ein technisches Buchkapitel und eine App im App Store.

Nachdem ich ein Jahr damit verbracht hatte, meine Liebe zum Programmieren wiederzuentdecken und den Wert von nicht-programmierenden Fähigkeiten auf dem freien Markt kennenzulernen, rekrutierte mich ein Freund, um ein Team in einem Unternehmen zu leiten, das sich auf Fernarbeit spezialisiert hatte. Ich ging nach Kolumbien und begann, ein kleines Team zu leiten. Doch die Tochtergesellschaft und das Visum, die ich erwartet hatte, kamen nie zustande, das Startup implodierte und ich fragte mich, ob ich wieder als Entwickler arbeiten würde.

Das habe ich nicht. Irgendwie bekam ich einen anderen Job und ein Team, das viermal so groß war wie das, das ich bei dem Startup leitete, und ich lernte, wie man Manager führt. Diesmal war das Team vollständig verteilt - damals war das noch weit von der Norm entfernt - und die Vorbilder und Ratschläge wurden alle in einem Büro vor Ort präsentiert.

In diesem ersten Jahr als Führungskraft fielen mir zwei Dinge auf. Das erste war, dass es sehr einsam sein kann, eine Führungskraft zu sein. Vor allem in einem Start-up, wo es keine echten Kollegen gibt.

Der zweite Grund war die Schwierigkeit, ein Modell zu entwickeln, auf das man zusteuern kann - etwas, das noch deutlicher wurde, als ich anfing, Manager zu führen. Ich hatte das Gefühl, dass ich kaum wusste, wie man ein Team führt.

In dieser Zeit dachte ich viel über den schlechtesten Manager nach, den ich je hatte. Ich erinnerte mich daran, wie er mir während eines 1:1-Gesprächs erklärte, dass sein Vorgesetzter furchtbar gewesen sei und es ihm deshalb besser gehen müsse, weil er nicht dieser Typ sei. Und mir wurde klar, dass viele Manager kein besseres Vorbild haben als "Sei nicht so ein Typ". Ich hatte das Glück, aus nächster Nähe zu erleben, wie wenig eine solche Denkweise einem Manager nützt, und ich war entschlossen, diesen Fehler selbst zu vermeiden. Ich erkannte, wie wichtig es ist, etwas aufzubauen, auf das man hinarbeiten kann, und wie wenig Ahnung ich davon hatte, wie das aussehen würde. Ich war nie wirklich Teil eines funktionierenden Teams gewesen. Ich hatte nie einen großartigen Vorgesetzten und angesichts der jährlichen Umstrukturierungen und der fehlenden Kontinuität in meiner Managementkette nicht einmal einen guten Vorgesetzten für sehr lange Zeit. Dass ich das meiste Wachstum, das meiste Lernen und die meiste Unterstützung in der Gemeinschaft und nicht am Arbeitsplatz gefunden habe.

Die Definition dieses Modells, was ich als Führungskraft anstreben sollte, gab mir etwas, dem ich gerecht werden konnte, auch wenn ich manchmal fehlschlug. Wenn ich nach der ersten Feuerprobe dranblieb, konnte ich anderen Menschen geben, was ich selbst nie hatte. Ich war in der Lage, andere hinter mir herzuziehen und es ihnen leichter zu machen als mir selbst. Ich bekam die Gelegenheit, ein funktionierendes, leistungsstarkes Team zu leiten, das über das hinausging, was ich als Einzelperson leisten konnte. Ein großartiges Team, ein unterstützendes und produktives Umfeld, in dem Menschen lernen und wachsen können , ist unnachgiebiger und dauerhafter als die Software, die wir entwickeln. Teams werden ebenso wie Produkte eingestellt; das Team des nicht mehr existierenden Start-ups, in dem ich gearbeitet habe, wird es in dieser Form nie wieder geben. Aber die Auswirkungen auf die Menschen bleiben bestehen, auch wenn ihre Karrieren weitergehen. Das ist die Wirkung, die ein gutes Team haben kann.

Dieses Buch ist das Ergebnis meines Versuchs, dieses Modell aufzubauen. Wenn du das Glück hattest, eine gute Führungskraft zu haben, hilft dir dieses Buch vielleicht dabei, ein tieferes Verständnis dafür zu entwickeln, was eine gute Führungskraft ausmacht. Aber wenn du noch nie eine gute Führungskraft hattest oder das Gefühl hast, dass du keine hast, dann habe ich dieses Buch für dich geschrieben. An den Tagen, an denen du dich verloren, nicht unterstützt oder überfordert fühlst, sollst du wissen, dass diese Gefühle normal sind und dass es Dinge gibt, die du tun kannst.

Jedes Mal, wenn ich mit einer ängstlichen neuen Führungskraft spreche, gebe ich ihnen denselben Rat. Ich sage ihnen, dass sie es weit bringen werden, wenn sie immer wieder auftauchen und sich einen Dreck um die Menschen kümmern, die sie führen. Ich glaube, dass das 80% der Arbeit ausmacht. Wir alle wissen aber, dass die letzten 20% die Probleme sind. Ich hoffe, dieses Buch wird dir helfen, die letzten 20% zu meistern.

Für wen das Buch ist

Dieses Buch richtet sich vor allem an zwei Arten von Menschen. Es richtet sich an Führungskräfte - Leute, die Ingenieurteams leiten. Es richtet sich aber auch an einzelne Mitarbeiter (ICs) - die Leute, die tagtäglich Code schreiben, Produkte ausliefern und so weiter. Egal, ob du eine Führungsrolle oder eine IC-Rolle innehast, in jedem Fall bist du der Manager deiner selbst. Die Ratschläge in diesem Buch sollen dir helfen, dich in deiner Karriere, deinem Unternehmen und deinem Team zurechtzufinden - und das Beste aus dem zu machen, was du um dich herum hast, was auch immer das ist, in den verschiedenen Formen, die es gibt.

Für Führungskräfte ist dieses Buch mein Versuch, dir dabei zu helfen, ein Modell dafür zu finden, wie "gute" Führung aussieht, und etwas zu finden, auf das du hinarbeiten kannst - etwas, das über die taktische Liste der Dinge, für die du verantwortlich bist, oder die Aufgaben, die du erfüllen sollst, hinausgeht. Ich möchte dich ermutigen, dieses Modell nicht nur im Hinblick darauf zu entwickeln, was es bedeutet, ein Team zu leiten, sondern auch - was vielleicht noch wichtiger ist - was Karrierewachstum überhaupt bedeutet und wie man es unabhängig von Jobtiteln und Rahmenregelungen findet.

Für ICs kann es von unschätzbarem Wert sein, mehr darüber zu erfahren, wie die Dinge funktionieren, um herauszufinden, welche Fragen man stellen, wo man Druck ausüben und welche Art von konstruktivem Feedback man geben sollte. Die erste Hälfte des Buches wurde so geschrieben, dass sie für dich als Einzelperson und als Führungskraft anwendbar ist, und die zweite Hälfte hilft dir, den Kontext besser zu verstehen, in dem du dich bewegst, sowohl in deinem Team als auch im größeren Kontext der Organisation und deiner Karriere.

In meiner Coaching-Praxis stelle ich oft fest, dass IKs der Kontext fehlt, der ihre Frustrationen in die richtige Perspektive rückt. Je mehr ich im Organigramm aufsteige und einen größeren Kontext verstehe, desto mehr wünsche ich mir, dass ich mein früheres Cate-Ich wiedersehen und ihr helfen könnte, dies zu verstehen. Ich hoffe, dass ich den IKs mehr von dieser Perspektive vermitteln kann, damit sie zusätzliche Einsichten gewinnen, um Herausforderungen zu meistern und ihre Karriere effektiver zu gestalten.

Selbst wenn du das Glück hast, einen Vorgesetzten zu haben, dem dein berufliches Fortkommen am Herzen liegt und der dich dabei unterstützt, wird deine Karriere größer sein als deine aktuelle Rolle. Deine Ziele können irgendwann mit dem in Konflikt geraten, was dir deine derzeitige Stelle bieten kann, und du musst dann entscheiden, was du dagegen tun willst. Wenn du deinen eigenen Standpunkt und eine breitere Basis an Unterstützung entwickelst, kannst du den unvermeidlichen Umstrukturierungen, Entlassungen und enttäuschenden Beurteilungszyklen besser standhalten.

Organisation des Buches

Dieses Buch ist in zwei Teile gegliedert, die jeweils zwei Abschnitte enthalten:

  • Teil I konzentriert sich auf dich - wasbrauchst du, um effektiv und erfüllt zu sein?

    • In Abschnitt 1, "Deine Karriere vorantreiben", geht es um dein Wachstum und deine Ziele, einschließlich deiner Beziehung zu Feedback.

    • In Abschnitt 2, "Selbstmanagement", geht es um die Frage: "Was ist mein Job und wie kann ich ihn besser machen?"

  • Teil II konzentriert sich auf das Team - wieskalieren Teams und wie liefern sie?

    • In Abschnitt 3, "Skalierung von Teams", geht es um die Praktiken des Personalmanagements - wie die Einstellung, Entwicklung und Entlassung von Mitarbeitern -, die vor allem in Wachstumsphasen erforderlich sind.

    • In Abschnitt 4, "Selbstverbessernde Teams", geht es um die verschiedenen Ebenen der Teamarbeit - Mission, Strategie, Taktik und Ausführung - und darum, wie du sie verbessern kannst.

In Teil 1, "DRIing Your Career", geht es um die Karriereentwicklung und darum, was es bedeutet, die direkt verantwortliche Person (DRI) für deine Karriere zu sein. Es richtet sich an IKs, die einen Rahmen brauchen, um ihre Karriere in einem größeren Rahmen zu betrachten als in ihrer aktuellen Rolle, und an Führungskräfte, die das nicht nur für sich selbst tun, sondern auch anderen bei diesem Problem helfen müssen. Es handelt sich nicht um einen Plan oder ein Rezept, sondern um ein Modell und eine Denkweise, die du sowohl in deiner eigenen Karriere als auch bei der Unterstützung der Menschen, auf deren Karriere du Einfluss hast, anwenden kannst. Wir werden auch über Feedback sprechen: wie du es bekommst, wie du das Beste daraus machst und wann du es in den Papierkorb werfen solltest. Dieser Abschnitt soll dir helfen, kritisch darüber nachzudenken, was du von deiner Karriere erwartest und wie du es erreichen kannst. Er steht an erster Stelle, weil er grundlegend ist. Denn niemand wird dir diese Arbeit abnehmen, und du wirst es schwer haben, anderen dabei zu helfen, solange du es nicht selbst getan hast.

Abschnitt 2, "Selbstmanagement", behandelt das Konzept des Selbstmanagements, also die Arbeit, die du leistest, um dich selbst zu regulieren und deine Rolle so zu definieren, dass du eine effektive Führungskraft für dein Team sein kannst. Er ist für diejenigen gedacht, die den plötzlichen Schock der Führungsrolle überwinden müssen - sei es als erste Führungskraft oder in einer Staff+ Rolle - und für diejenigen, die einige der Ideen wiederholen müssen, wenn sie mehr Verantwortung und Herausforderungen übernehmen. Viele gut gemeinte, nette Manager haben das Problem, dass sie sich den Bedürfnissen des Teams unterordnen, Glück über Effektivität stellen und das große Ganze in den Kleinigkeiten des Tagesgeschäftes vergessen. Das führt dazu, dass sie ausgebrannt und ineffektiv sind oder eine Kombination aus beidem. Wenn du keine gute Führungskraft hast, die dir hilft, hilft dir Selbstmanagement, diese Falle zu vermeiden. Wenn du einen hast, hilft dir das Selbstmanagement, dir selbst zu helfen und schafft Raum für deine Führungskraft, dich bei wichtigeren Dingen zu unterstützen.

In Abschnitt 3, "Skalierung von Teams", geht es darum, wie Teams skalieren. Dieser Abschnitt richtet sich an Führungskräfte, obwohl der Kontext auch für leitende ICs nützlich sein kann, die verstehen wollen, warum die Dinge so sind, wie sie sind, und was besser gemacht werden kann. Bei der Skalierung geht es nicht nur darum, mehr Mitarbeiter/innen einzustellen, sondern auch darum, die Prozesse und Strukturen so zu entwickeln, dass du effektive Mitarbeiter/innen einstellen kannst. Es geht darum, wie man effektiv einstellt und gleichzeitig die Vielfalt verbessert, wie man Mitarbeiter effektiv einstellt, sie unterstützt und entwickelt und wie man die Herausforderungen des Leistungsmanagements meistert.

In Abschnitt 4, "Selbstverbessernde Teams", geht es um die Wirkung des Teams - das Ergebnis dessen, was ihr gemeinsam aufgebaut habt - und richtet sich sowohl an (leitende) Manager als auch an technische Führungskräfte (Staff+). Teams stehen im Dienst von etwas, und Teams, die keinen Wert liefern, überleben nicht - aber es ist möglich, Ergebnisse zu erzielen und sich gleichzeitig um die Menschen als solche zu kümmern. Im Kern geht es darum, dass Teams auf mehreren Ebenen kommunizieren: Mission (oder Vision) - das Was, Strategie - das Wie, Taktik - die Beobachtbarkeit und Interoperabilität von Teams und Ausführung - das Wie. Wenn du diese Ebenen verstehst, kannst du herausfinden, wie du Klarheit schaffst, die Effektivität verbesserst und ein Team dazu bringst, sich selbst zu verbessern.

Am Ende jedes Abschnitts findest du einen Aktionsplan, den du auf deine aktuelle Situation anwenden kannst, und überall findest du Eingabeaufforderungen zum Nachdenken: Fragen, für die du dir etwas Zeit nehmen oder die du mit einem Kollegen, einem Freund oder einem Coach besprechen kannst.

Ein zentraler Gedanke bei der Strategieentwicklung ist, dass eine gute Strategie kontextabhängig ist. Daher hängt deine Strategie für deine aktuellen Herausforderungen - ob es um deine Karriere, deine aktuelle Rolle oder dein Team geht - von deinem Kontext ab. Ich hoffe, dass die Aktionspläne und Eingabeaufforderungen in diesem Buch dir dabei helfen werden, deine Strategie zu definieren und zu verfeinern, damit diese Strategie sowohl dein eigenes Wohlbefinden als auch die Effektivität des von dir geleiteten Teams fördert.

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Hinweis

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Danksagung

Meine liebe Freundin Dr. Linda Carson verstarb kurz bevor ich mit dem Schreiben dieses Buches begann. Linda war ein Multitalent: Sie hatte Abschlüsse in Mathematik, Kinesiologie, Kunst und Psychologie und war außerdem MFA. Sie war führend auf dem Gebiet des interdisziplinären Lernens und entwickelte den Lehrplan für das Programm "Knowledge Integration" an der University of Waterloo. Ich hatte das Glück, sie kennenzulernen, als ich in Kitchener-Waterloo in Kanada lebte, kurz nachdem ich mein Studium abgebrochen hatte, um bei Google zu arbeiten. Linda hat mir viele Dinge beigebracht. Sie hat mich dazu inspiriert, anders über Kunst zu denken, sie hat mein Denken über Frauen am Arbeitsplatz (und darüber hinaus) beeinflusst, sie hat mein Denken über Erzählungen und die Verknüpfung scheinbar unvereinbarer Dinge erweitert und sie hat mich mit dem besten Essen in der Gegend bekannt gemacht. Sie trieb mich dazu an, kritisch zu denken, forderte mich heraus, meinen Ehrgeiz mit einem gewissen Maß an Selbstfürsorge in Einklang zu bringen, und hatte immer ein weises oder unterstützendes Wort für mich, wenn ich es brauchte. Ich denke immer noch über Dinge nach, die sie mir beigebracht hat, und ich vermisse sie sehr. Ich denke, sie wäre stolz auf das, was ich hier geschrieben habe, aber vor allem wäre sie stolz darauf, dass ich es getan habe. Ihr viel zu frühes Ableben erinnert mich immer wieder daran, dass das Leben kurz ist und man nur ein einziges hat, also jage dem Sinn nach.

Ich bin O'Reilly Media so dankbar, dass sie mein Buch veröffentlicht haben. Melissa Duffield hat mich vor dem monatelangen Zögern gerettet, einen Buchvorschlag zu schreiben (ohne sie würde ich vielleicht immer noch daran "arbeiten"). David Michelson, der Akquisitionsredakteur, der das Buch durch den Prozess geführt hat. Michele Cronin war ein großartiger Lektor: einfühlsam, unterstützend und unglaublich hilfreich. Liz Faerm sorgte dafür, dass das Buch zum fertigen Produkt wurde. Shannon Turlington hat alles sorgfältig lektoriert. Susan Thompson gestaltete das wunderschöne Cover.

Camille Fournier und Tanya Reilly, danke, dass ihr diesen Weg vor mir gegangen seid und mir einen leichteren Weg hinterlassen habt. Danke für die Ermutigung, die ihr mir jedes Mal gegeben habt, wenn ich das Gefühl hatte, dass es besonders schwer war, ein Buch zu schreiben, und dafür, dass ihr mich jedes Mal aufgemuntert habt. Camille, ich bin dir außerdem dankbar für mehr als ein Jahrzehnt Freundschaft und Abenteuer auf mehreren Kontinenten. Auf viele weitere! Tanya, danke, dass du das schönste Vorwort geschrieben hast und für all deine Ratschläge, die du hinter den Kulissen gegeben hast.

Meine Freunde Nandana Dutt und Eli Budelli waren eine große Unterstützung bei diesem Abenteuer. Nandana, ich bin dankbar dafür, dass du mein Denken durch den Austausch mit dir erweitert hast, und natürlich auch für die aufmunternden Worte. Ich bin so froh, dass deine Fallstudie das Buch bereichert hat. Ich danke dir. Eli, danke, dass du immer an mich glaubst, auch (oder gerade!) wenn ich nicht an mich selbst glaube, und dass du mir alles sagst, wie es ist. Neben deiner Geschichte (danke!) sind auch deine Erkenntnisse in das Buch eingeflossen. Du wirst immer meine beste Arbeits-BFF sein, auch wenn ich nie auf deinem Weinberg arbeiten werde. Ich liebe euch beide.

Meine Freundin Jill Wetzler hat eine Fallstudie und eine Geschichte beigesteuert und war auch die fleißigste und gründlichste Rezensentin. Jill, dieses Buch ist durch deine Beiträge viel besser geworden, und ich bin dir sehr dankbar. Ich danke dir.

Es war mir sehr wichtig, in diesem Buch auch andere Perspektiven als meine eigene einzubringen, und ich bin Lore Mattei, Jean Hsu und Yuelin Li sehr dankbar für ihre Fallstudien sowie Alexander Coffman, Ellen Chisa, Jazbo Beason, Julie Pagano und Margarita Gutierrez für ihre großzügigen persönlichen Geschichten.

Meine Freundin Hilary Mason war wahrscheinlich die erste Person, die glaubte, dass ich ein Buch schreiben könnte. Ich lag einige Jahre hinter ihr zurück, aber wer weiß, wie lange es ohne ihre Ermutigung gedauert hätte? Clive Thompson nahm sich die Zeit, mit mir über die praktischen Aspekte des Publizierens zu sprechen, was sehr hilfreich war. Heather Landy hat viele meiner Artikel für Quartz redigiert und mir gezeigt, wie ich ein besserer Autor werden kann. Ellen Paos Interviewstruktur für den Bericht "Project Include Remote Work" und ihre Kommentare zu Managern in einem Remote-Kontext blieben in meinem Kopf hängen und lösten etwas aus; dieses Gespräch war der Katalysator für Abschnitt 3, "Scaling Teams". Dan Shapiro unterstützte meine Ideen zur besseren Einstellung von Mitarbeitern so sehr, dass er mich sie in seinem Startup testen ließ; diese Arbeit legte den Grundstein für Kapitel 8. Matt LeMay gab mir die perfekte Aufmunterung zu einem Zeitpunkt, als ich sie dringend brauchte, und gab mir außerdem einige sehr hilfreiche Ratschläge. Chiu-Ki Chan hat mir geholfen, öffentlich zu sprechen, und hat mit mir mehr als drei Jahre lang den Newsletter "Technically Speaking" herausgegeben; viele der Ideen in diesem Buch wurden in Form von Vorträgen entwickelt, und die Vorträge wären ohne Chiu-Ki nicht zustande gekommen.

An vielen Stellen in diesem Buch lobe ich den Wert von Coaching, ein Beweis für die Coaches, mit denen ich zusammengearbeitet habe und die so unglaublich hilfreich waren. Meine Sprechertrainerin Denise Graveline inspirierte mich mit ihrem Blog Eloquent Woman und lehrte mich etwas über Metaphern und Erzählungen. Denise ist 2018 verstorben, aber ich trage alles, was sie mir beigebracht hat, weiter und wende es an. Alison Jones von Practical Inspiration Publishing hat mir unglaublich geholfen, meine Idee in eine Struktur und einen Buchvorschlag zu verwandeln. Dani Rukin, mein erster und langjähriger Coach, half mir, einige der schwierigsten Phasen meiner Karriere zu meistern und brachte mich zu PQ. Jitka Peeters, mein derzeitiger Coach, war eine unschätzbare Unterstützung bei dem Versuch, ein Buch zu schreiben und gleichzeitig einen anspruchsvollen Job zu haben. Duncan Skelton, dessen Coaching ich über einige meiner Direktoren miterlebe, zeigt mir immer wieder, welchen Einfluss ein großartiger Coach auf die Menschen haben kann, mit denen er arbeitet.

Dank an meine Kollegen Aitor Viana Sanchez, Anirvan Chakraborty, Clodagh McCarthy Luddy, Bartek Waresiak, Elle Sullivan, Marcos Holgado, Mark Ingram, Nada Aldahleh und Zbig Motak. Mein besonderer Dank gilt meinem Chef Caine Tigne, der mich sowohl unterstützt als auch herausfordert, und Diana Kalkoul, meiner Freundin und Personalvermittlerin in drei (!) Unternehmen, die mir so viel über gute Einstellungen und Skalierung beigebracht hat.

Ich danke den technischen Prüfern Anirvan Chakraborty, Jill Wetzler, Kamilah Taylor, Kaya Thomas, Kevin Stewart, Taylor Dolezal, Ian Nowland, Jesse Anderson und Marcus Blankenship für ihre Zeit und ihren Einblick.

Eine sicherlich unvollständige Liste der vielen Menschen, die mich Dinge gelehrt und mein Denken beeinflusst haben: Akshay Shah, Alan Eustace, Anne-Marie Imafidon, Ashe Dryden, Beau Lebens, Blake Janelle, Camille Emma Acey, Carla Geisser, Catt Small, Dave Stewart, Diana Kimball Berlin, Duretti Hirpa, Erica Joy Astrella, Jamie Kelly, Jo Miller, Jocelyn Goldfein, Juan Pablo Buritica, Judith Michelle Williams, Julia Ferraioli, Karen Catrin, Kelly Rusk, Kendra Carattini, Leigh Honeywell, Lena Reinhard, Leslie Ikemoto, Maggie Zhou, Marcellus Mindel, Marco Rogers, Martin Pilkington, Mary Selby, Matt Mullenweg, Matthew Miklic, Mekka Okereke, Melissa Dominguez, Meri Williams, Michelle Broderick, Mike Perrow, Minnku Song, Natasha Murashev, Nicole Sanchez, Nigel Babu, Nikolay Bachiyski, Olivia Shen Green, Pearl Latteier, Priyangee Guha, Ramya Sharma, Sophie Roberts und Tracy Chou.

Vielen Dank an unsere Haushälter, Paul und Monika, ohne die wir (oder zumindest ich) verwildert wären, und an meine Eltern, Paul und Helen.

Und schließlich an meinen Partner Bas, der mich sowohl praktisch als auch emotional unterstützt hat, als ich dieses Buch geschrieben habe, und der unendlich viel Verständnis dafür hat, dass ich mich immer wieder zurückziehe, um mich zu konzentrieren und zu schreiben. Ich liebe dich so sehr; danke, dass du mir das Gefühl gibst, sowohl gehalten als auch frei zu sein.

1 Das ist ein Witz über die Art und Weise, wie wir Programmierer/innen interviewen - und darüber, wie oft jemand in einem Vorstellungsgespräch zeigen muss, dass er/sie Algorithmen optimieren kann, was in der Praxis selten der Fall ist.

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