Capítulo 1. Decisiones y optimizaciones profesionales
Este trabajo se ha traducido utilizando IA. Agradecemos tus opiniones y comentarios: translation-feedback@oreilly.com
Las decisiones profesionales suelen ser tensas y aterradoras. ¿Decimos que sí al gran proyecto? ¿Al nuevo trabajo? ¿Cuáles son las implicaciones? ¿Y si fracasamos o lo dejamos y nos arrepentimos?
Si no tenemos a mano nuevas oportunidades emocionantes, a menudo podemos cuestionarnos a nosotros mismos. Si disfrutamos con nuestro trabajo y nos sentimos cómodos haciéndolo... ¿no nos estamos exigiendo lo suficiente? ¿Hemos dejado de aprender? ¿Nos falta ambición? ¿Deberíamos hacer una entrevista en otro sitio para ver qué hay ahí fuera? ¿Empezar otro proyecto paralelo? ¿Cambiar de equipo?
El riesgo de la decisión profesional es que nos equivoquemos. Pero el riesgo más insidioso es que tomemos una decisión de no-decisión; como tenemos miedo a equivocarnos, implícitamente decidimos mantener las cosas como están, incluso cuando eso no nos está funcionando.
Contribuye significativamente a la agitación interior lo mucho que nos dice el mundo lo que deberíamos querer. Hace años, Sheryl Sandberg exhortó a las mujeres a inclinarse, y juro que ese mensaje sigue resonando en mi interior. Cada semana hay nuevos artículos de opinión que advierten sobre la "renuncia silenciosa" o sobre por qué ir a la oficina es fundamental para salir adelante, y abundan las publicaciones virales en las redes sociales sobre consejos profesionales y/o de productividad. La cacofonía de voces que nos dicen que de algún modo no somos suficientes y que probablemente nunca lo seremos es agotadora.
No encontrarás nada de eso aquí; no creo en ofrecer consejos1 sobre casi nada.2 ¿Cómo podría yo -ni nadie- saber lo que es adecuado para tu carrera? Sólo tú puedes comprender realmente tus limitaciones y tu apetito por el riesgo y el cambio, lo que te gusta y lo que no te gusta hacer, y cómo tu carrera apoya lo que quieres de tu vida.
Lo que encontrarás es un marco que puedes utilizar para estructurar tu pensamiento y tomar decisiones conscientes y deliberadas sobre lo que quieres ahora (y por qué) y cómo encaja con lo que quieres más adelante.
Esperar más de tu carrera y menos de tu trabajo
El primer punto en la mentalidad de ser el DRI de tu carrera es esperar más de tu carrera y menos de tu trabajo. Tu situación laboral actual -buena, mala o buena- es sólo un momento de tu carrera. El objetivo no es optimizar este momento -el trabajo actual- sino tu carrera en general. Tu vida es más que tu carrera, y tu carrera es más que tu trabajo actual.
Lo dividiremos en tres conceptos:
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Planificar la oportunidad
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La obra > el título
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Definir el momento
Planificar la oportunidad
Algunas personas tienen un plan quinquenal. Yo tengo opcionalidad.
En nunca he podido conectar con la idea de poder planificar mi vida. Esto es aún más cierto en una industria relativamente nueva y en plena evolución. ¿Quién puede decir que las cosas en las que trabajaré dentro de cinco años son viables hoy? Si planifico, necesariamente me estoy limitando a lo que puedo ver hoy, dejando fuera todas las cosas de las que aún no soy consciente.
Intento plantearme las cosas menos como "¿Qué quiero hacer?" y más en términos de opcionalidad, haciéndome la pregunta "¿Qué oportunidades quiero que estén a mi disposición?". Cuantas más opciones abre algo, más me entusiasma. Por ejemplo, invertir tiempo en seguir una formación de coaching aumentó las opciones de que disponía.
Sin embargo, las decisiones que eliminan opciones deben tomarse con cuidado: por la propia naturaleza de eliminar opciones, eliminas trayectorias de crecimiento. Cuanto más me comprometo con la vía de la gestión, más difícil me resulta volver a ser un colaborador individual. Cuando pasé por primera vez a la gestión, no pensé realmente en las consecuencias, pero cuando pasé de mi primera a mi segunda función de gestión, reflexioné profundamente sobre si quería seguir por esa vía, cuáles serían las alternativas y lo que me costaría volver a la vía de CI (un cálculo que vuelvo a hacer periódicamente).
Algunas decisiones cortan opciones indefinidamente, pero otras sólo las cortan durante un tiempo. Cuando decidí escribir un libro, sabía que necesitaría estabilidad para dedicarle tiempo y que no querría cambiar de trabajo ni asumir muchas más responsabilidades mientras el proyecto estuviera en marcha.3 La compensación a corto plazo merecía la pena para conseguir un objetivo a largo plazo que esperaba que me diera más opciones más adelante.
La obra > El título
Un puesto de trabajo son unas pocas palabras. El trabajo es de 40 o más horas a la semana. Tiene sentido priorizar en consecuencia.
Un título de trabajo en no es un objetivo. Los títulos de trabajo pueden ser útiles, sobre todo para las personas a las que se juzga por su rendimiento en el pasado y no por su potencial; esto ocurre, en particular, con las personas históricamente marginadas. Una vez que conseguí un título de trabajo "adecuado" (Director de Aplicaciones Nativas), empecé a recibir mensajes de contratación mucho más interesantes que cuando mi título de trabajo estaba definido en emojis (📱👑), aunque ambos puestos fueran funcionalmente muy similares. También recibí muchos más correos electrónicos de ventas, así que no está claro si fue una ganancia neta.
El gran problema de los títulos de los puestos de trabajo es que no son comparables: existen en el contexto de una industria y de la estructura, valores y modos de funcionamiento de una organización. Como resultado, a menudo carecen de sentido y suelen tener mucho menos impacto en tu vida (y en tu carrera) que el trabajo real que haces. Priorizar demasiado los factores en relación con su impacto es una vía rápida para tomar decisiones que no sirven a tu bienestar general.
¿Quieres ser un "ingeniero de plantilla", o quieres liderazgo técnico en proyectos complejos e interesantes? ¿Quieres ser "Vicepresidente de Ingeniería (VPE)", o quieres un trabajo que combine el liderazgo organizativo y técnico de una gran organización? Utilizar títulos de puestos de trabajo puede parecer una taquigrafía útil, pero es fácil caer en la persecución del estatus por encima de lo que realmente te hará feliz. Sé específico sobre lo que quieres y por qué lo quieres. Piensa críticamente en el trabajo que realmente te gusta y en cómo aportas valor.
Por último, considera cómo algunos títulos de trabajo pueden reducir tu opcionalidad y dificultar la búsqueda de tu siguiente puesto. Incluso teniendo en cuenta cómo pueden escalar los títulos en organizaciones de distintos tamaños, una vez que obtienes un título de gerente, se hace más difícil (¡aunque no imposible!) volver a ser CI. Una vez que tienes un título de vicepresidente, puede resultar más difícil encontrar otro trabajo a este nivel, aunque sólo sea porque hay menos puestos de este tipo disponibles. Aunque los reclutadores suelen encontrar personas basándose en búsquedas de palabras clave que incluyen el título del puesto, es bien sabido que los títulos de los puestos suelen carecer de significado. Si tus responsabilidades y alcance no coinciden con tu título, esto normalmente saldrá a relucir muy rápido cuando te entrevisten, y eso puede contar en tu contra.
Definir el momento
Este trabajo es sólo un momento en tu carrera.
Como las personas de tienden a definir sus carreras a través de la lente de sus funciones actuales, dan demasiada importancia a lo que está ocurriendo en ese momento y se pierden su lugar en el panorama general. Lo que está ocurriendo ahora mismo es sólo un momento en el arco más amplio(Figura 1-1). Tu carrera no se define por esto, igual que una aventura de un mes no se define por un día dentro de ella. Sí, ocasionalmente, en circunstancias extremas. Pero es muy raro.
Figura 1-1. El panorama general es lo más importante; aunque veas un pequeño descenso en la trayectoria, la tendencia general es ascendente
Decidir qué es este momento te ayuda a decidir qué hacer con él:
- ...un momento de oportunidad
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¿Qué potencial crea? ¿Qué opcionalidad facilita?
- ...un momento de desafío
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Éste es el poder de la tarea de estiramiento: superar el reto y ver qué se abre como resultado.
- ...un momento de trauma
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El momento más peligroso: ¿está creando algo que llevarás contigo y que tendrás que desenredar más tarde? Ve con cuidado.
- ...un momento de calma
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A veces necesitamos que nuestros trabajos estén bien -no demasiado estresantes, no demasiado desafiantes- para crear espacio para otras cosas en nuestras vidas.
Considerar el tiempo pasado en funciones u organizaciones como momentos puede ayudar a dar perspectiva y hacer las cosas más soportables. Tal vez tu situación laboral sea horrible, pero eliges terminar el proyecto/organizar tus finanzas antes de pasar a algo nuevo; a pesar de lo miserable que suene, hay un enorme poder en elegir soportar algo por tus propias razones en lugar de ser víctima de las circunstancias.4 Quizá aceptas un reto y te esfuerzas porque sabes que no tiene por qué ser para siempre y que esta oportunidad merece la pena. Quizá tu ambición no murió a causa de COVID-19, sino que sólo necesitabas un momento de calma para sobrevivir a vivir una pandemia mundial.
Es fundamental que demos un paso atrás para considerar lo que realmente queremos -no lo que creemos que deberíamos querer o lo que pensamos que podríamos querer- y cómo crear y validar esas opciones.
La trampa del "debería" querer es la razón por la que la trampa del título laboral puede ser tan arriesgada: nos empujamos a perseguir un título sin tomarnos tiempo para pensar en el trabajo que realmente disfrutamos. La trampa del momento es que destruye nuestros límites y nos coloca en un lugar de "cuando nuestro trabajo apesta, nuestra vida apesta". Una mala relación con nuestro trabajo rara vez se limita al tiempo que pasamos haciéndolo, sino que se extiende a nuestras tardes y fines de semana, a nuestras conversaciones y a la energía que nos drena.
Incluso si tienes unos límites excelentes, 40 o más horas a la semana es mucho tiempo para ser infeliz: averiguar la opcionalidad que quieres que esté disponible para tu yo futuro te ayuda a definir la dirección actual, comprender el trabajo que realmente disfrutas te da claridad sobre aquello hacia lo que te diriges (independientemente del título asociado a él), y definir el momento te da un sentido de propósito. Comprender estas tres cosas puede ayudarte a redefinir cómo encaja tu función actual en el arco general de tu carrera, y cómo interactúa con el tipo de vida que deseas.
Distinguir lo que tu empresa alquila de lo que compra
Yo solía trabajar en una empresa que -incluso con más de 1.000 personas- rechazaba gran parte de la sabiduría tradicional sobre cómo deben dirigirse las empresas tecnológicas. No había gestión de productos, ni CTO, ni VPE, ni sistema de promoción o nivelación. Algunas personas podrían haber huido de una situación así, pero yo no lo hice. Inicialmente me incorporé para dirigir el equipo de móviles (en el momento de mi incorporación, un no-equipo desconectado de unas 20 personas) porque era una gran oportunidad para mí y un importante paso adelante respecto a lo que hacía antes,5 y no requería que me trasladara a Estados Unidos. Supuse que pasaría 18 meses muy difíciles aprendiendo y poniendo las cosas en orden, pero que después tendría un trabajo que realmente me gustaba.
Bueno, la mitad de eso acabó siendo cierto. Después de 18 meses muy difíciles, nos convertimos en un equipo de alto rendimiento de 40-50 personas, y otros miembros de la organización quedaron impresionados por lo que habíamos conseguido. Sin embargo, no hubo aumento de sueldo ni ascenso (porque esas cosas en realidad no existían). En lugar de eso, me dieron otro equipo para "arreglar", que acepté porque vi que dirigir un equipo no móvil me daría más opciones en mi carrera, y porque realmente valoro ser un jugador de equipo y hacer lo correcto para la organización.
Pasaron otros 18 meses, y me di cuenta de que mi trabajo se había convertido en una terrible aproximación a un trabajo de VPE, pero sin el título (afortunadamente, ni siquiera quería el título; véase "opcionalidad") ni la remuneración (esta parte habría estado bien). Se me encomendó la tarea de escalar la contratación, gestionar a los reclutadores (cosa que odiaba) e intentar prestar apoyo a los clientes potenciales en un sistema que estructuralmente los socavaba. Sentía que los problemas de los demás acababan en mi mesa. ¿El equipo no cumplía? Nos señalaban con el dedo por no haberlo dotado de personal. ¿Había que desmantelar el equipo? De alguna manera era mi trabajo. ¿Equipos que no se incorporaban? ¡Lo estamos intentando!
Mientras tanto, no tenía poder para realizar ninguno de los cambios estructurales que había podido hacer cuando tenía un papel más de director de ingeniería: establecer normas, apoyar a las personas para que las cumplieran y nivelarlas para satisfacer las necesidades de un equipo en crecimiento. Estar desconectado del envío del producto hacía más difícil demostrar el tipo de resultados (mejora de la eficacia y la entrega) que hacían que el trabajo centrado en las personas tuviera un impacto.
Aunque estaba claro que había muchas cosas que no me gustaban de esta situación, lo que realmente me empujó a marcharme fue lo siguiente: tenía claro que una situación en la que tenía responsabilidad pero no poder, en la que era dueña del proceso pero no de los resultados, era una situación en la que me estaba haciendo menos empleable en el mercado abierto. También estaba claro que esta situación era producto de los valores de la organización, que no son completamente intratables, pero a menudo son lo que más tarda en cambiar en una organización. Esos valores no iban a cambiar en un plazo con el que yo pudiera vivir. Una cosa es sufrir para crecer (durante los primeros 18 meses en el puesto), pero otra es sufrir sabiendo que cada mes que pasaba allí, me dificultaba la posibilidad de cambiar a algo mejor en otro lugar.
Mi empleador se llevaba lo que alquilaba -mi experiencia- y erosionaba su valor de mercado, al tiempo que pagaba muy por debajo del valor de mercado lo que compraba -mi tiempo-.
Reformular mi forma de pensar de este modo aportó mucha claridad a esta situación, y cuando compartí por primera vez este marco en mi blog, este punto fue lo que más resonó entre la gente. Una vez más, lo vemos desde un punto de vista a largo plazo, y lo que parece una ganga razonable en el día a día no es necesariamente una buena decisión a largo plazo, del mismo modo que comer 20 aguacates al día dificulta la compra de una propiedad (de acuerdo, lo del aguacate nunca ocurre excepto en el New York Times, pero lo del trabajo sí).
La cuestión es que es una oportunidad para dar un paso atrás y considerar los componentes de valor que intercambias con tu empleador por dinero (y, en su caso, capital social) y considerar si ese intercambio está funcionando para ti.
Alquiler
Cuando "alquilas" algo, conservas la propiedad de ello: el arrendatario sólo lo utiliza. Como propietario a largo plazo del activo, te corresponde a ti ser consciente del valor y asegurarte de que el arrendatario no destruye el valor a largo plazo.
Experiencia
Pericia es un ejemplo clave de lo que alquila tu empleador. Tu pericia es tuya. Es lo que te ayudará a conseguir tu próximo trabajo y a negociar tu salario (oh hai "valor de mercado").
Por eso se habla de "mantenerse al día" como desarrollador, y por eso a los directivos les preocupa que, si se alejan del código, les resulte difícil volver a ser CI. Nuestra experiencia sólo es valiosa si podemos hacer el trabajo que se necesita hoy, así que tenemos que seguir desarrollando nuestras habilidades pensando en el futuro. Cuanto más sustituía Swift a Objective-C, más importante era para los desarrolladores de iOS (y macOS) que Swift formara parte de su día a día, porque la capacidad de escribir Objective-C estaba perdiendo claramente valor con el tiempo. En la universidad solían advertirnos: "Hay muchos programadores COBOL en paro".6
Esta idea es a menudo el punto en el que el diálogo sobre los proyectos paralelos se sale de madre. ¿Debes hacer proyectos paralelos para conseguir un trabajo? ¿Son las contribuciones al código abierto un requisito? Personalmente digo que no a ambos puntos. Sin embargo, ser estratégico sobre dónde inviertes los recursos (tiempo y dinero) y/o desarrollar un hábito de práctica deliberada puede ayudarte a desarrollar tu experiencia y obtener una mayor renta en el mercado. El alcance de esa inversión depende de ti (hablaremos más de esto en el Capítulo 3).
Los desarrolladores, si tienen suerte, pueden librarse en gran medida sin pensar demasiado críticamente en esto, porque el desarrollo profesional es una estrategia de retención básica de la mayoría de las "buenas" empresas tecnológicas. Pero en las empresas más pequeñas, en los niveles superiores al de desarrollador senior, o en la dirección, la formación suele ser limitada y deficiente, y si el individuo no toma el control de su propio crecimiento, tocará techo.
Como responsable de contratación, el mayor error que veo que comete la gente en este ámbito es tener un currículum que muestra "ocho años de experiencia", pero cuando profundizas en las funciones, ves el mismo par de años de experiencia una y otra vez. Algunas personas eligen los mismos tipos de funciones deliberadamente; especializan sus funciones de una forma que les funciona. Sin embargo, las personas que no eligen deliberadamente, o que caen pronto en esta trampa, llegan al tope y dejan de recibir llamadas de los reclutadores, y no saben por qué: porque no tuvieron en cuenta cómo hacer crecer su experiencia a medida que cambiaban (o no cambiaban) de trabajo.
Marca
En solía hablarse mucho de "marca personal" y, francamente, era nauseabundo. Pero como individuos, todos tenemos una "marca" o un "perfil". Como mínimo, es lo que aparece en tu currículum y cómo construyes la narrativa de tu carrera. Algunas empresas de tu currículum te ayudarán a conseguir entrevistas mucho después de haber trabajado para ellas. Sin embargo, algunas empresas o funciones son perjudiciales para ello. Si trabajas en una empresa que contribuye materialmente al hundimiento de la sociedad (y se beneficia de ello), eso puede reflejarse en ti.
Otro error que veo a menudo es cuando la gente tiene un título de trabajo o una función personalizada que no se ajusta al mercado, y no se dan cuenta de ello. A veces, las empresas intentan pagar su "alquiler" con cargos inflados; soy muy escéptico sobre el valor que tienen en el mercado abierto, que es otra razón por la que es importante evaluar el trabajo que realmente harás con más cuidado que el cargo cuando consideres nuevas funciones. Para un buen reclutador o director de contratación, ver un título de "vicepresidente" o "director" para un candidato que no posee el alcance de responsabilidad esperado abre más preguntas de las que responde. Merece la pena comparar periódicamente tus responsabilidades con las expectativas del mercado y comprobar que, en general, sigues siendo empleable.7 Los puestos híbridos en los que se desempeñan dos funciones distintas (a veces denominados "puestos y") son especialmente susceptibles de no cumplir externamente los criterios de ninguno de los dos. Un "rol y" puede ser una ventaja cuando haces una cosa especialmente bien pero tienes aptitudes adicionales; por ejemplo, un director de ingeniería que hace algo de trabajo de producto o un diseñador que también hace algo de CSS. Sin embargo, los "roles y" en los que la gente hace dos o más trabajos mal no les preparan para el éxito en su carrera más amplia.
Pero para los que tenemos un perfil mayor o cierto reconocimiento en la comunidad, el concepto de marca va más allá del currículum. En un puesto de liderazgo o en las relaciones con los promotores -pero en cierta medida en otros ámbitos-, tu perfil y tu capacidad para atraer talento forman parte de tu valor para una empresa. Es importante recordar que sigues siendo dueño de tu perfil y que es a largo plazo. No querrás que te vean como un chivato de una empresa que luego resulte ser problemática.
Vi un tweet(Figura 1-2) que me hizo pensar en esto; la empresa pensaba que estaba comprando el perfil de esta persona. Pero estaba claro que ni siquiera estaba disponible para alquilar.
Este subpunto sobre la marca no es aplicable a todo el mundo, pero cuando lo sea, merece la pena considerarlo detenidamente. Lo principal aquí son los límites. Piensa en cómo quieres utilizar tu perfil, qué opciones quieres que estén a tu disposición y qué límites quieres establecer. Asegúrate de establecer un equilibrio entre el alquiler y el valor de mercado actual.
Figura 1-2. Tweet de @tarah del 15 de septiembre de 2021
Comprar
Cuando vendes algo, transfieres la propiedad: ya no es tuyo, pertenece al comprador. Cuando no puedes recuperar algo, tienes que pensar críticamente antes de desprenderte de ello.
Hay tres cosas principales que tu empresario compra cuando trabajas para él: tiempo, energía y adherencia. Hablaremos más sobre la gestión del tiempo y la energía en la Sección 2, "Autogestión", pero aquí nos centraremos en el intercambio que se realiza.
Tiempo
De todas las cosas que compra tu empresario, el tiempo es la más obvia. Sea cual sea el trato que hayamos hecho en materia de tiempo -un trabajo increíblemente exigente o un trabajo flexible-, vendemos a nuestro empleador cierta cantidad de tiempo. Mantener los límites en torno a lo que es tiempo de trabajo y lo que no lo es afecta tanto a nuestra eficacia como a la calidad general de nuestras vidas. La mayoría de los trabajos a tiempo completo son de unas 40 horas semanales. Algunos trabajos ocupan más tiempo que ese por la razón que sea, y deberían pagarse más en consecuencia.
Es casi seguro que el aspecto temporal contribuye a la desigualdad sistémica; por ejemplo, las investigaciones demuestran que es más probable que los altos cargos estén ocupados por hombres cuyas esposas tienen menos probabilidades de trabajar. Las mujeres que ocupan estos puestos tienen menos hijos y es más probable que sean solteras.8
Los puestos más altos suelen estar muy programados y orientados a las reuniones. Sin embargo, a nivel de CI, la gente sigue teniendo que compaginar su vida con su trabajo o, ahora que trabajamos de forma más flexible y más desde casa, compaginar su trabajo con su vida. Basándome en mi experiencia de trabajo en un contexto distribuido durante años, el mayor error que comete la gente con el tiempo es que no lo gestiona bien. Algunas personas no pueden hacer frente a la flexibilidad; no se dan a sí mismas la estructura que necesitan para ser eficaces. El otro modo de fracaso es el contrario: la gente se esfuerza por desconectar del trabajo, luego trabaja en exceso y se quema.
Energía
La energía es distinta del tiempo, ya que creo que es lo que explica la continua diferencia entre las horas que la gente trabaja y las horas que la gente cree que trabaja (mucho más).9 Mi teoría es que cuando la gente piensa en cuánto trabaja, cuenta la energía que gasta. Cuando contabilizan el tiempo, es más concreto. Así, mientras que una larga cena con amigos no se cuenta definitivamente como "tiempo de trabajo", si has tenido una semana horrible y pasas la mitad de esa cena desahogándote sobre lo mucho que odias tu trabajo, cuenta como energía gastada en el trabajo, y crees que "trabajaste" más de lo que lo hiciste.
Es fácil seguir pensando en el trabajo incluso cuando te has alejado del ordenador, sobre todo en los peores momentos del día. Merece la pena que te preguntes si pensar o hablar sobre el trabajo es realmente necesario o útil para ti y cómo puedes dejarlo pasar, disfrutar de tu tarde o fin de semana, y retomarlo el siguiente día laborable. Más extremo, los entornos disfuncionales suponen un drenaje de energía que va mucho más allá del compromiso de tiempo, y normalmente mucho más allá de lo que realmente te compensan. Pensar en ello de este modo es un estímulo para establecer límites o -si no se respetan- hacer cambios (como apagar el teléfono o, en última instancia, buscar otro trabajo).
Adherencia
Adhesión es el acuerdo que hacemos como parte de cualquier contrato de trabajo. Algunos trabajos no permiten programar/escribir/hablar en voz alta, y para algunas personas, esto puede ser mucho a lo que renunciar. O tal vez tengas que vivir en un lugar determinado, trabajar en una oficina, etc. En contextos distribuidos, viajar solía ser un aspecto de la adhesión. Cuando contratábamos en Automattic, éramos súper claros: durante 49 semanas al año, podías estar donde quisieras, pero durante tres semanas al año, se esperaba que viajaras. No era para todo el mundo, pero creo que eso es normal y esperable; no todo es para todo el mundo.
Si tu empleador está comprando la adhesión, entonces tiene que ser razonable que te adhieras a ella. Puede que ninguna cantidad de dinero te haga volver a una oficina -lo entiendo perfectamente-, pero si tu empleador cree que ha pagado por ello, tendrás que encontrar una salida a ese conflicto que bien puede implicar encontrar un nuevo lugar para trabajar. Personalmente, no me imagino aceptando dejar de escribir y codificar por diversión nunca más, pero al principio de mi carrera hice ese trueque durante un tiempo.
Compromisos
Cuando piensas en las decisiones profesionales en términos de alquiler y compra, puedes considerar las distintas compensaciones y opciones que mejor se adapten a ti en cada momento. Como empleado, es típico dedicar más tiempo y más energía y, a cambio, recibir mayores niveles de inversión en experiencia que como autónomo; esto ayuda a las personas a crecer más y, en última instancia, a ganar más con el tiempo, aunque su tarifa por hora sea inferior. A veces la gente quiere imponerse límites más estrictos en cuanto a tiempo y energía, lo que puede liberarlos para otras cosas.
Nunca insistiré lo suficiente en que todas las opciones son válidas. La mayoría de nosotros tomamos decisiones diferentes en distintas etapas de nuestra carrera, y las personas operan con limitaciones muy diferentes.10 Mi pregunta es: ¿estás tomando estas decisiones con conciencia? ¿Y funcionan para la vida y la carrera que quieres?
1 Y aun así decidí escribir un libro.
2 Los tres temas sobre los que ofreceré consejos con toda confianza son: (1) no te fractures el hombro; (2) cuando tu trabajo se hace más duro, lo mejor que puedes hacer es hacer un amigo; y (3) cuidado de la piel.
3 Al terminar el libro, Cate se ríe (histéricamente) de la Cate del pasado que pensaba que podría conseguirlo.
4 ¡Todo el mérito de esta revelación es de mi terapeuta!
5 Dirigir un equipo de seis personas en una startup en quiebra siendo al mismo tiempo un emigrante de dudosa legalidad en Colombia.
6 Ahora es más bien que hay unos cuantos programadores COBOL, y ganan mucho dinero, en gran parte de los bancos o del gobierno. Así que supongo que a veces sale bien.
7 Mi sugerencia es que atiendas algunas llamadas de reclutadores y hagas algunas entrevistas. Trátalo como una sesión de recopilación de información y observa lo que aprendes. También puedes ir a algunos eventos del sector, buscar algunos blogs o libros, e intentar comprender el trabajo de otras personas que tienen puestos similares para determinar dónde están tus lagunas.
8 Véase Boris Groysberg y Robin Abrahams, "Manage Your Work, Manage Your Life", Harvard Business Review (marzo de 2014); Lila MacLellan, "70% of Top Male Earners in the US Have a Spouse Who Stays Home", Quartz, 30 de abril de 2019; y Maddy Savage, "Why Promoted Women Are More Likely to Divorce", BBC, 22 de enero de 2020.
9 La autora Laura Vanderkam -mi escritora favorita sobre el tema del tiempo-recomienda encarecidamenteel control del tiempo para esto.
10 Merece la pena señalar que la desigualdad sistémica genera muchas limitaciones: por ejemplo, los cuidadores tienen más limitaciones de tiempo.
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