Prólogo
Soy golfista (gracias de antemano por la simpatía); empecé a jugar de adolescente. De niño, jugaba al béisbol y al tenis. Cuando llegó el momento de jugar al golf, simplemente cogí un palo. ¿Qué dificultad podía tener? Ya entendía la posición de los pies, el agarre, el cambio de peso y el seguimiento. Sugerir que no fui muy bueno durante los primeros 15 años que jugué al golf sería subestimar lo malo que era en este deporte. Me di cuenta de que, aunque había muchas similitudes, las sutilezas del swing en cada deporte eran muy diferentes y era importante apreciar las diferencias. Volveremos sobre esto.
Durante los primeros 15 años de mi carrera profesional, trabajé en TI. Gestioné grandes programas de TI a mediados y finales de los 90, durante el auge de las grandes transformaciones de la planificación de recursos empresariales (ERP). Había varios impulsores de estas transformaciones a medida que se acercaba el año 2000. Para algunas empresas, el crecimiento significativo de los últimos años -incluida la expansión de la explosión de las "punto-com"- provocó la necesidad de transformación y reingeniería. Las empresas globales también necesitaban transformarse, pero la escala y las limitaciones arquitectónicas impuestas por sus requisitos geográficos a menudo conducían a instancias ERP en múltiples regiones geográficas. Por último, para las empresas con grandes sistemas mainframe heredados, el gran ERP era un medio de solucionar el problema más famoso del efecto 2000: las matemáticas de fechas de seis dígitos.
Cuando llegó 2001, muchos directores de sistemas de información se enfrentaban al reto de cuantificar el valor que habían aportado sus grandes programas recientes de ERP. A principios de la década de 2000, muchas empresas pretendían transformarse mediante la implantación de un ERP, pero los programas se volvieron tan complejos y costosos que abandonaron los aspectos transformadores del esfuerzo y recurrieron simplemente a implantar la tecnología, sin conseguir muchos de los resultados previstos. Después, un par de años más tarde, muchos directores de sistemas de información y sus principales colegas de empresa emprendieron una "segunda oleada" de ERP. Estos programas se centraban mucho menos en la tecnología. En su lugar, se centraron en el programa de transformación: optimizar procesos, reducir costes, estandarizar operaciones y arquitecturas en todo el mundo y comercializar productos más rápidamente. La mayoría de las empresas reconocieron los beneficios necesarios.
Yo sugeriría que ambas analogías son relevantes para el mundo en el que nos encontramos hoy, migrando cargas de trabajo a la nube.
En un nivel, migrar a la nube es como otras actividades informáticas importantes, pero es importante fijarse en los detalles. Como toda buena tienda de TI, hay una estrategia, estrechamente vinculada a los objetivos empresariales, y un equipo de personas con los conocimientos y habilidades adecuados para ejecutarla. Migrar a la nube no es diferente; lo que es diferente es que las habilidades, conocimientos, métodos y capacidades necesarios para migrar, ejecutar y luego hacer funcionar las cargas de trabajo migradas son a menudo diferentes de los requeridos en nuestro mundo tradicional "on-prem".
En 2020, nos encontramos en una situación análoga, ya que muchos CIO no se han dado cuenta de las ventajas de trasladar las cargas de trabajo a la nube. Hay varias razones. En primer lugar, vemos que las empresas inician su viaje a la nube sin definir por qué piensan trasladar las cargas de trabajo a la nube. ¿Cuál es la estrategia? ¿Intentan cerrar centros de datos? ¿Reducir costes de TI? ¿Intentas trasladar cargas de trabajo críticas a la nube para aprovechar los servicios nativos de la nube? Para las empresas que sí definen estos objetivos, existe una gobernanza inadecuada que prioriza las inversiones para ayudar a guiar a la empresa hacia la consecución de su estrategia. Como resultado, las cargas de trabajo llegan a producción con arquitecturas incoherentes -quizá en nubes diferentes-, utilizando de forma ineficaz los recursos de la nube y, con frecuencia, sin la seguridad necesaria para mantener a salvo la información. Puede ser difícil corregir estos problemas rápidamente. Cambiar a la nube de forma eficaz y eficiente requiere un plan meditado y una buena dosis de preparación por parte de la empresa y de TI.
En segundo lugar, para migrar cargas de trabajo a la nube y hacerlas funcionar, una empresa necesita competencias para la nube en muchas áreas. La mayoría de las categorías de competencias se parecen a las requeridas en su mundo on-prem. Los temas son bien conocidos: infraestructura, seguridad, habilidades de desarrollo/programación, herramientas, DevOps y mucho más. Algunos de estos temas son razonablemente fáciles de entender y apreciar: por ejemplo, las buenas herramientas de migración disponibles en el mercado son fáciles de revisar y puntuar. Sin embargo, el esfuerzo de transición de tu ciclo de vida de desarrollo de software tradicional a DevOps requiere tiempo y práctica por parte de las personas tanto de TI como de la empresa.
Al igual que el golfista con un impresionante swing de béisbol y tenis necesita adaptarse a los matices del golf, una organización debe pasar de los conjuntos de habilidades y procesos "on-prem" a los de la nube.
Comparemos las habilidades del golfista con el cambio hacia la nube: evaluaremos la postura, el swing y el agarre. La postura de golf es la zona de aterrizaje en la nube: es la base sobre la que se construye todo. Hay muchas opciones que influyen en el rendimiento de tu carga de trabajo, en tus opciones de copia de seguridad y recuperación ante desastres, y en tus requisitos globales de almacenamiento de datos. La estrategia de la empresa proporcionará requisitos que afectan al diseño de la zona de aterrizaje. Tu swing de migración es el conjunto de herramientas utilizadas para ejecutar la migración. El columpio mueve los objetos de la ubicación A a la B. Hay conjuntos de herramientas que pueden utilizarse para automatizar el movimiento de las aplicaciones a sus zonas de aterrizaje, incluidas las cargas de trabajo de misión crítica del mainframe. El agarre es el conjunto fiable de manos que se necesitan para ejecutar el swing. En lugar de sujetar un hierro siete, estás poniendo las manos en la consola de AWS, y necesitas las habilidades y conocimientos adecuados para ejecutarlo con éxito. A menudo se infravalora la creación de un equipo con el conjunto de habilidades necesarias para migrar y operar cargas de trabajo en la nube.
Uno de los principios rectores que he utilizado a lo largo de mi carrera es el siguiente: es muy difícil gestionar aquello que nunca has hecho. Cuando no tienes experiencia, tus consejos son más académicos, y para los proyectos tecnológicos grandes y complejos, la experiencia relevante es importante. Conocí a Jeff Armstrong hace dos años en AWS. Ha tenido una increíble carrera tecnológica en numerosos puestos -desde ingeniero de software a ejecutivo de tecnología, pasando por consultor- y nunca se ha alejado de la tecnología. Durante los últimos años, ha ayudado a clientes a migrar cargas de trabajo a AWS y tiene experiencia de primera mano con las muchas decisiones que las empresas tienen que tomar a lo largo del viaje de migración a la nube.
Este libro es el resultado de esas experiencias. Trasladar con éxito cargas de trabajo a la nube tiene aspectos estratégicos, tecnológicos, de proceso y humanos. Documentar un enfoque reflexivo, coordinado y holístico desde el principio reducirá drásticamente los retos a los que se enfrenta un cliente en este viaje. Jeff comparte un extenso debate sobre las muchas palancas de las que puede tirar una empresa al embarcarse en una migración: no las necesitarás todas en un esfuerzo de migración determinado, pero con el tiempo, elegirás varias de ellas en función de la situación específica. Si eres nuevo en las migraciones a la nube, puede que te resulte beneficioso "escanear" el libro para apreciar los múltiples temas, y luego volver a leerlo detenidamente.
Con esto, me voy a golpear un cubo de pelotas...
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