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リーンエンタープライズ ―イノベーションを実現する創発的な組織づくり

by Jez Humble, Joanne Molesky, Barry O'Reilly, 角征典, 笹井崇司, Eric Ries

October 2016

Beginner to intermediate

384 pages

4h 24m

Japanese

O'Reilly Japan, Inc.

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　　なぜ本書を書いたのか　　誰が本書を読むべきか　　本書の概要　　謝辞　　　ジェズ・ハンブルより　　　ジョアンヌ・モレスキーより　　　バリー・オライリーより
　　1.1　リーンエンタープライズは人間のシステムである　　1.2　コマンド＆コントロールに代わるミッションコマンド　　　摩擦と複雑適応系　　1.3　ミッションの原則に従って大規模に連携する　　1.4　人材は競争優位である
　　2.1　新しいアイデアの探索　　　新しいビジネスモデルの探索時はソフトウェアの開発投資を最小限に　　2.2　検証されたビジネスモデルを活用する　　2.3　企業ポートフォリオのバランスをとる　　　いかにしてAetnaは新会社を作って自らのコアビジネスを破壊したのか　　2.4　まとめ　　　読者への質問

　　3.1　投資リスクをモデル化する　　3.2　製品開発に科学的手法を適用する　　　リーンスタートアップを社内ITプロジェクトに適用する　　3.3　探索の原則　　3.4　まとめ　　　読者への質問
　　4.1　発見　　　4.1.1　共通理解を生み出す　　　4.1.2　構造化された探索　　4.2　どのようなビジネスにいるのか？　　　4.2.1　ビジネス課題を理解してビジネスプランを伝える　　　4.2.2　顧客とユーザーを理解する　　　顧客とユーザーに顔を与える　　　4.2.3　インサイトとデータを圧倒的な優位性にする　　　4.2.4　仮説と実験を伝えるためにインサイトを使う　　4.3　MVPで実験を加速する　　　「作ることができるか？」ではなく「作るべきか？」　　　4.3.1　ビジョンとMVPをどのように連携させるのか？　　　4.3.2　最重要指標　　4.4　まとめ　　　読者への質問
　　5.1　革新会計　　　活力を与えてくれる社内の支援者　　5.2　スケールしないことをする　　　5.2.1　顧客親密度　　　顧客との共感を築く: 答えが建物のなかにある場合もある　　　5.2.2　要求ではなく疑問の滑走路を作る　　　ストーリーマップでビジョンの滑走路の物語を作る　　　5.2.3　探索のためのエンジニアリングプラクティス　　5.3　成長のエンジン　　5.4　ホライゾンを移行して成長・転換する　　　スティーブ・ベルによるリーン開発とリーン運用　　　イノベーションには時間がかかる: オークションからマーケットプレイスへ　　5.5　まとめ　　　読者への質問
　　6.1　ケーススタディ：HP LaserJetのファームウェア　　6.2　「改善のカタ」を使った継続的プロセス改善によるコストの削減　　　6.2.1　方向性を理解する　　　6.2.2　計画：現状を把握して、ターゲット状態を設定する　　　6.2.3　ターゲット状態を達成する　　　6.2.4　「改善のカタ」と他の手法の違い　　　「改善のカタ」を展開する　　6.3　HP LaserJetチームはどのように「改善のカタ」を実行したか　　　反復型開発のための設計　　　HP FutureSmartチームにおけるアジャイル変革の経済的メリット　　6.4　要求を管理する　　6.5　アジャイルな企業を作る　　6.6　まとめ　　　読者への質問
　　7.1　Maersk社のケーススタディ　　7.2　フローを増やす　　　7.2.1　製品開発バリューストリームを描く　　　7.2.2　WIPを制限する　　7.3　遅延コスト：経済的決定を分散させるフレームワーク　　7.4　まとめ　　　読者への質問
　　8.1　継続的デリバリーの基礎　　8.2　継続的インテグレーションとテスト自動化　　　テスト自動化の基礎　　　本当に継続的インテグレーションをやっているのか？　　8.3　デプロイメントパイプライン　　　FutureSmartのデプロイメントパイプライン　　　継続的デリバリーと変更管理　　8.4　デプロイとリリースを分離する　　8.5　まとめ　　　読者への質問
　　9.1　インパクトマッピングで次のイテレーションの仮説を作る　　9.2　ユーザーリサーチを実施する　　9.3　オンライン対照実験　　　ほとんどのアイデアの価値はゼロまたはマイナスである　　　A/Bテストで性能改善の遅延コストを計算する　　9.4　A/Bテストの例　　　実験を安全に失敗させる　　　A/Bテストの代替　　9.5　製品開発における実験的手法の前提条件　　　イノベーションには実験の文化が必要である　　9.6　まとめ　　　読者への質問
　　10.1　成長に対するAmazonのアプローチ　　　サービス指向アーキテクチャ入門　　10.2　「ミッションコマンド」で大規模にベロシティを生み出す　　10.3　ストラングラーアプリケーションパターンでアーキテクチャを進化させる　　10.4　まとめ　　　読者への質問
　　11.1　文化のモデル化と評価　　11.2　文化を変える　　　11.2.1　安全に失敗できるようにする　　11.3　人材不足などない　　　Googleの採用方法　　　11.3.1　人材を育てる　　　11.3.2　隠れたバイアスを取り除く　　11.4　まとめ　　　読者への質問
　　12.1　GRCを理解する　　　マネジメントはガバナンスではない　　　12.1.1　リスク管理に進化的アプローチを使う　　12.2　GRCプロセスにリーン原則を適用する　　　12.2.1　顧客視点でGRCプロセスの価値を定義する　　　ルールベースは「リスク管理劇場」につながる　　12.3　バリューストリームとフローとプルシステム　　　12.3.1　間違ったコントロールがフローを滞らせる　　　コンプライアンス活動のフィードバックループを減らす　　　ケーススタディ：EtsyにおけるPCI-DSS　　12.4　まとめ　　　読者への質問
　　13.1　はじめに　　13.2　財務のビートで踊るとイノベーションは遅くなる　　13.3　年次予算サイクルから自らを解放する　　　13.3.1　財務管理を「予算」にまとめるのをやめる　　　13.3.2　年次会計サイクルから資金提供の決定を切り離す　　　13.3.3　活動基準会計を検討する　　　活動基準原価計算で優れた判断をする　　13.4　パフォーマンスを予算で評価しない　　　WestJetの事例：効果がある金銭的インセンティブ　　13.5　「資本支出費」対「運営費」のビジネス判断をやめる　　13.6　価値デリバリーの主導権を握るためにIT調達プロセスを修正する　　　英国政府：IT調達プロセスの変更によるイノベーション　　13.7　まとめ　　　読者への質問
　　14.1　ITマインドセットを再考する　　14.2　自由と責任　　14.3　プラットフォームを作って進化させる　　　14.3.1　災害に備える　　14.4　既存のシステムを管理する　　　結合には頻繁なコミュニケーションが必要　　　Suncorpの簡素化プログラム　　14.5　まとめ　　　読者への質問
　　15.1　組織変革の原則　　　15.1.1　戦略デプロイメントを目指す　　15.2　英国政府デジタルサービス　　　政府デジタルサービスのケーススタディ　　15.3　旅を始めましょう　　15.4　まとめ

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11章イノベーション文化を育てる

あなたの会社の競争優位や生き残りは解決策そのものではなく、あなたの会社の社員が状況を理解し、解決策を出す能力にあることを忘れないでほしい。

マイク・ローザー

私たちはいまでは、学習とは変化についていくための生涯にわたる作業であるという事実を受け入れる。そして、いちばん緊急な仕事は、人に学ぶ方法を教えることだ。

ピーター・ドラッカー

前進は歓迎するが、変化には反対だ。

マーク・トウェイン

文化は、組織が変化する環境に順応できるかを決める最も重要な要因です。ところが、文化には実体がないため、それを分析するのは難しく、文化そのものを変えるのはさらに難しいことです。組織には独自の文化があり、「成功している会社の数だけ、成功している文化がある」と言われます†1。1章では、ハイパフォーマンスな創発的文化の特徴を紹介しました。本章では、組織文化を理解する方法と、文化を変えるためにできることを説明します。

[†1] The Economist, 410, no. 8869, p. 72.

組織の文化は絶えず変化しています。組織に新たに加わる人たちもいれば、組織から離れていく人たちもいます。戦略や製品は進化して、やがて死んでいくでしょう。市場は絶えず移り変わっています。ここで大きな疑問が浮かびます。こうした環境の変化に対応しながら、組織文化をうまく進化させることは可能なのでしょうか？

組織文化に与える影響を理解するには、その基礎を理解する必要があります。まずは、組織文化のモデルを導入し、その評価方法について説明します。それから、組織変革を促進する戦略について説明します。ここでは、戦略が自律的に持続することを目指します。最後に、個人と組織の関係について調べ、「優れた」人を雇う方法について説明します。 ...