Transformación nativa en la nube

Capítulo 4. Más allá de los patrones: Comportamiento, prejuicios y gestión de la evolución

Este trabajo se ha traducido utilizando IA. Agradecemos tus opiniones y comentarios: [e-mail]

A nosotros, los humanos de, asentados como estamos en la cúspide evolutiva, nos gusta pensar que somos lógicos y racionales, no animales movidos por el impulso y el instinto. Sin embargo, de hecho, somos propensos a todo tipo de sesgos probados, rarezas cognitivas y atajos mentales. Es de suponer que estos sesgos cognitivos sirvieron a nuestros antepasados cazadores-recolectores para tomar decisiones rápidas: cuando se enfrentaban a un depredador, la velocidad era más valiosa que la precisión.

Muchos de estos prejuicios siguen sirviéndonos. Si nos sigue un desconocido cuando caminamos solos por la noche, nuestro instinto de lucha o huida es más valioso que entablar con ese desconocido una discusión sobre la desigual distribución de la riqueza en nuestra sociedad. Otras veces, sin embargo, estos mismos prejuicios pueden hacer que pensemos y actuemos de forma bastante irracional, en nuestro propio detrimento.

En cloud native, los sesgos cognitivos pueden llevarnos a intentar construir un sistema de microservicios distribuidos de vanguardia siguiendo los enfoques tradicionales (cómodos) que hemos utilizado para construir software durante las dos últimas décadas. En este capítulo echamos un vistazo a los prejuicios cognitivos y analizamos los que tienen más probabilidades de afectar a una transformación en la nube, y cómo se pueden aprovechar algunos prejuicios para que trabajen a favor, en lugar de en contra, del éxito.

Imagina una empresa de construcción comercial en tu ciudad, bien establecida y con éxito, conocida por producir edificios de apartamentos sólidos y de alta calidad. Ahora imagina que los dirigentes de la empresa deciden ampliar la misión empresarial: empiezan a construir puentes. Sin embargo, a mitad del proyecto del primer puente, se hace evidente que algo no va bien. Este puente tiene puertas, chimeneas e incluso ventanalesdecorativos, cosas que la empresa siempre ha incluido, con gran éxito, en proyectos anteriores. Por supuesto, las chimeneas y las ventanas tienen utilidad cero en un puente. Estas características pueden incluso hacer que la nueva construcción sea menos estable y segura. Pero así es como la empresa ha construido siempre las cosas, así que siguió haciéndolo en su proyecto más reciente.

Suena ridículo, ¿verdad? Un error que nadie cometería jamás. Algo que nunca podría ocurrir en el mundo real.

Por desgracia, ocurre. El equivalente nativo de la nube ocurre con angustiosa frecuencia cuando las empresas intentan hacer la transición a la nube. Hemos observado una y otra vez que, irónicamente, estas migraciones pueden contener una gran resistencia interna a los propios cambios que se pretenden. Como resultado, las empresas reconstruyen sus operaciones e infraestructura en la nube, pero luego empiezan a intentar construir aplicaciones nativas de la nube exactamente de la misma forma en que han construido software durante los últimos 10 o incluso 20 años. Es el equivalente nativo de la nube a construir una bonita chimenea de piedra de campo justo en el carril central del nuevo puente de la autopista.

Implementación de la parte tecnológica compleja de una transformación nativa de la nube puede ser en realidad la parte más fácil del proyecto global. Una migración con éxito depende de algo más que simplemente adoptar, digamos, microservicios y Kubernetes. Como hablamos en el Capítulo 2, la propia organización también debe cambiar significativamente en términos de cultura y psicología para hacer un uso eficaz de su nueva y brillante tecnología nativa de la nube. Estos cambios centrados en el ser humano son las áreas que más a menudo vemos que causan los mayores problemas a una empresa que emprende una migración a la nube nativa. Pero, ¿a qué se debe esto?

Ley de Conway

La respuesta de es sencilla pero también difícil: los cambios centrados en el ser humano son difíciles porque, bueno, somos humanos. Nos gusta hacer las cosas que se nos dan bien, de las formas familiares en las que nos sentimos cómodos haciéndolas. Estos prejuicios hacia lo fácil y familiar no son intrínsecamente malos. De hecho, existen por una razón: la mayoría de las veces funcionan bastante bien para ahorrar esfuerzo y energía. Sólo tenemos que tener cuidado de detectar las ocasiones en que no lo hacen.

Del mismo modo, las técnicas y tecnologías anteriores a la nube también nos sirvieron en su día, y durante mucho tiempo. Lo difícil en cualquiera de estos casos es reconocer el momento en que se hace necesario el cambio, como cuando se toma la decisión de transformar una organización en una entidad nativa de la nube.

Convertirse en nativo de la nube requiere renunciar a los viejos métodos conocidos, por mucho éxito que nos hayan dado anteriormente. Para muchas organizaciones, esto significa dejar de funcionar como una jerarquía mientras construyen aplicaciones monolíticas. Estos patrones de diseño son útiles, incluso valiosos, en su contexto original. En un entorno de nube, sin embargo, entran en conflicto con los principios nativos de la nube y pueden incluso hacer fracasar la migración mejor soportada.

¿Por qué las viejas costumbres entran en conflicto con la nube nativa? La razón es la ley de Conway.¹

La ley de Conway afirma esencialmente que la arquitectura del sistema llegará a parecerse a la estructura de la organización que lo contiene. La arquitectura nativa de la nube requiere sistemas distribuidos, y punto. Esto significa que tener éxito como entidad nativa de la nube exige que las empresas se transformen de los procesosjerárquicos tradicionales -o incluso de las prácticaságiles relativamente modernas- a una estructura organizativa descentralizada. La arquitectura de sistemas nativos de la nube dicta literalmente esta realidad; la ley de Conway simplemente la describe.

Se trata de un cambio transformacional debido a la naturaleza distribuida de la nube nativa, que se basa en una arquitectura de componentes modulares pequeños y débilmente acoplados, y conduce directamente a organizaciones más descentralizadas. Para transformarse con éxito en entidades nativas de la nube, las organizaciones deben evolucionar hacia una cultura colaborativa y experimental para aprovechar realmente las innovaciones que ofrece la nube. Esto es más difícil de lo que parece. Tradicionalmente, las organizaciones debían tener una aversión masiva al riesgo, para minimizar la incertidumbre a toda costa. Al por mayor la aversión al riesgo se incrusta en la psicología de la empresa hasta el punto de que la idea de experimentar, de explorar y probar muchas respuestas diferentes, puede parecer genuinamente aterradora.

Sesgos cognitivos

Podemos explicar todo el día a estos clientes cómo y por qué la cultura experimental de los nativos de la nube y otros cambios organizativos son el camino hacia el éxito, pero no podemos llevarles hasta el destino. Tienen que llegar por sí mismos. No importa cuántos patrones de transformación nativa de la nube tracemos para una empresa, sencillamente no serán eficaces hasta que su gente esté preparada para aplicarlos a su trabajo.

Comprender las causas subyacentes -yque existen en primer lugar-es la forma de superar estas limitaciones autoinfligidas. Estamos descubriendo que una forma eficaz tanto de entender como de explicar esto viene en forma de sesgos cognitivos.

Un sesgo cognitivo es un tipo de error sistemático en el pensamiento que afecta a las decisiones y juicios que toman las personas. Básicamente, están programados en el cerebro humano. Todos tenemos sesgos de este tipo de una forma u otra, aunque pensemos que somos personalmente inmunes a ellos (incluso existe un sesgo específico llamado así: "punto ciego del sesgo"). Es comprensible: cuando hacemos juicios y tomamos decisiones sobre el mundo que nos rodea, nos gusta pensar que somos objetivos, lógicos y capaces de evaluar toda la información relevante disponible. Sin embargo, los sesgos cognitivos son una parte inevitable del ser humano. Están integrados en nuestros procesos de pensamiento y toma de decisiones.

Sin embargo, estos prejuicios no siempre son malos. De hecho, evolucionaron por una razón.

Por qué son útiles los prejuicios

Los prejuicios a veces pueden hacernos tropezar y llevarnos a tomar decisiones equivocadas y a juzgar mal. Pero también nos sirven.

El cerebro humano es un potente procesador que está constantemente asimilando y tomando decisiones/actuando sobre innumerables entradas. Pero, como cualquier procesador informático, también tiene límites. Si tuviéramos que pensar en todas las opciones posibles al tomar incluso las decisiones más simples, tardaríamos un tiempo ridículamente largo. Debido a la enorme complejidad del entorno que nos rodea y a la asombrosa cantidad de información que contiene, nuestros cerebros desarrollaron métodos adaptativos para simplificar la carga de procesamiento de la información. Los sesgos cognitivos, en efecto, son atajosmentales -conocidos como heuristics- diseñadospara ayudarnos a atender selectivamente a la información, tomar decisiones y actuar rápidamente en consecuencia.

Tales atajos nos sirvieron bien como humanos primitivos, cuando nuestra mayor amenaza existencial consistía en convertirnos en la cena de un tigre dientes de sable. Los prejuicios cognitivos nos sirven en situaciones peligrosas o amenazadoras.

Por ejemplo, imagina que caminas solo por una calle de la ciudad a altas horas de la noche y ves un movimiento repentino en las sombras cercanas. El sesgo cognitivo nos hace suponer que se trata de algún tipo de depredador-los cazadores son el equivalente moderno de los tigresdientes de sable- y que tenemos que ponernos a salvo lo antes posible. Aunque la amenaza percibida pueda ser en realidad un gato callejero o una bolsa de plástico de la compra que sopla con la brisa, es poco probable que nos quedemos para averiguarlo. Nuestro atajo mental de "movimiento misterioso en la oscuridad cercana" nos lleva directamente al peor de los casos(¡Depredador! ¡Corre!) para apartarnos del peligro potencial.

Ese es un ejemplo de sesgode atribución: atribuir una causa a un acontecimiento sin saber lo que estaba ocurriendo en realidad y, a continuación, responder a esa interpretación limitada sin tener en cuenta la realidad. Ésta y otras respuestas automáticas similares están arraigadas en la evolución humana y son bastante fáciles de reconocer. Aunque pueden ser sorprendentemente precisas, siguen representando un error de pensamiento.

Pero las cosas se complican aún más cuando inevitablemente se mezclan las emociones, la motivación personal y las presiones sociales o culturales. Cuando utilizamos estos atajos preprogramados para evaluar situaciones y luego tomar decisiones, todo ocurre inconscientemente -y bajo una capa de esos factores emocionales. Así es como los prejuicios sutiles pueden introducirse sin que nos demos cuenta para influir y distorsionar nuestra forma de ver, comprender y responder al mundo.

Afortunadamente, el mero hecho de ser conscientes de que esto ocurre, de que los prejuicios existen e influyen en todos, es un primer paso poderoso para combatir dicha distorsión e influencia. El segundo paso es reconocer qué prejuicios pueden estar en juego en nuestros propios procesos, ya sean personales u organizativos.

Prejuicios, pautas y comportamiento

La idea de que los sesgos cognitivos existen y nos influyen se ha aceptado ampliamente en las últimas décadas e incluso ha inspirado diversos campos de investigación y estudio académicos.

El concepto de sesgo cognitivo fue establecido por primera vez en la década de 1970 por Amos Tversky y Daniel Kahneman. Ambos eran científicos sociales israelíes que acabaron trasladándose a Estados Unidos, Tversky enseñando en Stanford y Kahneman en Princeton. Sin embargo, siguieron colaborando estrechamente, y juntos prácticamente inventaron el campo de la economía conductual, al tiempo que acumulaban una "Beca Genio" de la Fundación MacArthur y el Premio Nobel de Ciencias Económicas de 2002. Kahneman resumió varias décadas de sus descubrimientos conjuntos en su best seller de 2011, Pensar, rápido y despacio.

En su libro, Kahneman identificó dos "sistemas" de pensamiento en el cerebro humano: uno consciente y deliberado, y otro impulsivo y automático. El Sistema 1, nuestro cableado instintivo de "lucha o huida", reside en nuestra parte inferior del cerebro y es un legado de nuestros días de tigres dientes de sable. El Sistema 2 representa nuestros procesos mentales racionales y, sobre todo, conscientes, necesarios para aplicar la lógica a las decisiones, ejercer el autocontrol y centrar deliberadamente la atención en cosas que no amenazan la vida, como el trabajo de oficina.

Con sólo unos pocos miles de años de antigüedad, el Sistema 2 es una característica relativamente nueva del cerebro humano. Evolucionó para ayudarnos a desenvolvernos en un mundo más complejo a medida que nuestro funcionamiento primario dejaba de consistir en cazar para cenar (evitando convertirnos en la cena de los demás) y se centraba más en actividades de supervivencia más abstractas, como ganar dinero y publicar en las redes sociales.

Por desgracia, estos dos sistemas no juegan bien juntos, ni siquiera se turnan. En lugar de eso, a menudo se pelean para decidir qué sistema tiene el mando en cualquier situación a la que te enfrentes. El que gane determinará cómo respondes.

Se supone que, cuando nos encontramos con un problema, el Sistema 1 se activa primero. Si el problema resulta demasiado complejo o difícil para que el Sistema 1 lo resuelva rápidamente, pasa al analítico y lento Sistema 2 para que resuelva las cosas. El motivo es que, una vez más, estamos programados para ahorrar energía siempre que sea posible: la ley del mínimo esfuerzo establece que, ante cualquier tarea, el cerebro humano aplicará la mínima cantidad de energía que pueda conseguir. Por eso el Sistema 1, nuestro cerebro impulsivo que toma decisiones rápidas, es el primero en la mayoría de las situaciones.

Los problemas surgen cuando el cerebro percibe que los problemas son más sencillos de lo que realmente son. El Sistema 1 piensa: "¡Puedo con esto!" -aunque en realidad no pueda- y acabamos tomando una mala decisión o llegando a una conclusión errónea. Para ilustrar esto en acción, Kahneman utiliza un sencillo desafío lógico matemático llamado el "problema del bate y la pelota":

Un bate de béisbol y una pelota tienen un precio total de 1,10 $. El bate cuesta 1$ más que la pelota. ¿Cuánto cuesta la pelota?

Tómate tu tiempo. Piénsalo bien. ¿Lo has entendido?

Si tu respuesta instantánea es 0,10 $, lamentamos informarte de que el Sistema 1 te acaba de llevar por mal camino. Si la pelota cuesta 10 céntimos y el bate cuesta 1$ más que la pelota, has acabado con 0,10$ más 1,10$, lo que equivale a 1,20$. Intenta resolver el problema de nuevo.

Tras reflexionar activamente durante un minuto o dos -es decir, activando el Sistema 2- verás que la pelota debe costar 0,05 $. A 1 $ más que la pelota, eso significa que el bate cuesta 1,05 $. Combina los dos y llegarás al total correcto de 1,10 $.

¿Qué acaba de ocurrir aquí? Bueno, si el cerebro calibra que el Sistema 1 puede manejar las cosas sin más, no se molestará en activar el Sistema 2. Hacemos un juicio rápido y luego avanzamos alegremente en la dirección equivocada. El proceso es tan automático y está tan profundamente arraigado que es completamente imperceptible cuando está ocurriendo. Al menos, cuando se nos señala que nuestra solución al problema del bate y la pelota es errónea, nuestro cerebro del Sistema 2 puede entrar en acción para anular la respuesta impulsiva no mediada del Sistema 1. Pero eso no es tan fácil en la vida cotidiana. Pero eso no es tan fácil en el mundo real, cuando nos enfrentamos a personas impredecibles y situaciones inesperadas en lugar de a un simple problema aritmético.

No darse cuenta de que el Sistema 1 no basta y que, por tanto, es hora de activar el Sistema 2 es un problema humano universal, según Kahneman. "Por desgracia, este procedimiento sensato tiene menos probabilidades de aplicarse cuando más se necesita", escribió en Pensar, rápido y despacio. "A todos nos gustaría tener una campana de aviso que sonara con fuerza cada vez que estamos a punto de cometer un error grave, pero no disponemos de ella, y las ilusiones cognitivas suelen ser más difíciles de reconocer que las perceptivas. La voz de la razón puede ser mucho más débil que la voz alta y clara de una intuición errónea, y cuestionar tus intuiciones es desagradable cuando te enfrentas al estrés de una gran decisión."

Este es el proceso que ocurre cuando aplicamos sesgos cognitivos en una situación de toma de decisiones: con demasiada frecuencia tomamos el atajo mental. Por desgracia, según Kahneman y otros que han estudiado los sesgos, es básicamente imposible alterar la parte del Sistema 1 de nuestro cerebro que salta antes de mirar. Sencillamente, no podemos controlar el cableado humano que tan bien nos ha funcionado durante tanto tiempo, aunque podemos esforzarnos por ser conscientes de que existe y de que siempre está tratando de saltar al asiento del conductor.

La comprobación más eficaz para no dejar que el Sistema 1 autodirija nuestras respuestas no reside, en última instancia, en nosotros mismos, sino en las personas que nos rodean: los demás pueden percibir nuestros sesgos y errores más fácilmente de lo que nosotros mismos somos capaces. En última instancia, la buena noticia es que podemos utilizar la observación externa para crear estrategias y políticas que nos ayuden a monitorear nuestras decisiones y predicciones individuales. Con este enfoque podemos eliminar los sesgos cognitivos y las heurísticas defectuosas para tomar decisiones más lentas pero correctas, en lugar de rápidas pero erróneas.

Aquí es donde entran en juego los patrones. (Al fin y al cabo, éste es un libro sobre patrones.) Los patrones, los lenguajes de patrones y los diseños de transformación son todos ellos altamente intencionados y cuidadosamente elaborados. Como tales, funcionan como herramientas del Sistema 2 que pueden aplicarse en escenarios complejos de muchos tipos para ayudarnos a mantenernos en un camino racional y razonable. Los propios patrones también pueden funcionar como una especie de observador externo: más adelante, cuando lleguemos a nuestros patrones nativos de la nube reales, verás que cada uno de ellos incluye una lista de los sesgos que probablemente surjan en esa situación.

Vincular cada patrón a los sesgos potenciales es nuestro esfuerzo por ayudarte con tu conciencia situacional: mostrar la razón por la que puedes estar haciendo (o dejando de hacer) ciertas cosas se debe a un sesgo concreto o a superar otro sesgo específico. Empecemos echando un vistazo a los sesgos comunes que hemos visto influir en personas y organizaciones cuando emprenden una transformación nativa en la nube.

Codazos

A lo largo de décadas, la idea de los sesgos cognitivos se ha aceptado ampliamente como una de esas cosas que simplemente nos hacen humanos. La investigación ha dejado claro, además, que están programados y son inalterables.

Lo único que podemos cambiar es nuestro comportamiento: las acciones que realizamos bajo la influencia de un prejuicio. La mejor forma de cambiar un comportamiento influenciado por un prejuicio es mediante incentivos o "codazos". Un empujón es una señal sutil o un cambio de contexto que te empuja a tomar una decisión determinada, dejando todas las opciones abiertas. Los codazos no nos obligan a realizar ninguna acción; nuestras acciones son totalmente voluntarias. Sin embargo, los codazos nos guían sutilmente en una dirección concreta.

La noción fue introducida por Richard Thaler, economista conductual de la Universidad de Chicago, y Cass Sunstein, jurista de Harvard, en su libro Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness, publicado por primera vez en 2008. Se basan directamente en el trabajo de Kahneman, en particular en el concepto de que existen sistemas rápidos y lentos de pensamiento humano. (Thaler y Sunstein llaman al Sistema 1 "el sistema automático" y al Sistema 2 "el sistema reflexivo", pero el resultado es el mismo). El libro demuestra de forma contundente que todos recibimos empujones todo el día, todos los días, a veces para que tomemos buenas decisiones, a veces para que tomemos malas.

Por ejemplo, si la cafetería de tu empresa coloca fruta fresca junto a la caja registradora en lugar de bollería, es más probable que aceptes el empujón para elegir un tentempié o postre más sano. Por el contrario, cuando un camarero te pregunta: "¿Quieres patatas fritas con eso?", te están empujando hacia una elección que beneficia al margen de beneficios del restaurante (aunque no a tus propios intereses saludables). La buena noticia es que podemos diseñar sistemas y entornos para contrarrestar-o incluso aprovechar-los prejuicios, de modo que se nos empuje a hacer una elección beneficiosa.

La forma más poderosa de codazo se conoce como codazo por defecto. Los nudges por defecto son opciones configuradas de modo que, si no haces nada, estarás eligiendo lo deseado con sólo seguir la opción presentada. Esto se ha utilizado para aumentar el número de personas que se hacen donantes de órganos en Estados Unidos. Muchos estados han intentado aumentar las tasas de donantes de órganos aplicando un codazo por defecto. Han pasado de una pregunta explícita de aceptación voluntaria cuando se solicita el permiso de conducir o la renovación ("¿Le gustaría ser donante de órganos?") a convertir a todos los solicitantes en donantes de órganos por defecto, con la posibilidad de excluirse explícitamente. La opción por defecto no obliga a nada: los solicitantes pueden seguir eligiendo libremente si quieren ser donantes. Pero el cambio hace que haya muchos más donantes de órganos y que se salven más vidas, porque la investigación en ciencias sociales y del comportamiento demuestra que la mayoría de la gente acepta lo que se indique como opción por defecto.

Así que, en última instancia, los nudges son una forma de gestionar los prejuicios, quizá incluso la única.

Tomemos, por ejemplo, el sesgo cognitivo conocido como sesgo del presente: latendencia a favorecer las recompensas inmediatas a expensas de nuestros objetivos a largo plazo. Esto queda bien demostrado por el hecho de que la gran mayoría de la gente dice que es importante ingresar dinero en una cuenta de ahorro para la jubilación y son pocos los que realmente lo hacen. Pretenden sacar dinero de su próxima nómina y abrir una cuenta en algún momento... pero no ahora.

En este caso, el sesgo actual ha contribuido a un grave déficit de ahorro para la jubilación en Estados Unidos, donde millones de estadounidenses se enfrentan a la posibilidad muy real de llegar a ser demasiado viejos para seguir trabajando, perosin medios para dejar de hacerlo. Según un estudio realizado en 2018 por Northwestern Mutual, una empresa de servicios financieros, el 21% de los estadounidenses no tiene ningún ahorro para la jubilación, mientras que otro 10% tiene menos de 5.000 $ ahorrados. Un tercio de la población actualmente en edad de jubilación, o a punto de alcanzarla, tiene menos de 25.000 $ reservados para el apoyo financiero de sus años dorados. ¿Cómo ha ocurrido esto? Históricamente, la participación en programas de ahorro para la jubilación ha sido voluntaria. El sesgo actual llevó a la mayoría de la gente a mantener ese dinero en sus nóminas actuales, en lugar de optar por apartar dinero para sus años dorados.

Mientras que el sesgo actual ha resultado hasta ahora intratable, los empresarios han podido empujar a los empleados a contribuir a los planes de jubilación haciendo del ahorro la opción por defecto: ahora hay que tomar medidas activas para no participar. Sí, ¡la pereza o la inercia pueden ser incluso más poderosas que la predisposición!

Este es un ejemplo clásico de "arquitectura de la elección": la forma en que se presentan las opciones influye en nuestras decisiones. Se puede empujar a la gente a organizar su arquitectura de elección de una determinada manera, por ejemplo colocando los alimentos saludables en una cafetería escolar directamente a la altura de los ojos, mientras se colocan las opciones menos saludables, como las patatas fritas y las galletas, en lugares más difíciles de alcanzar. En realidad, no se impide a las personas que coman lo que quieran, pero disponer las opciones alimentarias de ese modo hace que la gente coma menos comida basura y más comida sana.

"¿Cómo se aplica esto al desarrollo de software nativo en la nube?", te preguntarás. Bueno, los prejuicios impregnan todas las empresas humanas, y la jerarquía descentralizada de la nube nativa significa que los equipos, así como los individuos, ya no están estrechamente supervisados y gestionados directamente, por lo que a veces los prejuicios suben al asiento del conductor. Pero aún más importante es que la transformación en una organización nativa de la nube exige sentirse cómodo con la incertidumbre y el cambio (más sobre esto en capítulos posteriores).

Así pues, ambos de estas realidades nativas de la nube hacen que sea importante comprender que los sesgos están operando en primer lugar y deben tenerse en cuenta y contrarrestarse -a menudo, curiosamente, con más sesgos-. Por ejemplo, la ambigüedad provoca ansiedad, que a su vez nos lleva por un camino trillado hacia muchos sesgos diferentes. Sabiendo esto, en el contexto nativo de la nube podemos contrarrestar con abundancia de información y pequeños experimentos manejables para crear certidumbre y familiaridad al tiempo que reducimos la ansiedad. Las fobias se combaten con la exposición a lo que se teme, ¿verdad? Pues bien, el sesgo muy común conocido como "efecto status quo" es esencialmente fobia al cambio... pero cuando el cambio se convierte en una forma de vida, ya no tienes miedo. Cuando la experimentación se convierte en rutina, ya no hay que temer lo nuevo. La innovación como proceso rutinario es, al fin y al cabo, un principio básico de los nativos de la nube.

Sesgos y empujones comunes

Sesgo cognitivo se ha convertido en un tema popular de la corriente dominante, y se han definido muchísimos ejemplos. La "Lista de sesgos cognitivos" de Wikipedia contiene, en el momento de escribir este artículo, 193 entradas. La lista de los muchos tipos diferentes de pensamiento erróneo, todos ellos aparentemente incorporados al cerebro humano, va literalmente desde la A (el efecto de ambigüedad, o "la tendencia a evitar opciones para las que se desconoce la probabilidad de un resultado favorable") hasta la Z (el efecto Zeigarnik, en el que "las tareas no completadas o interrumpidas se recuerdan mejor que las completadas").

La lista se divide en tres tipos de prejuicios:

• Lossesgos en la toma de decisiones, las creencias y el comportamiento que afectan a la formación de creencias, a las decisiones empresariales y económicas y al comportamiento humano en general.

• Los sesgos sociales, una forma de sesgo de atribución que describe las suposiciones erróneas que afectan a nuestro pensamiento cuando intentamos explicar la causa de nuestro propio comportamiento o el de otras personas ("En lugar de funcionar como perceptores objetivos, las personas son propensas a cometer errores de percepción que conducen a interpretaciones sesgadas de su mundo social", explica Wikipedia con gran ayuda).

• Sesgos de memoria que potencian o perjudican el recuerdo de una memoria o que alteran o cambian sus detalles.

Todas estas cosas pueden frenar un proyecto, ralentizarlo o incluso hacerlo fracasar.

Hemos identificado los 24 sesgos cognitivos que, según nuestra experiencia, aparecen con más frecuencia durante los proyectos de migración a la nube. La mayoría de estos sesgos pertenecen a la categoría de sesgos de decisión, creencia y comportamiento, con un par de sesgos sociales incluidos. También hemos incluido los consejos relacionados que pueden hacer que un sesgo deje de ser un problema y se convierta en una fuerza de cambio positivo.

Estos sesgos habituales se presentan en la siguiente lista, comenzando con la definición de ^Wikipedia5 de cada uno de ellos, seguida de una descripción de cómo tiende a presentarse en el transcurso de una transformación nativa de la nube.

Efecto de ambigüedad

La tendencia de a evitar opciones cuya falta de información hace que la probabilidad del resultado parezca "desconocida". Un ejemplo del efecto de ambigüedad es que la mayoría de la gente elegiría un sueldo normal antes que el resultado desconocido de una aventura empresarial.

Relación nativa de la nube: Este sesgo es la principal razón para realizar experimentos al principio de una transformación, para comprender el alcance del proyecto y rellenar las lagunas de información que faltan. De lo contrario, la gente tiende a hacer lo que siempre ha hecho, porque sabe exactamente cómo funcionaba, aunque ya no se aplique al nuevo contexto.

Sesgo de autoridad

La tendencia a atribuir mayor exactitud a la opinión de una figura de autoridad (sin relación con su contenido) y a dejarse influir más por esa opinión.

Relación nativa enla nube: En las organizaciones jerárquicas tradicionales (Waterfall), las figuras de autoridad tienen que saber más que los que están por debajo de ellas en la jerarquía. En la nube nativa, este sesgo es aún más peligroso, ya que los directivos comprenden menos lo que ocurre en una arquitectura distribuida muy compleja basada en nuevas tecnologías. Deben tener cuidado y evitar dar órdenes o incluso dar opiniones, ya que se recibirán automáticamente como "correctas".

Heurística de disponibilidad

La tendencia a sobrestimar la probabilidad de los acontecimientos con mayor "disponibilidad" en la memoria, en la que puede influir lo recientes que sean los recuerdos o lo inusuales o cargados emocionalmente que puedan estar.

Relación nativa en la nube: "Todo el mundo habla de Kubernetes, así que de repente debe ser lo correcto".

Efecto Bandwagon

La tendencia a hacer (o creer) cosas porque muchas otras personas hacen (o creen) lo mismo. Relacionado con el pensamiento de grupo y el comportamiento gregario.

Relación nativa de la nube: Cuando Gartner pone cierta tecnología en su gráfico, todo el mundo decide adoptarla incluso sin entender cómo se relaciona con su caso de uso.

Efecto espectador

La tendencia a pensar que los demás actuarán en una situación de emergencia.

Relación nativa de la nube: Esto es muy relevante para el solapamiento de responsabilidades. En una organización en cascada con sus muchos equipos especializados, por ejemplo, cuando una tarea no pertenece oficialmente a nadie, nadie se ofrecerá voluntario para asumirla. En la nube nativa, donde los equipos son responsables de la ejecución independiente, tiene que haber una comunicación clara para que se cubran todas las tareas necesarias.

Sesgo de confirmación

La tendencia a buscar, interpretar, centrarse y recordar la información de forma que confirme las ideas preconcebidas.

Relación nativa de la nube: Ignora todos esos hechos inconvenientes y adopta la información que respalde tu opinión. Siempre hay muchos datos entre los que elegir, así que es fácil seleccionar. Si tienes un administrador de sistemas con 20 años de experiencia tradicional en TI, será muy creativo a la hora de encontrar montones de razones muy importantes para no pasarse a la nube. Si un ingeniero se empeña en utilizar una herramienta genial de la que ha oído hablar en una conferencia, ignorará toda la información que demuestre que otra herramienta podría ser mejor.

Sesgo de congruencia

La tendencia de a comprobar las hipótesis exclusivamente mediante una única prueba directa, en lugar de comprobar múltiples hipótesis para posibles alternativas.

Relación nativa de la nube: Cuando realizas un experimento para probar tu punto de vista en lugar de para encontrar nueva información. Así, ejecutarías sólo una prueba de concepto (PdC), y si funciona, descartarías automáticamente todas las demás alternativas, incluso sin evaluarlas. Por eso tenemos un patrón de PdC y otro de Experimentos Exploratorios.

Maldición del conocimiento

En a las personas mejor informadas les resulta extremadamente difícil pensar en los problemas desde la perspectiva de las personas menos informadas.

Relación nativa de la nube: Los ingenieros de nuestros clientes a menudo tienen dificultades para vender ideas nativas de la nube a sus jefes debido a este sesgo: ven tan claramente por qué es lo correcto que olvidan que los jefes no tienen conocimientos previos que les permitan entenderlo con la misma claridad. Incluso nuestros propios ingenieros y consultores, tan inmersos en la nube nativa, tienen que ser conscientes de ver las cosas desde la perspectiva de los clientes que son nuevos en la nube nativa.

Efecto por defecto

Cuando a se le da a elegir entre varias opciones, la tendencia es favorecer la opción por defecto.

Relación nativa en la nube: Las soluciones a cualquier problema tienen que considerar los valores predeterminados correctos, ya que esos valores predeterminados se adoptarán con más frecuencia en comparación con cualquier opción personalizada. En otras palabras, si configuras una plataforma nativa de la nube, la mayoría de la gente probablemente la utilizará exactamente como tú se la diste. Esto es cierto tanto para las herramientas integradas en plataformas en la nube como Amazon Web Services o Azure, como para las herramientas internas proporcionadas a los empleados. Por eso tenemos el patrón Starter Pack.

Efecto Dunning-Kruger

Latendencia de las personas no cualificadas a sobrevalorar su propio conocimiento/capacidad, y de los expertos a subestimar su propio conocimiento/capacidad.

Relación nativa de la nube: Este sesgo lleva a sobrestimar tu competencia en cosas con las que no estás íntimamente familiarizado. Lo vemos con directivos que intentan dictar qué herramientas o métodos se utilizarán como parte de una transformación. No tienen experiencia o conocimientos reales sobre la nube nativa, pero están acostumbrados a llevar la voz cantante.

Sesgo de atribución hostil

El "sesgo de atribución hostil" es la tendencia a interpretar los comportamientos de los demás como si tuvieran una intención hostil, incluso cuando el comportamiento es ambiguo o benigno.

Relación nativa en la nube: Tenemos que tener en cuenta este sesgo cada vez que entramos en la organización de un nuevo cliente y cuando trabajamos con líderes de transformación internos que pueden encontrarse con esta misma forma de resistencia. En ambos escenarios nos encontramos con personas que piensan que estamos ahí para destruir su trabajo y destrozar su empresa. No debemos pensar que ésa es su verdadera opinión, ya que se trata de un sesgo humano normal derivado del hecho de que el cambio suele crear ansiedad en quienes están dispuestos a sufrirlo.

Efecto IKEA

La tendencia de la gente a dar un valor desproporcionadamente alto a los objetos que han montado parcialmente ellos mismos, como los muebles de IKEA, independientemente de la calidad del resultado final.

Relación nativa en la nube: Ésta puede utilizarse positivamente, como un empujón, y explica por qué tenemos que implicar a todos los miembros de la organización del cliente en cada fase de la planificación y ejecución de una transformación. Cualquiera que participe estará predispuesto a que le guste y apoye la solución.

Ilusión de control

La tendencia a sobrestimar el propio grado de influencia sobre otros acontecimientos externos.

Relación nativa de la nube: Esto es especialmente común en las circunstancias inciertas de una transformación nativa de la nube. Los ingenieros creen que saben cómo construir microservicios, y los directivos creen que saben lo que hace falta para hacer DevOps. Pero, en realidad, es sólo una ilusión de control. Muchos procesos complejos y emergentes son muy difíciles incluso de dirigir, y mucho menos de controlar. A veces tenemos que aceptar cierta incertidumbre para, en última instancia, obtener resultados.

Sesgo informativo

La tendencia a buscar información aunque no pueda afectar a la acción.

Relación nativa en la nube: Parálisis del análisis. Muy común en los esfuerzos de una organización en cascada por tratar de encontrar más y más respuestas para más y más preguntas, sin tener en cuenta que sólo hay dos o tres acciones posibles que tomar y que los beneficios de una de ellas son muy claros.

Escalada irracional (también conocida como falacia del coste del sol)

El fenómeno en el que las personas justifican el aumento de la inversión en una decisión, basándose en la inversión previa acumulada, a pesar de las nuevas pruebas que sugieren que la decisión era probablemente errónea.

Relación nativa con la nube: Si te has pasado seis meses trabajando en la configuración de un clúster OpenShift y has comprado todas las licencias, es muy poco probable que vayas a cambiar a otra herramienta aunque se demuestre que es superior. La gente sigue adelante habitualmente con proyectos que obviamente no van a aportar ningún valor.

Ley del instrumento

Un exceso de confianza en una herramienta o métodos conocidos, ignorando o infravalorando los enfoques alternativos. "Si sólo tienes un martillo, todo parece un clavo".

Relación nube nativa: Pasarse a la nube nativa mientras se utilizan técnicas/procesos antiguos. Ejemplos de ello son el uso de Scrum para la innovación; la implementación de muchos microservicios estrechamente acoplados; decirle a la gente lo que tiene que hacer en un equipo altamente distribuido que construye microservicios; o actuar de otras formas que evitan el cambio en favor de lo que ya es familiar.

Efecto avestruz

Ignorar una situación evidente (negativa).

Relación nativa en la nube: Apenas requiere explicación. Sabemos que cuando pasamos a la nube nativa tenemos que hacer cambios culturales significativos, no sólo cambiar la tecnología. Sin embargo, muchas empresas optan por ignorar esto por completo o por hacer sólo pequeños cambios cosméticos destinados a señalar que han transformado su cultura y, de cualquier forma, intentan trabajar en el nuevo paradigma utilizando viejos procesos que ya no sirven.

La ley de Parkinson de la trivialidad ("bikeshedding")

La tendencia de a dar una importancia desproporcionada a las cuestiones triviales. También conocido como bikeshedding, este sesgo explica por qué una organización puede evitar temas especializados o complejos, como el diseño de un reactor nuclear, y centrarse en cambio en algo fácil de comprender o gratificante para el participante medio, como el diseño de un cobertizo para bicicletas junto al reactor.

Relación nativa en la nube: Cuando la gente se reúne durante tres días para discutir y planificar su migración a la nube nativa, y luego hablan de pequeñas cosas triviales como en qué máquina se ejecutará Kubernetes o cómo programar un microservicio específico. Todo ello evitando grandes retos, como cambiar la cultura organizativa o la arquitectura general.

Falacia de planificación

La tendencia a subestimar los tiempos de realización de las tareas. Está estrechamente relacionado con el efecto del camino transitado, o subestimación de la duración del recorrido por rutas muy transitadas y sobreestimación de la duración del recorrido por rutas menos conocidas.

Relación con la nube nativa: Especialmente operativo en situaciones inciertas como pasar a la nube nativa por primera vez. Estamos ansiosos por estimar el tiempo y los recursos necesarios, pero no tenemos ni idea de lo que realmente se necesita para pasar a la nube nativa. Así, algunas personas lo estiman como unas pocas semanas de trabajo, quizá un par de meses como mucho. La realidad: a menudo un año o más. Básicamente, si no tienes líneas de base de experiencias anteriores, cualquier estimación carece totalmente de valor.

Sesgo pro innovación

La tendencia de a tener un optimismo excesivo respecto a la utilidad de un invento o innovación para la sociedad, sin reconocer sus limitaciones y debilidades.

Relación nativa en la nube: "Hagamos Kubernetes, independientemente de si es una buena opción o incluso necesario. Porque es nuevo y mola".

Efecto de pseudocertidumbre

La tendencia a tomar decisiones de aversión al riesgo si el resultado esperado es positivo, pero a tomar decisiones de búsqueda de riesgo para evitar resultados negativos.

Relación nativa en la nube: Los equipos de éxito evitarán invertir en mejoras mientras todo vaya bien. Pero en cuanto estalla una crisis, se lanzan a cualquier herramienta o proceso nuevo y loco para salvarse. Esto también es un reto para nosotros: ¿cómo ayudamos a los equipos y empresas de éxito a superar esto e invertir en la mejora continua? El mejor motivador es reconocer el riesgo existencial de quedarse quieto.

Sesgo de información compartida

La tendencia a que los miembros del grupo dediquen más tiempo y energía a debatir información que todos los miembros ya conocen (es decir, información compartida), y menos tiempo y energía a debatir información que sólo algunos miembros conocen.

Relación nativa con la nube: Todo el equipo fue a una formación sobre Docker, así que pasan mucho tiempo hablando de Docker y nada de tiempo sobre Kubernetes, que es igualmente necesario pero del que no saben mucho. Para reducir ésta, especialmente en entornos nuevos y complejos, los equipos tienen que aprender cosas nuevas todo el tiempo.

Sesgo de statu quo

La tendencia de a que las cosas permanezcan relativamente igual.

Relación nativa de la nube: Empresas enteras, y/o personas dentro de la organización, se resistirán a pasar a la nube nativa debido a este sesgo: todo el mundo quiere seguir cómodamente donde está ahora mismo, que es conocido y comprendido.

Sesgo de riesgo cero

Preferencia por reducir a cero un riesgo pequeño frente a una reducción mayor de un riesgo mayor.

Relación nativa en la nube: Esto es lo contrario de la fruta madura. Por ejemplo, las empresas quieren alcanzar una disponibilidad del 99,9999%, lo cual es muy difícil, pero no tienen CI/CD para realizar los cambios en primer lugar.

Qué hay que tener en cuenta y cómo superarlo

A pocos de estos sesgos son especialmente peligrosos para las transformaciones nativas de la nube. En concreto, vemos el sesgo del statu quo operando en muchas iniciativas de migración de clientes, especialmente en empresas establecidas desde hace mucho tiempo. En este caso, la gente lleva 20 años haciendo las mismas cosas de la misma manera y, sencillamente, no quiere cambiar. Puede que no protesten activamente contra el paso a la nube nativa, pero tampoco ayudan activamente a que se produzca. Semejante inercia, repetida persona tras persona en toda una organización, puede obstaculizar seriamente una iniciativa de transformación.

Hay varios más. El sesgo de la ley del instrumento -en el que la gente tiende a confiar en viejas habilidades y métodos para hacer cosas nuevas, a menudo inconscientemente- conduce a problemas más individualizados. Un ejemplo ocurre cuando un jefe de proyecto de una empresa transformada digitalmente sigue insistiendo reflexivamente en aprobar cada pequeño cambio o experimento que su equipo quiera probar. Esta era la política en la anterior jerarquía en cascada, pero aplicarla ahora bloquea de hecho la autonomía de su equipo, cuando es precisamente esta independencia y capacidad de iterar y experimentar lo que impulsa la velocidad y capacidad de respuesta de un sistema nativo en la nube. La falacia de la planificación es otro peligro extremadamente común; la mayoría de las empresas se adentran en una transformación pensando que será relativamente rápida y sencilla. Presupuestan tiempo y recursos para unas pocas semanas o meses, sólo para descubrir que una transformación adecuada puede requerir un año o más para completarse con éxito. Y, por último, el efecto avestruz explica el escenario común que surge cuando una empresa intenta transformar su tecnología ignorando la necesidad de transformar también su cultura y procesos organizativos.

Afortunadamente, podemos aplicar patrones para superar estos y otros comportamientos globalmente disfuncionales causados por los prejuicios. Comprometerse a un cambio total es difícil, y también provoca ansiedad, lo que puede desencadenar nuestro pensamiento reflexivo del Sistema 1. Los patrones nos elevan a nuestros cerebros racionales e intencionados del Sistema 2, dándonos una serie de pequeños pasos a seguir, para cambiar lenta y gradualmente en la dirección correcta.

Los prejuicios cognitivos evolucionaron por una razón y, como hemos visto, hay formas en que aún nos sirven. Pero tenemos que reconocerlos y superarlos. Involucrando sistemáticamente nuestros procesos de pensamiento más elevados y evolucionados -aplicando patrones, por ejemplo- podemos evolucionar fácilmente junto con el entorno completamente nuevo -y siempre cambiante- que han creado las tecnologías en la nube.

¹ El documento original que presenta la teoría de Melvin Conway.