
业务
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6.9
定义指标
俗话说,有的放矢,事半功倍。你需要定义一些指标,告诉你在关键利益相关者眼
中你的流程是否成功。在重新设计流程之前,你需要先定义成功的指标。
这些指标可以通过与客户、同事以及高管的对话来确定。以下是一些关键的考虑
因素:
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看一看现有的记分卡,想一想这些记分卡有没有反映对客户有影响的指标的最
佳方式。你不仅需要使用现有的指标集,还要把它们当成理所当然的考核项。
有些指标是由底层工作人员自下而上提出的,或者是有些人希望展示自己的日
常工作而提出的,对客户来说并没有意义。但你必须考虑这些指标。
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你需要明确地测量和传达这些指标。光靠文字还不够。你是否需要报告软件正
常运行的时间?这个时长是不是拿挂钟就能测量,因为本来就有很多影响客户
的计划停机时间?测量仅考虑计划停机时间,还是把非计划停机时间也考虑在
内?测量是否仅考虑高优先级的事件?如果你认为系统已启动且运行良好,但
实际上由于防火墙问题导致服务中断两个小时,如果这个时间段内没有任何客
户访问系统,那么这两小时是否应该算作正常运行时间?组织是否要求统计“由
客户引发的”事件,然后将这部分时间排除在外,并庆幸不是自己的原因,你
确定这是你想要的结果吗?这似乎是某种官僚做法,通过重新分类把自己撇干
净。这意味着你错过了通过思考和学习来提高系统弹性的机会。想一想,你给
他们太多自由,导致他们犯错,这真的是他们的错吗?
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你需要认识到,行为是由指标驱动的。问问自己,你选择的指标是否能够驱动
你想要的行为。在我管理的开发小组中,我禁止大家谈论用户故事点 ...