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エンジニアリングチームのリード術 ―Googleに学ぶインディビジュアルコントリビューターとマネージャーのための実践ガイド

by Addy Osmani, 村上列

April 2025

Beginner to intermediate

316 pages

3h 36m

Japanese

O'Reilly Japan, Inc.

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　　1.1　チームを効果的にする条件の調査　　　1.1.1　Project Aristotle　　　1.1.2　その他の調査　　1.2　モチベーションがパフォーマンスをドライブする　　1.3　効果的なチームの構築　　　1.3.1　適切な人材を集める　　　1.3.2　チームスピリットを高める　　　1.3.3　効果的にリードする　　　1.3.4　効果性を持続させる（成長の文化）　　1.4　まとめ
　　2.1　効率性、効果性、生産性の違い　　　2.1.1　ゴール　　　2.1.2　測定　　　2.1.3　影響を与える要因　　2.2　アウトプットとアウトカム　　　2.2.1　アウトプットとアウトカムの測定　　　2.2.2　アウトプットよりもアウトカムを重視する　　2.3　効果的な効率性　　　2.3.1　初心者のための効果的な効率性　　　2.3.2　トレードオフのマネジメント　　　2.3.3　チームの生産性を再定義する　　　ベストを尽くす、というゴール　　　2.3.4　効果性と効率性のバランス　　　2.3.5　日頃から効果的に効率的になるためのヒント　　2.4　まとめ
　　3.1　実行可能にする（Enable）　　　3.1.1　ビジネスタイプとチームサイズに合わせて効果性を定義する　　　3.1.2　効果性を立ち上げる　　3.2　力を与える（Empower）　　　3.2.1　機会を与え、問題を排除する　　　3.2.2　一人ひとりの効果性を高めるために努力する　　　3.2.3　チームの効果性モデルに従う　　　3.2.4　効果性の増幅　　　3.2.5　テコ作用の高い活動を見つける　　　3.2.6　Googleから学んだ教訓　　3.3　拡大する（Expand）　　　3.3.1　リーダーシップの課題　　　3.3.2　リーダーシップの3つのいつでも　　3.4　まとめ
　　4.1　Project Oxygen　　　4.1.1　簡単な歴史　　　4.1.2　調査プロセス　　　4.1.3　パフォーマンスの高いマネージャーの振る舞い　　　効果的な1on1ミーティングのテンプレート　　　4.1.4　アウトカム　　　4.1.5　Project Oxygenの調査結果の活用　　4.2　Project Aristotle　　　4.2.1　心理的安全性　　　4.2.2　相互信頼　　　4.2.3　構造と明確さ　　　チームと個人のOKRの例　　　4.2.4　仕事の意味　　　4.2.5　インパクト　　　4.2.6　アウトカム　　4.3　Project Aristotleの調査結果を活用する　　4.4　まとめ

　　5.1　アンチパターンのカテゴリー　　5.2　個人のアンチパターン　　　5.2.1　スペシャリスト　　　5.2.2　ジェネラリスト　　　5.2.3　ため込み屋　　　5.2.4　教え魔　　　5.2.5　些細な手直し屋　　5.3　業務関連のアンチパターン　　　5.3.1　締め切り間際の奮闘　　　5.3.2　PRプロセスにおける規則違反　　　Googleにおけるコードレビュー　　　5.3.3　長期化するリファクタリング　　　5.3.4　レトロスペクティブでの手抜き　　5.4　構造的なアンチパターン　　　5.4.1　孤立した集団　　　5.4.2　知識のボトルネック　　5.5　リーダーシップのアンチパターン　　　5.5.1　マイクロマネジメント　　　5.5.2　スコープマネジメントのミス　　　5.5.3　詰め込み過ぎの計画　　　5.5.4　懐疑的なリーダーシップ　　　5.5.5　消極的なリーダーシップ　　　5.5.6　過小評価　　5.6　まとめ
　　6.1　エンジニアリングからマネジメントへ　　6.2　最初の一歩　　6.3　戦略の策定　　6.4　自分の時間をマネジメントする　　　6.4.1　計画　　　6.4.2　実行　　　6.4.3　評価　　6.5　期待されていることを理解して、期待することを設定する　　　6.5.1　自分に期待される成果は何か　　　6.5.2　チームメンバーに期待する成果はどういうものか　　6.6　コミュニケーションの基礎　　　6.6.1　チームミーティング　　　6.6.2　1on1ミーティング　　　6.6.3　メッセージを伝える手段　　　6.6.4　非言語コミュニケーション　　6.7　ピープルマネジメント　　　6.7.1　採用　　　6.7.2　パフォーマンス評価　　　6.7.3　退職マネジメント　　　6.7.4　メンターシップとコーチング　　6.8　難しいプロジェクトのマネジメント　　6.9　チーム力学のマネジメント　　　6.9.1　一人ひとりの個性と多様性のあるチーム　　　6.9.2　リモートチーム　　　6.9.3　対立の解決　　6.10　マスタリーと成長を実現する　　　6.10.1　仕事の手が空いた期間を成長のために活用する　　　6.10.2　業務負荷の高い期間中に成長を促す　　6.11　ネットワーキングの基礎　　6.12　まとめ
　　7.1　効果的なリーダーと効果的なマネージャー　　7.2　リーダーシップの役割　　　7.2.1　テックリード　　　7.2.2　エンジニアリングマネージャー　　　7.2.3　テックリードマネージャー（TLM）　　7.3　自分のリーダーシップスキルを診断する　　　7.3.1　必須の資質　　　7.3.2　リーダーシップに望まれる資質　　7.4　効果的なリーダーシップ　　　7.4.1　リーダーシップスタイル　　　7.4.2　戦略を練る　　　7.4.3　役割を演じる　　　7.4.4　態度を身につける　　7.5　まとめ

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まえがき

私がソフトウェアエンジニアからエンジニアリングマネージャーになったときのことを思い出します。私は、エンジニアリングマネージャーとして何をすべきなのか、まったくわかっていなかったのです。上司や同僚のエンジニアリングマネージャーにアドバイスを求めたり指導してもらったり、どうすればうまくいくかをいろいろ試行錯誤しました。「うまくいかなかったもの」ではなく「うまくいったもの」をたくさん行い、「うまくいかなかったもの」はすぐに修正し、そして、解決が難しいミスはあまり犯さないよう祈りながら過ごしていました。

それから随分年月が経ちました。最近のエンジニアリングマネージャーは優れたリーダーになるために、より多くのトレーニングを受けたり、より良いリソースを利用したりできるようになった、と言いたいところですが、実はそうではないようです。ほとんどのマネージャーの状況は、いまだに私がマネージャーになったときと同じようです。さまざまなアプローチを試し、うまくいきそうなものをとりあえず使っているというのが実状です。マネージャーの仕事がこれほど難しく感じられるのも、マネージャーの間で燃え尽き症候群がいまだに多いのも、不思議なことではありません。

エンジニアリングマネージャーを成長させるために、マネージャーのサポート方法を改革しようとした企業があります。それはGoogleです。Googleは、過去の事例や直感に頼るのではなく、優れたエンジニアリングマネージャーの特性を定量化し言葉化しようと考えました。このために、2つの大規模な調査プロジェクトを立ち上げます。まず、2008年に、GoogleはProject Oxygenを実施し、優れたマネージャーが備えている8つの特徴を突き止めました。2012年にはProject ...