book

エンジニアリングチームのリード術 ―Googleに学ぶインディビジュアルコントリビューターとマネージャーのための実践ガイド

by Addy Osmani, 村上列

April 2025

Beginner to intermediate

316 pages

3h 36m

Japanese

O'Reilly Japan, Inc.

Read now

Unlock full access

　　1.1　チームを効果的にする条件の調査　　　1.1.1　Project Aristotle　　　1.1.2　その他の調査　　1.2　モチベーションがパフォーマンスをドライブする　　1.3　効果的なチームの構築　　　1.3.1　適切な人材を集める　　　1.3.2　チームスピリットを高める　　　1.3.3　効果的にリードする　　　1.3.4　効果性を持続させる（成長の文化）　　1.4　まとめ
　　2.1　効率性、効果性、生産性の違い　　　2.1.1　ゴール　　　2.1.2　測定　　　2.1.3　影響を与える要因　　2.2　アウトプットとアウトカム　　　2.2.1　アウトプットとアウトカムの測定　　　2.2.2　アウトプットよりもアウトカムを重視する　　2.3　効果的な効率性　　　2.3.1　初心者のための効果的な効率性　　　2.3.2　トレードオフのマネジメント　　　2.3.3　チームの生産性を再定義する　　　ベストを尽くす、というゴール　　　2.3.4　効果性と効率性のバランス　　　2.3.5　日頃から効果的に効率的になるためのヒント　　2.4　まとめ
　　3.1　実行可能にする（Enable）　　　3.1.1　ビジネスタイプとチームサイズに合わせて効果性を定義する　　　3.1.2　効果性を立ち上げる　　3.2　力を与える（Empower）　　　3.2.1　機会を与え、問題を排除する　　　3.2.2　一人ひとりの効果性を高めるために努力する　　　3.2.3　チームの効果性モデルに従う　　　3.2.4　効果性の増幅　　　3.2.5　テコ作用の高い活動を見つける　　　3.2.6　Googleから学んだ教訓　　3.3　拡大する（Expand）　　　3.3.1　リーダーシップの課題　　　3.3.2　リーダーシップの3つのいつでも　　3.4　まとめ
　　4.1　Project Oxygen　　　4.1.1　簡単な歴史　　　4.1.2　調査プロセス　　　4.1.3　パフォーマンスの高いマネージャーの振る舞い　　　効果的な1on1ミーティングのテンプレート　　　4.1.4　アウトカム　　　4.1.5　Project Oxygenの調査結果の活用　　4.2　Project Aristotle　　　4.2.1　心理的安全性　　　4.2.2　相互信頼　　　4.2.3　構造と明確さ　　　チームと個人のOKRの例　　　4.2.4　仕事の意味　　　4.2.5　インパクト　　　4.2.6　アウトカム　　4.3　Project Aristotleの調査結果を活用する　　4.4　まとめ

　　5.1　アンチパターンのカテゴリー　　5.2　個人のアンチパターン　　　5.2.1　スペシャリスト　　　5.2.2　ジェネラリスト　　　5.2.3　ため込み屋　　　5.2.4　教え魔　　　5.2.5　些細な手直し屋　　5.3　業務関連のアンチパターン　　　5.3.1　締め切り間際の奮闘　　　5.3.2　PRプロセスにおける規則違反　　　Googleにおけるコードレビュー　　　5.3.3　長期化するリファクタリング　　　5.3.4　レトロスペクティブでの手抜き　　5.4　構造的なアンチパターン　　　5.4.1　孤立した集団　　　5.4.2　知識のボトルネック　　5.5　リーダーシップのアンチパターン　　　5.5.1　マイクロマネジメント　　　5.5.2　スコープマネジメントのミス　　　5.5.3　詰め込み過ぎの計画　　　5.5.4　懐疑的なリーダーシップ　　　5.5.5　消極的なリーダーシップ　　　5.5.6　過小評価　　5.6　まとめ
　　6.1　エンジニアリングからマネジメントへ　　6.2　最初の一歩　　6.3　戦略の策定　　6.4　自分の時間をマネジメントする　　　6.4.1　計画　　　6.4.2　実行　　　6.4.3　評価　　6.5　期待されていることを理解して、期待することを設定する　　　6.5.1　自分に期待される成果は何か　　　6.5.2　チームメンバーに期待する成果はどういうものか　　6.6　コミュニケーションの基礎　　　6.6.1　チームミーティング　　　6.6.2　1on1ミーティング　　　6.6.3　メッセージを伝える手段　　　6.6.4　非言語コミュニケーション　　6.7　ピープルマネジメント　　　6.7.1　採用　　　6.7.2　パフォーマンス評価　　　6.7.3　退職マネジメント　　　6.7.4　メンターシップとコーチング　　6.8　難しいプロジェクトのマネジメント　　6.9　チーム力学のマネジメント　　　6.9.1　一人ひとりの個性と多様性のあるチーム　　　6.9.2　リモートチーム　　　6.9.3　対立の解決　　6.10　マスタリーと成長を実現する　　　6.10.1　仕事の手が空いた期間を成長のために活用する　　　6.10.2　業務負荷の高い期間中に成長を促す　　6.11　ネットワーキングの基礎　　6.12　まとめ
　　7.1　効果的なリーダーと効果的なマネージャー　　7.2　リーダーシップの役割　　　7.2.1　テックリード　　　7.2.2　エンジニアリングマネージャー　　　7.2.3　テックリードマネージャー（TLM）　　7.3　自分のリーダーシップスキルを診断する　　　7.3.1　必須の資質　　　7.3.2　リーダーシップに望まれる資質　　7.4　効果的なリーダーシップ　　　7.4.1　リーダーシップスタイル　　　7.4.2　戦略を練る　　　7.4.3　役割を演じる　　　7.4.4　態度を身につける　　7.5　まとめ

Content preview from エンジニアリングチームのリード術 ―Googleに学ぶインディビジュアルコントリビューターとマネージャーのための実践ガイド

3章効果的なエンジニアリングのための3つのEのモデル

ここまでのところで、チームの効果性について、基本的なことを説明しました。また、効率性、生産性、効果性を測定するために用いられるさまざまメトリクスについて検討してきました。ソフトウェア開発組織がビジネスの変化に後れを取らないよう努力する中で、チームもまた変化し、進化して、より効率的かつ効果的になります。組織、チーム、そしてチームメンバーは、成長と変容のサイクルを絶え間なく繰り返します。チームやチームリーダーがさまざまな成長段階を切り抜けていけるよう、効果的なエンジニアリングについて確固たるモデルが必要です。

本章では、効果的なエンジニアリングのために、3つのEのモデルを紹介します。このスケーラブルなモデルは、エンジニアリングリーダーがチームに効果性を浸透させる際に役立つでしょう（図3-1参照）。

3つのEのモデルでは、効果的なエンジニアリングは、次のような段階を経て構築されます。

1. 実行可能にする（Enable）: まず、チームや組織にとっての効果性とは何かを定義することで、効果性を実現できるようにします。この効果性の定義の中には、ビジネス領域において意味のある方法で効果性を測定するにはどのような方法が最適なのかを含めるようにします。効果性が定義できたら、チーム内の他のメンバーとビジョンや戦略を共有することで、効果性の達成に向けて積極的に取り組めます。
2. 力を与える（Empower）: 効果性を実現するための戦略を策定した後、リーダーはチームにその戦略を実践するだけの力を与えなければなりません。力を与えるとは支援するということです。つまり、チームが効果的にビジネスゴールを達成できるように、邪魔になりそうなことやそのほかの複雑な問題をリーダーとして排除していきます。 ...