データ主導の組織の作成

第13章. 結論

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データは新しい石油だ！

クライヴ・ハンビー（ダンハンビー

データ・ドリブンであるとはどういうことか？その答えは、最新のビッグデータ・テクノロジーやユニコーンの優秀なデータ・サイエンティスト・チームを持つことではないことにお気づきだろう。確かにそれらは役に立つだろうが、データドリブンであることは、何か特定のことをすることではない。そうではなく、私が主張してきたように、アナリティクスのバリューチェーン全体、ひいては組織全体に関わることなのだ。これを図13-1にまとめた。

第2章と第3章では、一番下の層であるデータそのもの、つまり適切なデータを収集し、データを正しく収集することを取り上げた。その上で、データをうまく活用するためには、適切なスキル、ツール、トレーニングを持った人材が必要である。

確かにこれには分析部門も含まれるが、データ主導の組織はそれよりもはるかに包括的で、組織全体により多くのユーザを持つことになる。

これまで強調してきたように、私は組織の全員に役割があると信じている。それは責任を共有することである。中核となる連鎖は、アナリスト、そのマネージャー、上級管理職、データ・リーダーシップ、そしてC-Suite、取締役会へと続く。しかし、ケン・ルーディンが言うように、「誰もがアナリストである」データ民主化された環境では、とりわけ、利用可能なデータ、ツール、トレーニングを活用し、可能な限り事実をプロセスに組み込み、データ品質の問題を報告し、検証可能な仮説を立て、根拠のない戦略、意見、HiPPOに異議を唱え、一般的にデータを最大限に活用することは、全スタッフの責任である。

本書の目的のひとつは、アナリストとそのマネージャーに直接アピールすることである。彼らの役割は過小評価されがちだ。トップダウンの変革に焦点が当てられ、議論されることがあまりにも多いが、実際には、アナリストはボトムアップで企業文化や組織をより良いものに強化し、形成する上で極めて重要な役割を果たすことができる。そのためには、もっと声を上げ、目に見えるようにし、積極的に行動する必要がある。

ウェルズ・ファーゴのチーフ・データ・オフィサー、チャールズ・トーマスは、それをうまく要約している：「アナリストは行動代理人であり、キュービクルから出て、ギークの帽子を脱ぎ、ビジネスの帽子をかぶり、その結果がどのようにシステムに反映されるかを示すのだ。アナリストは、その洞察をシステムに反映させ、運用し、行動に移すための特別なステップを踏まなければならない。コンフォートゾーンから抜け出し、変化とインパクトを促進しなければならない。

図13-1. データ駆動型組織を構成するさまざまな構成要素のハイレベルな概要。(ウェイン・エッカーソンの著書『Secrets of Analytical Leaders』のフレームワークをモデルにしている）。

アナリティクス（）の組織は、最も適切な方法で編成する必要がある（第4章）。一般的には、アナリストが事業部門に組み込まれつつも、指導、サポート、基準、明確なキャリアパスを提供する中央部門も存在するような、連合型またはハイブリッド型のモデルを採用することになる。アナリストは質の高い仕事を生み出し、少なくとも何人かは将来を見据えた分析や、予測モデルや最適化などより高度なアナリティクスに注力する。アナリストは、意思決定者（ ...