El camino del ingeniero de plantilla

Introducción

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¿Dónde te ves dentro de cinco años? La clásica pregunta de la entrevista es el equivalente adulto de "¿Qué quieres ser de mayor?": tiene algunas respuestas socialmente aceptables y un horizonte temporal lo suficientemente largo como para que no necesites comprometerte.¹ Pero si eres un ingeniero de software senior que busca seguir creciendo en su carrera, la pregunta se vuelve muy real.²¿Adónde te ves yendo?

Dos caminos

Puede que te encuentres en una bifurcación del camino (Figura P-1), con dos caminos distintos por delante. Por un lado, asumes responsabilidades directas y te conviertes en directivo. En el otro, te conviertes en un líder técnico sin subordinados, un papel que a menudo se denomina ingeniero de plantilla. Si realmente pudieras ver a cinco años vista ambos caminos, descubrirías que tienen mucho en común: conducen a muchos de los mismos lugares, y cuanto más lejos viajes, más necesitarás muchas de las mismas habilidades. Pero, al principio, parecen bastante diferentes.

Figura P-1. Una bifurcación en el camino.

El camino del directivo es claro y está muy transitado. Convertirse en directivo es un paso profesional habitual, y quizá por defecto, para cualquiera que sepa comunicarse con claridad, mantener la calma durante una crisis y ayudar a sus colegas a hacer mejor su trabajo. Lo más probable es que conozcas a personas que han elegido este camino. Probablemente hayas tenido jefes antes, y quizá tengas opiniones sobre lo que hicieron bien o mal. La gestión también es una disciplina muy estudiada. A menudo se asume que las palabras promoción y liderazgo significan "convertirse en el jefe de alguien", y las librerías de los aeropuertos están llenas de consejos sobre cómo hacer bien el trabajo. Así que, si emprendes el camino de la gestión, no será un camino fácil, pero al menos tendrás alguna idea de cómo será tu viaje.

El camino del ingeniero de plantilla está un poco menos definido. Aunque ahora muchas empresas permiten a los ingenieros seguir creciendo en antigüedad sin asumir informes, esta "vía técnica" sigue siendo confusa y está mal señalizada. Los ingenieros que se plantean esta vía pueden no haber trabajado nunca antes con un ingeniero de plantilla, o pueden haber visto un conjunto tan reducido de personalidades en esa función que les parezca una magia inalcanzable. (Las expectativas del trabajo varían de una empresa a otra e, incluso dentro de una misma empresa, los criterios para contratar o ascender a ingenieros de plantilla pueden ser vagos y no siempre aplicables.

A menudo el trabajo no se aclara una vez que estás en él. En los últimos años, he hablado con ingenieros de plantilla de muchas empresas que no sabían muy bien qué se esperaba de ellos, así como con directores de ingeniería que no sabían cómo trabajar con sus subordinados y compañeros.³ Toda esta ambigüedad puede ser una fuente de estrés. Si tu trabajo no está definido, ¿cómo puedes saber si lo estás haciendo bien? ¿O si lo estás haciendo bien?

Incluso cuando las expectativas están claras, el camino para alcanzarlas puede no estarlo. Como nuevo ingeniero de plantilla, puede que hayas oído que se espera de ti que seas un líder técnico, que tomes buenas decisiones empresariales y que influyas sin autoridad, pero ¿cómo? ¿Por dónde empezar?

Los pilares de la ingeniería de personal

Comprendo ese sentimiento. A lo largo de 20 años en el sector, he permanecido en el camino del ingeniero de plantilla, y ahora soy ingeniero principal senior, paralelo a un director senior en la escala profesional de mi empresa. Aunque he considerado muchas veces la vía del director, siempre he llegado a la conclusión de que el trabajo de "vía técnica" es lo que me da energía y me hace querer venir a trabajar por la mañana. Quiero tener tiempo para profundizar en las nuevas tecnologías, comprender a fondo las arquitecturas y aprender nuevos dominios técnicos. Mejoras en aquello a lo que dedicas tiempo, y yo siempre he querido seguir mejorando en cosas técnicas.⁴

Sin embargo, al principio de mi carrera me costó encontrarle sentido a este camino. Como ingeniero de nivel medio, no entendía por qué teníamos niveles superiores al "senior": ¿qué hacían esas personas todo el día? Desde luego, no veía el camino hacia esos puestos desde donde yo estaba. Más tarde, como nueva ingeniera de plantilla, descubrí expectativas tácitas y habilidades que me faltaban y que no sabía cómo describir, y mucho menos cómo poner en práctica. A lo largo de los años, he aprendido de muchos proyectos y experiencias -tanto éxitos como fracasos-, así como de colegas y compañeros fenomenales de otras empresas. El trabajo tiene sentido ahora, pero ojalá hubiera sabido entonces lo que sé ahora.

Si has tomado el camino de ingeniero de personal, o te lo estás planteando, ¡bienvenido! Este libro es para ti. Si trabajas con un ingeniero de plantilla, o diriges a uno, y quieres saber más sobre este papel emergente, aquí también habrá mucho para ti. En los próximos nueve capítulos voy a compartir lo que he aprendido sobre cómo ser un gran ingeniero de plantilla. Te advierto desde ahora que no voy a ser prescriptivo sobre todos los temas ni a responder a todas las preguntas: gran parte de la ambigüedad es inherente al papel, y la respuesta es muy a menudo "depende del contexto". Pero te mostraré cómo navegar por esa ambigüedad, comprender lo que es importante y mantenerte alineado con los demás líderes con los que trabajas.

Desglosaré el papel del ingeniero de plantilla examinando lo que considero sus tres pilares: pensamiento global, ejecución de proyectos y mejora del nivel de los ingenieros con los que trabajas.

Pensamiento global

El pensamiento global significa poder dar un paso atrás y tener una visión más amplia. Significa ver más allá de los detalles inmediatos y comprender el contexto en el que estás trabajando. También significa pensar más allá del momento actual, ya sea iniciando proyectos de un año de duración, construyendo software que sea fácil de desmantelar o prediciendo lo que tu empresa necesitará dentro de tres años.⁵

Ejecución

A nivel de personal, los proyectos que asumas serán más desordenados y ambiguos. Implicarán a más gente y necesitarán más capital político, influencia o cambio cultural para tener éxito.

Subir de nivel

Todo aumento de antigüedad conlleva más responsabilidad para elevar el nivel y las aptitudes de los ingenieros de tu órbita, ya se trate de tu equipo local, de colegas de tu organización o de ingenieros de toda tu empresa o sector. Esta responsabilidad incluirá la influencia intencionada a través de la enseñanza y la tutoría, así como la influencia accidental que se deriva de ser un modelo a seguir.

Podemos pensar en estos tres pilares como soporte de tu impacto, como en la Figura P-2.

Figura P-2. Tres pilares de las funciones del ingeniero de personal.

Observarás que estos pilares se asientan sobre una sólida base de conocimientos técnicos y experiencia. Esta base es fundamental. Tu perspectiva global incluye comprender lo que es posible y tener buen juicio. Al ejecutar proyectos, tus soluciones tendrán que resolver realmente los problemas que se proponen. Cuando actúes como modelo, tus comentarios de revisión deben mejorar el código y los diseños, y tus opiniones deben estar bien pensadas: ¡tienes que tener razón! Las habilidades técnicas son la base de todo puesto de ingeniero de plantilla, y seguirás ejercitándolas.

Pero los conocimientos técnicos no bastan. El éxito y el crecimiento a este nivel implican hacer más de lo que puedes hacer sólo con las habilidades técnicas. Para convertirte en un experto en el pensamiento global, ejecutar proyectos de mayor envergadura y elevar el nivel de todos los que te rodean, vas a necesitar habilidades "humanas", como:

• Comunicación y liderazgo

• Navegar por la complejidad

• Poner tu trabajo en perspectiva

• Tutoría, patrocinio y delegación

• Enmarcar un problema para que otras personas se preocupen por él

• Actuar como un líder, te sientas como tal o no⁶

Piensa en estas habilidades como en los arbotantes que ves en las catedrales góticas (como en la Figura P-3): no sustituyen a los muros -ni a tu juicio técnico-, pero permiten al arquitecto construir edificios más altos, más grandiosos, más asombrosos.

Figura P-3. Las habilidades de liderazgo son como los arbotantes que nos permiten mantener estables enormes edificios.

Cada uno de los tres pilares tiene un conjunto de habilidades necesarias, y tu aptitud para cada uno de ellos variará. Algunos de nosotros podemos estar en nuestro elemento cuando dirigimos y terminamos grandes proyectos, pero nos resulta intimidante elegir entre dos direcciones estratégicas. Otros pueden tener un fuerte instinto para comprender hacia dónde van la empresa y el sector, pero pierden rápidamente el control de la sala cuando gestionan un incidente. Y otros pueden potenciar las habilidades de todas las personas con las que trabajan, pero les cuesta llegar a un consenso en torno a una decisión técnica. La buena noticia es que todas estas habilidades se pueden aprender, y puedes convertirte en un experto en los tres pilares.

Este libro está dividido en tres partes.

Parte I: Panorama general

En la Parte I, veremos cómo adoptar una visión amplia y estratégica cuando pienses en tu trabajo. El Capítulo 1 comenzará planteando grandes preguntas sobre tu papel. ¿Qué se espera de ti? ¿Para qué sirven los ingenieros de personal? En el Capítulo 2, ampliaremos la perspectiva. Veremos tu trabajo en contexto, navegaremos por tu organización y descubriremos cuáles son tus objetivos. Por último, en el Capítulo 3, veremos cómo ampliar el panorama creando una visión o estrategia técnica.

Parte II: Ejecución

La Parte II se vuelve táctica y pasa a los aspectos prácticos de dirigir proyectos y resolver problemas. En el Capítulo 4, veremos cómo elegir en qué trabajar: Compartiré técnicas para decidir a qué dedicar tiempo, cómo gestionar tu energía y cómo "gastar" tu credibilidad y capital social de forma que no disminuyan. En el Capítulo 5 hablaré de cómo dirigir proyectos que se extienden por equipos y organizaciones: preparándolos para el éxito, tomando las decisiones correctas y manteniendo el flujo de información. El Capítulo 6 tratará sobre cómo sortear los obstáculos que te encontrarás por el camino, cómo celebrar un proyecto que finaliza con éxito y cómo hacer una retrospectiva (¡sin dejar de celebrarlo!) si se cancela y se cierra limpiamente.

Parte III: Subir de nivel

La Parte III trata de subir el nivel de tu organización. El Capítulo 7 tratará de elevar el nivel de todos modelando cómo actúa un gran ingeniero, cómo aprender en voz alta y cómo construir una cultura psicológicamente segura. Veremos cómo ser el "adulto en la sala" durante un incidente o un desacuerdo técnico. El Capítulo 8 trata de formas más intencionadas de aumentar las habilidades de tus colegas, como la enseñanza y el entrenamiento, la revisión del diseño, la revisión del código y la realización de cambios culturales. Por último, el Capítulo 9 explorará cómo subir de nivel tú mismo: cómo seguir creciendo y cómo pensar en tu carrera. ¿Adónde vas después de tu puesto actual? Comentaré algunas opciones.

Una advertencia antes de seguir: este es un libro sobre cómo seguir el camino técnico. No es un libro técnico. Como ya he dicho, necesitas una base técnica sólida para convertirte en un ingeniero de plantilla. Este libro no te ayudará a conseguirlo. Las habilidades técnicas son específicas de cada dominio, y si estás aquí, asumo que ya tienes -o te estás proponiendo aprender- las habilidades especializadas que necesites para ser uno de los ingenieros de más alto nivel en tu dominio. Tanto si para ti "técnico" significa codificación, arquitectura, diseño de UX, modelado de datos, operaciones de producción, análisis de vulnerabilidades o cualquier otra cosa, casi todos los dominios tienen una plétora de libros, sitios web y cursos que te servirán de apoyo.

Si eres de los que piensan que las habilidades técnicas son las únicas que importan, es poco probable que encuentres aquí lo que buscas. Pero, irónicamente, también podrías ser la persona que más se beneficie de este libro. Independientemente de lo profundos o arcanos que sean tus conocimientos técnicos, descubrirás que el trabajo resulta menos molesto cuando puedes persuadir a otras personas para que adopten tus ideas, subir el nivel de los ingenieros que te rodean y sortear el atasco organizativo que ralentiza a todo el mundo. Estas habilidades no son fáciles de aprender, pero te prometo que se pueden aprender, y en este libro haré todo lo posible por mostrarte el camino.

¿Quieres ser ingeniero de plantilla? No pasa nada por no aspirar a puestos más altos en ingeniería. Tampoco pasa nada si pasas a la categoría de director (¡o vas y vienes!), o si te quedas en el nivel superior, haciendo el trabajo que te gusta. Pero si te gusta la idea de ayudar a conseguir los objetivos de tu organización y seguir desarrollando tu músculo técnico mientras haces que los ingenieros que te rodean mejoren en su oficio, sigue leyendo.

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Nota

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Agradecimientos

Gracias a las muchas, muchas personas que ayudaron a hacer realidad este libro.

Gracias a Sarah Grey, la mejor de todas las editoras de desarrollo posibles, y a todos los demás compañeros fenomenales de O'Reilly, incluida la editora de adquisiciones, Melissa Duffield; la editora de producción, Liz Faerm; el editor de textos, Josh Olejarz; Susan Thompson, que creó la increíble portada; y la ilustradora, Kate Dullea, que convirtió mis garabatos a lápiz en un arte precioso. Era la primera vez que escribía un libro, y todos me habéis quitado el terror.

Mi agradecimiento a Will Larson por su ánimo y apoyo, y por ayudar a la comunidad de ingenieros de plantilla a encontrarse por primera vez. Gracias también a Lara Hogan por su entusiasmo y sus presentaciones cuando aparecí en sus DM en plan "¿pero podría escribir un libro?". Gracias a los dos por mostrar cómo es el patrocinio.

He tenido la suerte de contar en este viaje con dos de los ingenieros más sabios y perspicaces que conozco. Cian Synnott y Katrina Sostek, este libro es infinitamente mejor gracias a vuestras revisiones y comentarios durante el último año. En particular, estoy en deuda por vuestras atentas sugerencias sobre las partes que no funcionaban. La crítica constructiva siempre es más dura, y os agradezco vuestro tiempo y energía.

Muchas personas compartieron generosamente su tiempo para debatir ideas, ofrecer comentarios o enseñarme algo. Quiero dar las gracias especialmente a Franklin Angulo, Jackie Benowitz, Kristina Bennett, Silvia Botros, Mohit Cheppudira, John Colton, Trish Craine, Juniper Cross, Stepan Davidovic, Tiarnán de Burca, Ross Donaldson, Tess Donnelly, Tom Drapeau, Dale Embry, Liz Fong-Jones, Camille Fournier, Stacey Gammon, Carla Geisser, Polina Giralt, Tali Gutman, Liz Hetherston, Mojtaba Hosseini, Cate Huston, Jody Knower, Robert Konigsberg, Randal Koutnik, Lerh Low, Kevin Lynch, Jennifer Mace, Glen Mailer, Keavy McMinn, Daniel Micol, Zach Millman, Sarah Milstein, Isaac Pérez Moncho, Dan Na, Katrina Owen, Eva Parish, Yvette Pasqua, Steve Primerano, Sean Rees, John Reese, Max Schubert, Christina Schulman, Patrick Shields, Joan Smith, Beata Strack, Carl Sutherland, Katie Sylor-Miller, Izar Tarandach, Fabianna Tassini, Elizabeth Votaw, Amanda Walker y Sarah Wells. Gracias también a las muchas (¡tantas!) otras personas con las que hablé por DM, correo electrónico, conversación en el pasillo o en animados hilos de Slack. Habéis hecho que este libro sea mejor, y os lo agradezco.

Gracias a las personas que toman el té de la tarde: demostráis el poder de la comunidad cada día. Gracias a todos los del canal #staff-principal-engineering en Rands Leadership Slack por ser un apoyo implacable y por compartir vuestras experiencias con humildad. Un enorme agradecimiento a mis colegas de Squarespace y a la diáspora de Google SRE. He aprendido mucho de todos vosotros. Y quiero dar las gracias a Ruth Yarnit, Rob Smith, Mariana Valette y a todo el equipo de Lead Dev por el increíble contenido de liderazgo técnico que han compartido con el mundo. Gracias por lo que hacéis.

Gracias a los Hillfolks, incluido ese perro tan bueno. Tengo la suerte y el privilegio de teneros como amigos. Gracias por dejarme escribir en vuestra caravana (¡y pasar allí la cuarentena cuando tuve COVID!) Espero con impaciencia décadas más de amistad y ver crecer vuestros robles bebés.

Por último, a toda mi familia -a mis padres, Danny y Kathleen, y a todo el clan-, gracias por vuestra paciencia durante el último año mientras me caía del planeta.

Y, por supuesto, ¡Joel y la Sra. 9! Estoy deseando volver a veros los sábados. A Joel (a quien se le ocurrió la idea de que las habilidades humanísticas son "arbotantes"), gracias por las magníficas conversaciones sobre organizaciones de ingeniería y la creación de buen software. Y gracias por todos los bocadillos. Y a la Sra. 9 (¡que era la Sra. 6 cuando escribí el primer borrador de este libro!): gracias por tus excelentes ideas, dibujos y abrazos. Os aprecio lummoxes.

¹ Aunque se supone que no debes responder "un cuidador de zoo que también es astronauta" a la pregunta de la entrevista. La vida adulta es muy limitante.

² En aras de la brevedad, voy a decir "ingeniero de software" a lo largo de este libro; sin embargo, si eres ingeniero de sistemas, científico de datos o cualquier otro profesional de la tecnología, creo que también lo encontrarás relevante. ¡Todos son bienvenidos aquí!

³ Esto está cambiando. Will Larson, LeadDev, y otros han estado haciendo un trabajo fenomenal para allanar el camino. Pondré enlaces a recursos a lo largo de este libro.

⁴ Me reservo el derecho a cambiar de opinión más adelante.

⁵ A lo largo de este libro voy a utilizar el término "empresa" cuando hable de empleadores, pero por supuesto podrías estar en una organización sin ánimo de lucro, una agencia gubernamental, una institución académica u otro tipo de organización. Intercambia lo que tenga sentido para ti.

⁶ Y muchas más. Consulta el artículo de Camille Fournier en "Una lista incompleta de las habilidades que necesitan los ingenieros superiores, más allá de la codificación".