Kapitel 4. Personalmanagement: Erste Schritte

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Für viele schnell wachsende Unternehmen fühlt sich die Einführung einer Managementfunktion bestenfalls wie Zeitverschwendung an oder schlimmstenfalls wie der Beginn der großen Unternehmensübel: mehr Meetings, langsamere Entscheidungsfindung, politische Manöver. Man kann die Proteste der ersten Mitarbeiter/innen fast schon auf dem Flur hören: "Wir werden ein Unternehmen!"

Doch trotz der möglichen Einwände ist ein expliziter Fokus auf das Personalmanagement für den Unternehmenserfolg unerlässlich, insbesondere bei schnell wachsenden Unternehmen. Mit der richtigen Ausbildung und einer gesunden Unternehmenskultur können Personalmanager Teams dabei helfen, sich zu vergrößern, indem sie die Arbeitsmoral aufrechterhalten, dafür sorgen, dass die Arbeitsaufgaben mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, Streitigkeiten schlichten und das Ingenieurteam auf die nächsten Wachstumsphasen vorbereiten.

Betrachte diese problematischen Szenarien:

  • "Irgendwann hatte mein Manager bis zu 70 Berichte. Unsere Feedbackgespräche waren mehr als nutzlos. Er hat einfach meine Selbsteinschätzung mit ein paar Zitaten aus dem, was meine Teamkollegen über mich gesagt hatten, zusammengeschnitten und eingefügt..."

  • "Ich bin seit sechs Monaten in der Firma und hatte noch nie ein persönliches Gespräch mit meinem Vorgesetzten. Ich hatte ein paar verschiedene, aber ich bin mir nicht sicher, wer mein Vorgesetzter im Moment ist.

  • "An meinem ersten Tag bekam ich von der IT-Abteilung meinen Laptop und meinen Ausweis ausgehändigt und sollte dann zum Büro meiner Vorgesetzten gehen. Ich irrte herum, bis ich es fand, aber sie war nicht da. Ich wartete zwei Stunden lang auf dem Flur. Zum Glück fanden mich ein paar ehemalige Kollegen aus meinem vorherigen Job und luden mich zum Mittagessen ein."

Jeder Veteran eines schnell wachsenden Teams kann ähnliche Geschichten erzählen. Gehören diese negativen Erfahrungen einfach zum Alltag? Der Preis für das Geschäft in der Technologiebranche? Ganz im Gegenteil: Wir glauben, dass ein fundierter Ansatz für die Personalführung solche Fehltritte vermeiden und die Leistung deines Teams und deines Unternehmens erheblich verbessern kann.

In den Kapiteln1-3 haben wir uns mit der Einstellung von Mitarbeitern beschäftigt, dem wichtigsten Hebel für Wachstum. In diesem und den folgenden Kapiteln werden wir über die sekundären Auswirkungen des Wachstums sprechen, also über die Herausforderungen, die sich ergeben, wenn immer mehr Menschen an der Arbeit beteiligt sind. Wir beginnen mit der Notwendigkeit, die Menschen zu managen, die das Team bilden.

Personalmanagement verstehen

Wenn neue Teams gebildet werden, sei es in einem Start-up-Unternehmen oder innerhalb einer größeren Organisation, fühlen sich die ersten Tage wunderbar effizient an. Ideen sammeln, einen Entwurf ausarbeiten, Probleme lösen - all das fühlt sich mühelos an. Die harte Arbeit und die langen Arbeitszeiten fühlen sich nicht wie eine Last an, denn die Auswirkungen der Arbeit sind klar und sinnvoll. Das Team baut einen Zusammenhalt auf, der durch die gemeinsamen Herausforderungen und den ungewissen Weg, der vor ihnen liegt, gestärkt wird.

Wenn es ihnen gelingt, das richtige Produkt zu entwickeln, wird das Team oft Opfer seines eigenen Erfolgs. Überwältigt von den Anforderungen einer Flut neuer Kunden, kann das ohnehin schon fleißige Team nicht mehr mithalten. Die einzige Möglichkeit, die Leistung des Teams schnell zu steigern, besteht darin, das Team zu vergrößern. In den ersten drei Kapiteln ging es um die Mechanismen der Teamerweiterung und darum, wie sich diese Mechanismen an verschiedenen Skalierungspunkten ändern.

Erinnere dich: Teams sind Gruppen von Menschen. Da Menschen in ihren Talenten und Motivationen einzigartig sind, ist es selten, dass sie sich selbst zu einer zusammenhängenden Einheit organisieren können, die effizient ein gemeinsames Ziel verfolgt. Das ist die Schlüsselrolle, die Personalmanager/innen spielen.

Personalmanagement unterscheidet sich von anderen Managementaufgaben:

Technisches Management
Stelle sicher, dass das Team die richtigen technischen Entscheidungen trifft.
Projektleitung
Stelle sicher, dass die Projekte auf genau verfolgt und pünktlich ausgeliefert werden.
Produktmanagement
Stelle sicher, dass das richtige Produkt für den Kunden gebaut wird.

Dies sind wichtige Aufgaben, und in vielen Unternehmen sind dieselben Manager zusätzlich zum Personalmanagement auch für einige dieser Aufgaben zuständig. Aber sie sind weniger entscheidend für die Skalierung als eine Personalmanagementstrategie, die jedem Team hilft, effizienter und effektiver zu wachsen. Mein Kollege Joe Xavier hat einmal gesagt: "Personalmanagement bietet die Struktur und das Bindegewebe, damit eine Gruppe ein gemeinsames Ziel erreichen kann." Erfolgreiche Personalmanager/innen erreichen dies durch:

  • Die richtigen Leute ins Team holen und die falschen Leute aus dem Team holen

  • Sicherstellen, dass das Team zufrieden und produktiv ist, indem es motivierende Arbeitsaufgaben, angemessene Vergütung, Lernmöglichkeiten und Karriereberatung bietet

  • Dem Team zum Erfolg verhelfen, indem du dich auf die Ergebnisse mit der höchsten Priorität konzentrierst, Streitigkeiten und festgefahrene Entscheidungen klärst und Ablenkungen entfernst

  • Das Team mit allen notwendigen Ressourcen ausstatten, egal ob es sich dabei um neue Teammitglieder handelt, die eine Qualifikationslücke füllen können, um einen Konferenzraum für ein Brainstorming oder um einen großen Monitor zur Anzeige eines Projekt-Dashboards

Dies sind die wichtigsten Funktionen des Personalmanagements. Auch wenn die spezifischen Praktiken sehr unterschiedlich sein können, gelten diese Funktionen unabhängig davon, ob das Team groß oder klein ist, ob es sich um junge oder erfahrene Mitarbeiter/innen handelt, ob es sich um einzelne Mitarbeiter/innen oder leitende Angestellte großer Organisationen handelt. Wenn du diese Liste umdrehst, ist es leicht zu verstehen, wie ein Mangel an Investitionen in das Personalmanagement dem Wachstum des Teams schaden kann:

  • Die falschen Leute in das Team aufnehmen oder den falschen Leuten zu lange erlauben, im Team zu bleiben, bevor sie Maßnahmen ergreifen

  • Die Moral und die Produktivität des Teams leiden lassen, indem du die Arbeitsaufgaben, die Vergütung und die Karriereentwicklung der Mitglieder ignorierst

  • Keine Fokussierung oder Prioritätensetzung, und dass Streitigkeiten und Ablenkungen die Produktivität beeinträchtigen

  • Dem Team die Ressourcen vorenthalten, die es braucht, um erfolgreich zu sein

Diejenigen von uns, die Zeiten des Hyperwachstums erlebt haben, werden viele dieser Probleme kennen und können von den daraus resultierenden schädlichen Auswirkungen berichten: Burnout, Teamkonflikte, Verlust des Vertrauens in die Führung, Verwirrung über die Aufgabe des Teams und schließlich unerwünschte Abgänge aus dem Unternehmen. Eine interessante Fallstudie über den Wert der Mitarbeiterführung findest du im aufschlussreichen Rückblick von Buffer, der beschreibt, was passierte, nachdem das Unternehmen Manager entlassen hatte und warum es acht Monate später wieder zurückkehrte.

Von Ad-hoc zu formell

In kleinen Unternehmen werden die Aufgaben des Personalmanagements in der Regel von Personen in Führungspositionen wahrgenommen - in der Regel von den Gründern des Teams. Beispiele dafür findest du überall in der Tech-Startup-Landschaft, wie z. B. das übliche Muster, dass das erste Dutzend Ingenieure einem Gründer-CTO unterstellt ist, der wenig oder gar keine Managementerfahrung hat. Dieser Modus ist eine Form des Ad-hoc-Managements.

Der Umgang mit Wachstum

Je größer das Team wird, desto mehr gerät dieser Ad-hoc-Modus ins Wanken. Ein Gründer-CTO stellt vielleicht fest, dass er nach einer Woche voller VC-Pitch-Meetings, Partnerverhandlungen und Architekturdebatten keine Zeit mehr hat, Einzelgespräche zu führen, Feedback zu geben oder Personalkonflikte zu lösen. Oder sie fühlen sich weniger qualifiziert, diese Aufgaben zu bewältigen, wenn das Team wächst und die Aufgaben der Mitarbeiterführung komplexer werden. Oder es kommt zu einer Krise: Ein wichtiger Mitarbeiter kündigt, weil er keinen klaren Karriereweg sieht oder einen ungelösten Konflikt mit einem anderen Mitarbeiter hat. Wie auch immer die Umstände sind, irgendwann wird den Leitern wachsender Teams klar, dass sie zu einer expliziten Managementstruktur und -kultur übergehen müssen, oder kurz gesagt: zu einem formalen Management.

Der Zeitpunkt und die Art des Übergangs vom Ad-hoc- zum formellen Management ist von Team zu Team unterschiedlich und hängt von vielen Faktoren ab. Trotzdem gibt es einen gemeinsamen Weg, wie ein Unternehmen sein Personalmanagement skaliert:

Frühes Stadium
Zu diesem Zeitpunkt beginnt das Ad-hoc-Personalmanagement. Ein Team von 5 bis 25 Personen (etwa die Hälfte arbeitet an der Produktentwicklung) bildet sich um eine Handvoll Gründer und ein Gründer fungiert de facto als Personalchef, während das Team sein Produkt entwickelt und nach einem Markt und Geschäftsmodell sucht(Abbildung 4-1).
Übergangsphase
Bei schnellem Wachstum findet das Team einen Markt und wächst schnell von 25 auf 100. Das Ad-hoc-Personalmanagement beginnt zu versagen. Das Führungsteam beginnt damit, die Führungsrollen zu formalisieren und Personen in diese Rollen zu versetzen oder einzustellen(Abbildung 4-2).
Ausgereiftes Stadium
Das Unternehmen verfügt jetzt über ein formelles Personalmanagement in großem Maßstab. Das ursprüngliche Führungsteam wächst und entwickelt sich weiter, während das Unternehmen von 100 auf mehrere hundert Mitarbeiter/innen wächst. Ein Ansatz für ein Management auf mehreren Ebenen (z. B. VPs und Direktoren) wird eingeführt, ebenso wie komplexere Systeme für das Leistungsmanagement, die Karriereentwicklung und so weiter.
Typical early-stage reporting structure
Abbildung 4-1. Typische Berichtsstruktur in der Anfangsphase
Typical reporting structure during transition stage
Abbildung 4-2. Typische Berichtsstruktur in der Übergangsphase
Hinweis

Es ist wichtig, zwischen der Berichtsstruktur in einem Unternehmen (d.h. wer berichtet an wen) und der Organisationsstruktur (d.h. wie Einzelpersonen in Teams organisiert sind, um Dinge zu erledigen) zu unterscheiden. Diese überschneiden sich oft, aber nicht immer. Holacracy zum Beispiel hat eine sehr spezifische Organisationsstruktur, vermeidet aber absichtlich jede Art von Managementhierarchie.1 Und in Matrix-Organisationen sind alle Mitarbeiter einer bestimmten Disziplin (Designer, Frontend-Ingenieure, Backend-Ingenieure, PMs) einem Manager für diese Disziplin unterstellt, aber sie werden in funktionsübergreifende Teams aufgeteilt, um bestimmte Projekte zu bearbeiten. Auf die verschiedenen Optionen gehen wir in Kapitel 8 näher ein.

Wann sollte man das Personalmanagement formalisieren?

In der Übergangsphase kann es schwierig sein zu wissen, wann der richtige Zeitpunkt für die Einführung eines formellen Personalmanagements ist. Führungskräfte, die durch das Wachstum von Kunden und Teams abgelenkt sind, verlassen sich oft auf ihr Bauchgefühl oder warten einfach, bis eine Krise auftritt, um das Thema zu forcieren. In der Regel gibt es jedoch frühe Warnzeichen dafür, dass ein Personalmanagement notwendig ist. Wenn du diese erkennst und Maßnahmen ergreifst, kannst du eine Krise vermeiden.

Warnzeichen, dass Personalmanagement nötig ist

Es gibt eine Reihe von Warnzeichen, die darauf hindeuten, dass ein Wechsel vom Ad-hoc- zum formellen Personalmanagement notwendig ist:

Ad-hoc-Personalmanager lassen wesentliche Aufgaben fallen
Teamleiter/innen haben keine Zeit mehr für persönliche Treffen. Vielleicht sind sie zu sehr damit beschäftigt, Brände zu löschen und "richtige Arbeit" zu erledigen, um sich mit dem Team zu treffen. Oder sie verbringen zu viel Zeit mit Einzelgesprächen. Wegen dringender Personalfragen können Teamleiter/innen bei anderen wichtigen Aufgaben wie der strategischen Planung und der Mittelbeschaffung fehlschlagen.
Verwirrung über die Richtung der Arbeit und des Teams
Die Teammitglieder verzetteln sich in Streitigkeiten über den weiteren Weg oder sind verwirrt über die Prioritäten und brauchen zunehmend Führungskräfte, die eingreifen und Entscheidungen treffen.
Sinkende Produktqualität und Produktivität
Die Produktqualität lässt nach - es gibt mehr Bugs, Kundenbeschwerden, Ausfallzeiten und Rollbacks. Oder die Teamleitung hat das Gefühl, dass die Produktivität der Ingenieure nachlässt und fragt sich, ob das Team hart genug arbeitet oder durch unwichtige Aufgaben abgelenkt wird.
Moral sinkt, Fluktuation steigt tendenziell
Die Teammitglieder sehen immer mehr Beispiele für schlechte Moral - griesgrämige E-Mails, unsoziales Verhalten und zynische Gespräche am Wasserspender. Spätere Ankunftszeiten, frühere Abfahrtszeiten oder häufigeres Arbeiten in letzter Minute von zu Hause aus sind zu beobachten. Du hörst von Einzelnen, dass sie sagen: "Ich komme in meiner Karriere nicht voran" oder "Die Arbeit ist nicht mehr interessant" oder "Ich fühle mich ausgebrannt". Und die Zahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, steigt spürbar an.

Einzeln betrachtet muss keines dieser Warnzeichen auf eine Krise hindeuten. Aber wenn in deinem Unternehmen mehrere davon auftauchen, ist es Zeit zu handeln. Versuche, die zugrundeliegenden Ursachen schnell zu diagnostizieren und beginne parallel dazu mit der Arbeit an einem formelleren Managementansatz. Wie das geht, erfährst du in dem Artikel "Formales Personalmanagement im Team einführen".

Je länger du wartest, desto mehr Schulden sammelst du wahrscheinlich an. Ben Horowitz hat das als Managementschulden bezeichnet: "Wie technische Schulden entstehen auch Managementschulden, wenn du eine zweckmäßige, kurzfristige Managemententscheidung triffst, die eine teure, langfristige Folge hat. Wie bei den technischen Schulden ist der Kompromiss manchmal sinnvoll, oft aber auch nicht."2 In diesem Fall besteht die zweckmäßige Entscheidung darin, so weiterzumachen wie bisher, anstatt die Warnzeichen durch eine Verbesserung deiner Managementpraktiken zu beseitigen.

Das Timing des Übergangs

Wenn du aber keine Warnzeichen wahrnimmst oder wenn sie leicht und überschaubar sind, fragst du dich vielleicht, wann du den Übergang zu einem formellen Management beginnen solltest. Es gibt viele Faktoren, die den idealen Zeitpunkt für diesen Wechsel beeinflussen können. Als erstes könntest du die Größe des Teams betrachten. Es gibt eine Reihe von Untersuchungen darüber, wie viele direkte Untergebene eine einzelne Führungskraft vernünftigerweise betreuen kann, was oft als Kontrollspanne bezeichnet wird, wobei typische Zahlen zwischen 7 und 10 angegeben werden.3 Nach diesem Modell ist es an der Zeit, zu einer formelleren Managementstruktur überzugehen, wenn das Gründungsteam auf mehr als 10 Personen anwächst.

Unterschiedliche Teams benötigen jedoch ein unterschiedliches Maß an Anleitung und Unterstützung von ihren Führungskräften, was Drucker als Spannweite der Managementverantwortung bezeichnet. Manche Führungskräfte sind eher in der Lage, Ad-hoc-Managementaufgaben parallel zu ihren anderen Aufgaben zu erledigen. Und manche Teamstrukturen erlauben es, die täglichen Managementaufgaben auf mehrere Führungskräfte zu verteilen, anstatt sie auf einen einzigen Personalmanager zu konzentrieren. Es gibt also keine einfache Regel dafür, wann man zu einem formellen Personalmanagement übergehen sollte.

Es gibt einige offensichtliche Faktoren, die du bei der Planung des Zeitpunkts deines Übergangs zum formellen Management berücksichtigen musst:

Die bisherige Managementerfahrung der Gründer
Je mehr sie haben, desto länger können sie mit einer Ad-hoc-Verwaltung auskommen, ohne dass sie sich zu sehr verschulden.
Reifegrad des Ingenieurteams
Das hat nicht nur mit "jahrelanger Erfahrung" zu tun (obwohl es nicht schadet, wenn deine Ingenieurinnen und Ingenieure lange Zeit in gut geführten Unternehmen gearbeitet haben). Manche Ingenieurinnen und Ingenieure können sich einfach besser selbst verwalten als andere und brauchen weniger Zeit und Input von ihrem Vorgesetzten, um ihre Arbeit zu erledigen und sich zu verbessern.4
Die Vertrautheit des Teams untereinander
Eine Gruppe, die bereits in der Vergangenheit erfolgreich zusammengearbeitet hat, braucht vielleicht weniger Management als eine Gruppe von Einzelpersonen, die noch dabei sind, die Stärken und Eigenheiten der anderen kennenzulernen.
Die Entscheidungsfähigkeit des Teams
Einige Teams sind in der Lage, selbstständig zu handeln, während andere von den Gründern/Leitern die Zustimmung zu ihren Entscheidungen oder die Auflösung von Unstimmigkeiten verlangen.
Wachstumsrate
Teams, die schnell wachsen müssen, profitieren am meisten von einem engagierten Personalmanager, der die Personalbeschaffung vorantreibt, die Vorstellungsgespräche organisiert, neue Ingenieure einstellt und dafür sorgt, dass sie angemessene Arbeitsaufgaben erhalten.
Die Bedeutung der Ausführung gegenüber der Erkundung
Wenn du mit knappen Fristen und schrumpfenden Marktfenstern konfrontiert bist, kann formelles Management dazu beitragen, die Vorhersehbarkeit zu verbessern, indem es Abwanderung und doppelten Aufwand reduziert. Aber es kann auch die Erkundung und den Zufall einschränken, wenn Manager versuchen, das Team auf den aktuellen strategischen Plan zu konzentrieren.

Letztendlich hängt das ideale Timing davon ab, wie viel Personalmanagement das Team braucht und wie gut dieses Management in Abwesenheit einer expliziten Führungskraft funktioniert.

Menschen ohne Manager führen

Personalmanagement Funktionen sind in der Wachstumsphase von entscheidender Bedeutung, aber in der Anfangsphase eines Teams ist es oft notwendig, sie ohne einen eigenen Manager auszuführen. Kleine Teams verfügen vielleicht nicht über die nötigen Mittel, um eine engagierte Person einzustellen. Oder wenn sie sich dazu entschließen, kann es viele Monate dauern, bis sie die richtige Person finden. In der Zwischenzeit müssen die Teamleiter/innen kreativ werden, um sicherzustellen, dass die Managementaufgaben erledigt werden und nicht einfach ignoriert werden.

Hier sind einige Möglichkeiten, wie du ohne einen engagierten Personalmanager überleben kannst:

  • Lege eine technische Führungsrolle fest. Manche Unternehmen übertragen ihren "Tech Leads" die Verantwortung für technische Entscheidungen im Team, anstatt sich auf den Teamleiter zu verlassen.

  • Formalisiere die Rolle eines Produktmanagers oder Programm-/Projektmanagers. Bestimme jemanden, der für die Produkt-Roadmap zuständig ist und/oder dem Team hilft, sie in Meilensteine oder Sprints zu unterteilen.

  • Definiere den Entwicklungsprozess klar (Peer Reviews, Teststrategien usw.). So können sich die IKs in diesen Bereichen besser selbst verwalten.

  • Ermutige zu gesundem Peer-Feedback und schule das Team darin, wie man es gut macht. Weitere Informationen findest du im Blogbeitrag "Peer Feedback" von Alexander Grosse.

  • Investiere in die Kommunikation innerhalb und zwischen Teams. Kapitel 11 behandelt eine Vielzahl von Möglichkeiten, den Informationsfluss zu verbessern, ohne das Team mit Lärm zu überfluten.

  • Optimiere das Gleichgewicht der Fähigkeiten im Team. Manchmal ist der vermeintliche Bedarf an Management tatsächlich auf ein Kompetenzdefizit zurückzuführen; zum Beispiel verpasst das Team immer wieder seine Meilensteine, weil die Teammitglieder nicht gut im Debuggen oder in der Einschätzung von Aufgaben sind. Es ist auch möglich, ICs zu verschieben, um mehr selbstverwaltete Einheiten zu bekommen - zum Beispiel muss sich ein jüngeres Team vielleicht jemanden aus einem älteren Team ausleihen, um einen besonders schwierigen Meilenstein zu erreichen.

Diese Ansätze können dazu beitragen, die Kosten und Risiken der Einführung eines formellen Managements hinauszuzögern, wenn dies notwendig ist. Aber auch hier gilt: Wenn du eines der Warnzeichen siehst, die wir im vorigen Abschnitt beschrieben haben, ist es wahrscheinlich der falsche Weg, diesen Prozess hinauszuzögern, vor allem, wenn sich die Managementschulden weiter anhäufen.

Einführung eines formellen Personalmanagements für ein Team

Eine überraschend häufige Startup-Geschichte handelt von einer Gruppe von Ingenieuren, die plötzlich zu einem Meeting gerufen werden: "Hallo zusammen, ich möchte euch Alice vorstellen. Sie ist eure neue Managerin, also werde ich in Zukunft alle Einzelgespräche auf ihren Kalender übertragen." Egal, wie klug und fähig Alice ist, ein solch abrupter Wechsel wird wahrscheinlich zu Gegenreaktionen führen, zu Gerede darüber, dass das Unternehmen "auf Konzernkurs" geht, und zu düsteren Vorhersagen über mehr Meetings und viel Politik.

Der daraus resultierende Produktivitätsverlust kann kostspielig sein, vor allem in einer Zeit des Wachstums für das junge Team. Was können Teamleiter/innen also tun, um dies zu vermeiden?

Wisse, was du tun willst und bereite dein Team vor

Es gibt einige einfache Schritte, die du unternehmen kannst , bevor du Änderungen an deiner Berichtsstruktur vornimmst. Entscheide zunächst, welche Art von Führungskultur du willst. Was sind die Erwartungen an die Führungskräfte? Inwiefern unterscheiden sich diese von verwandten Rollen, wie z. B. den technischen Leitern oder Produktmanagern? Worauf konzentriert sich jede Führungskraft - Personalentwicklung, Ausführung oder etwas anderes? Wie wird die Leistung der Manager bewertet? Das mag nach viel Arbeit klingen, aber das muss es nicht. Wenn du weißt, wer deine erste engagierte Führungskraft sein wird, nimm sie beiseite und bitte sie, ein paar Kapitel aus einem Buch wie Rothman und Derby's Behind Closed Doors (Pragmatic Bookshelf) zu lesen. Dann diskutiere das Buch beim Mittagessen. Du wirst ziemlich schnell merken, was ihr beide an der Führung schätzt, und wenn du das aufschreibst, hast du schon einen ersten Eindruck von der Führungskultur.

Überlege dir, ob du parallele Karrierewege (manchmal auch Karriereleitern genannt) einrichten willst, einen für Ingenieure und einen weiteren für Manager. Viele kleine Unternehmen machen sich erst sehr spät die Mühe, diese einzuführen (Twitter z. B. hatte sie erst 2011, fünf Jahre nach seiner Gründung!). Ein wichtiges Ziel ist es, den Eindruck zu vermeiden, dass Ingenieure jetzt Bürger zweiter Klasse sind, die zu Managern "befördert" werden müssen, um in ihrer Karriere voranzukommen. Management ist eine ganz andere Rolle, die andere Talente erfordert als die eines Ingenieurs, um erfolgreich zu sein. Nicht alle großartigen Ingenieure sind großartige Manager (und umgekehrt), und du willst vermeiden, dass sich leitende Ingenieure am Ende gezwungen fühlen, etwas zu tun, wofür sie nicht motiviert oder geeignet sind. Wir haben diesem Thema einen eigenen Abschnitt in Kapitel 5, "Einen Karrierepfad oder eine Karriereleiter festlegen", gewidmet , einschließlich Verweisen auf Beispielkarriereleitern, die andere Unternehmen veröffentlicht haben.

Finde interne Kandidaten, die eine gute Führungskraft sein könnten. Vielleicht hast du Ingenieure, die in der Vergangenheit erfolgreiche Manager waren und die bereit wären, in diese Rolle zurückzukehren. Andernfalls suche nach Ingenieuren, die die Qualitäten aufweisen, die du dir für dein Managementteam wünschst (Einfühlungsvermögen, Anerkennung, Mentorenschaft, strategisches Denken usw.). Achte auf diejenigen, die Warnzeichen zeigen, wie z.B. die Unfähigkeit, mit Konflikten oder Stress umzugehen, Schwierigkeiten, sensible Themen zu besprechen, und den Wunsch nach mehr Kontrolle oder Informationszugang. Und ganz wichtig: Verwechsle nicht technische Fähigkeiten mit Managementpotenzial. Tim Howes, Mitbegründer von LoudCloud, sagt: "Hüte dich vor der Versuchung, deine besten Programmierer zu Managern zu machen... Im Management geht es um Menschen, nicht um Code."5 Eine ausführlichere Diskussion darüber, wie man Managementtalente bei bestehenden Mitarbeitern erkennt und entwickelt, findest du unter "Neue Manager entwickeln".

Sag deinem Team, dass du über einige Veränderungen in deiner Führungsstruktur nachdenkst. Dies ist nicht der richtige Zeitpunkt für Überraschungen. Im Idealfall gibst du dem Team mindestens einen Monat Zeit, bevor du konkrete Änderungen vornimmst, damit alle, die Bedenken haben oder sich für eine Karriere als Führungskraft interessieren, mit dir darüber sprechen können.

Hier geht es vor allem darum, Überraschungen und einen Vertrauensverlust zu vermeiden. Ein Team, das versteht, warum das Management gebraucht wird, und bereit ist, die Vorteile zu nutzen, wird viel wahrscheinlicher eine hohe Produktivität beibehalten als ein Team, das durch die Veränderung verwirrt und möglicherweise demotiviert ist.

Den Plan kommunizieren und umsetzen

Die Einführung einer neuen Führungsstruktur kann ein stressiger Moment sein und die Arbeitsmoral gefährden, wenn sie schlecht gehandhabt wird. Hier sind einige Ideen, wie du sicherstellen kannst, dass diese Veränderung positiv für dein Team ist.

Sei transparent und gib den Kontext an

Versuche, deine Beweggründe und Absichten für die Veränderung so klar wie möglich darzulegen. Es ist sehr verlockend, das Pflaster abzureißen und dem Team einfach ein Organigramm zu zeigen. Aber um die Änderungen richtig zu verstehen, müssen die Mitarbeiter/innen wissen, warum du diese Änderungen vornimmst und wie sie davon profitieren werden.

Schlecht

CEO: Okay, Leute, wir nehmen heute eine große Veränderung vor. Wir haben beschlossen, dass wir Personalverantwortliche brauchen, also wird Ann diese Rolle übernehmen. Diese Leute werden nun an Ann berichten: Bob, Carol, Dave...

Allgemeine Reaktion: Stöhnen!

Besser

CEO: Okay, Leute, ich habe eine Menge Gemurre über mangelnde Orientierung und Karrierewachstum gehört. Ich hatte in letzter Zeit eindeutig nicht genug Zeit, um mich mit jedem von euch in persönlichen Gesprächen auszutauschen, und ich glaube nicht, dass sich das angesichts unserer bevorstehenden Spendensammlung ändern wird. Deshalb habe ich beschlossen, dass wir eine Stelle als Engineering Manager einrichten müssen, und ich arbeite gerade an einer Stellenbeschreibung und einem Einführungsplan. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, dann schau doch mal vorbei...

Allgemeine Reaktion: Okay, wir hören zu.

Denke daran, dass viele von uns in der Vergangenheit schlechte Manager hatten und daher geneigt sein könnten, schlecht über die Rolle des Managements zu denken. Nimm dir also die Zeit, um ausführlich zu erklären, welchen Nutzen du dir von Personalmanagern versprichst und wie du ihren Erfolg bewerten willst.

Wenn du dir die Zeit genommen hast, deine Führungskultur zu definieren, dann wird die Kommunikation darüber während der Einführung deinen ICs helfen, die Beweggründe für die Veränderungen zu verstehen, die du vornimmst, und auch, was sie von ihren neuen Führungskräften erwarten können. Vielleicht weckst du bei einigen sogar das Interesse, selbst Führungskraft zu werden!

Minimiere die Fanfare für neue Manager

Wenn du dich dafür entscheidest, dass ein bestehendes Teammitglied Führungsaufgaben übernimmt, halte dich mit öffentlichem Lob für den Wechsel zurück, egal wie dankbar du dafür bist (siehe "Dies ist keine Beförderung"). Kurz gesagt: Du willst nicht den Eindruck erwecken, dass Management der beste Weg zu mehr Anerkennung ist, und du willst es der Person auch nicht erschweren, wieder zurück zu wechseln, wenn sie sich als ungeeignet oder uninteressiert an der Rolle erweist.

Möglichkeiten der Einflussnahme für einzelne Mitwirkende schaffen

Eine häufig geäußerte Befürchtung bei der Einführung ist, dass Ingenieure weniger Einfluss auf die Roadmap haben als Manager, obwohl sie mehr über das Produkt und die im Unternehmen eingesetzte Technologie wissen. Obwohl dies in einigen Unternehmen der Fall ist, muss es nicht so sein. Indem man den ICs einen expliziten Mechanismus zur Beeinflussung der Roadmap an die Hand gibt, wird sichergestellt, dass auch sie einen berechenbaren und nützlichen Beitrag leisten können.

Ein Beispiel: Während seiner Zeit als VP of Platform Engineering bei Twitter führte Raffi Krikorian eine "Platform Steering Group" ein, die sich aus den ranghöchsten ICs im Platform Engineering zusammensetzte. Die Lenkungsgruppe hatte die Aufgabe, Projektvorschläge von allen Teammitgliedern einzuholen, mit besonderem Augenmerk auf Tools und technische Projekte, die die zukünftige Entwicklung beschleunigen würden. Die Lenkungsgruppe prüfte die Vorschläge und wählte einen oder mehrere aus, die in die Roadmap für das nächste Quartal aufgenommen wurden. Dies diente als Bottom-up-Mechanismus im Planungsprozess und stellte sicher, dass unrühmliche, aber wichtige Projekte tatsächlich finanziert und nicht auf die lange Bank geschoben wurden.

Du kannst auch sicherstellen, dass IKs bei Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen eine starke Stimme haben. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten - siehe "Einstellungsentscheidungen" für eine Diskussion über Einstellungsund Beförderungsausschüsse, Amazons "Bar Raiser"-Modell und andere Ansätze. Generell gilt jedoch, dass die alleinige Zuständigkeit der Manager für Einstellungsentscheidungen dazu führen kann, dass sich Ingenieure entmachtet fühlen und der Unmut noch größer wird, wenn eine von der Führungskraft befürwortete Neueinstellung fehlschlägt.

Eine neue Managementebene kann dazu führen, dass sich IKs so fühlen, als hätten sie keinen Zugang mehr zur obersten Führungsebene. An einem Tag berichtest du direkt an den Leiter deiner Gruppe, am nächsten Tag wird dein Einzelgespräch abgesagt, und ein neuer Manager steht zwischen dir und deinem alten Chef! Um dem entgegenzuwirken, kannst du gelegentlich Einzelgespräche auf Übersprungsebene einrichten, bei denen sich der Gruppenleiter direkt mit den ICs trifft und die dazwischen liegenden Manager umgeht. Du kannst auch Gespräche am runden Tisch (bei denen eine ausgewählte Gruppe von IKs mit leitenden Angestellten zusammentrifft), die Teilnahme an Planungsexkursionen oder die Teilnahme an Meetings von Führungskräften nutzen. Versuche, die Organisation absichtlich zu "verflachen", damit die Kommunikation zwischen den leitenden Angestellten und der Basis nicht verschwindet, sondern sogar gestärkt wird.

Zu guter Letzt, aber vielleicht am wichtigsten, ist es enorm wichtig zu wissen, wie gut die Leistung des Managementteams ist, und die ICs können eine wichtige Rolle bei der Beurteilung dieser Leistung spielen. Eine ausführliche Anleitung findest du unter "Bewertung der Leistung von Führungskräften".

Neue Manager entwickeln

Wenn du eine beliebige Gruppe von technischen Führungskräften fragst, wie viele von ihnen als Ingenieure ausgebildet wurden, erhältst du durchweg Antworten im Bereich von 80 bis 100 %. Wenn du sie jedoch fragst, wie viele von ihnen eine formale Managementausbildung absolviert haben, bevor sie Manager wurden, ist die Antwort schockierenderweise genau das Gegenteil: 0%-10%. Aus irgendeinem Grund behandelt die Tech-Branche das Management von Ingenieuren fast ausschließlich als einen Beruf, den man "on the job" lernt.

Wir empfehlen einen disziplinierteren Ansatz. Sobald die Teamleiter/innen das Managementpotenzial eines ihrer ICs erkennen, sollten sie ihm/ihr beim Übergang in eine Führungsrolle helfen, ihm/ihr leichtes, kontinuierliches Training bieten und ihm/ihr helfen, sich zu einer glücklichen und erfolgreichen Führungskraft zu entwickeln. Dies kann aus den zu Beginn des Kapitels genannten Gründen einen starken Skalierungsvorteil bieten.

Identifizierung von Management-Potenzial

Zu wissen, welche Ingenieure gute Manager sein werden, ist ein bisschen so, wie zu wissen, welche Profisportler gute Trainer sein werden. Ihr sportlicher Hintergrund ist eine wichtige Voraussetzung, aber die Arbeit als Trainer erfordert noch so viele andere Talente, dass du es erst dann mit Sicherheit wissen kannst, wenn sie den Job ausprobiert haben. Zum Glück gibt es ein paar Anhaltspunkte, die dir dabei helfen können, eine fundierte Vermutung darüber anzustellen, ob ein Bewerber in einer Führungsposition erfolgreich sein wird.

Die einfachste Art, das Managementpotenzial zu bewerten, ist die "Up-Sideways-Down"-Rubrik (siehe Abbildung 4-3).

Evaluating management potential from various perspectives
Abbildung 4-3. Bewertung des Managementpotenzials aus verschiedenen Perspektiven

So funktioniert Up-Sideways-Down:

Up
Denke an Beispiele, in denen dein IC "aufwärts managt", d.h. dir konstruktives Feedback gibt, den Stand der Arbeit genau darstellt und dich auf drohende Probleme aufmerksam macht, wie z.B. einen Zeitplanabweichung oder einen aufgedeckten Designfehler. Während eines Softwareentwicklungsprojekts haben Ingenieure und Ingenieurinnen in der Regel viele Gelegenheiten, ihre Arbeit zu managen.
Sideways
Finde Beispiele dafür, wie dieser IC gut mit anderen zusammengearbeitet hat. Hat er/sie gezeigt, dass er/sie gut mit seinen/ihren aktuellen und zukünftigen Kollegen/innen zusammenarbeiten kann, z. B. mit anderen Personalverantwortlichen oder technischen Leitern/innen? Neben dem bereits erwähnten Feedback, der Statusberichterstattung und der Eskalation von Problemen sollte er/sie auch effektiv mit anderen zusammenarbeiten, Verantwortung teilen, wenn es angebracht ist, Anerkennung verteilen, wenn sie fällig ist, und nicht mit dem Finger zeigen, wenn Probleme auftreten.
Daunen
Finde Beispiele, in denen der IC Führungsqualitäten bewiesen hat. Du möchtest sehen, dass er die Arbeit anderer Ingenieure anleiten kann, indem er ihnen hilft zu lernen und effektiver zu werden. Da sie noch nicht offiziell die Leitung innehaben, geschieht dies oft in Form von Mentoring für einen Praktikanten oder indem sie einem neuen Mitarbeiter helfen, sich mit den technischen Gegebenheiten vertraut zu machen. Vielleicht haben sie eine Brown-Bag-Session veranstaltet, um dem Team ein Fachgebiet näher zu bringen, oder sie haben die Arbeitsabläufe im Team verbessert. Oder sie zeigen einfach eine Vorliebe dafür, anderen zu helfen, die Probleme haben, egal ob diese beruflicher oder persönlicher Natur sind.

Als Manager kannst du auch versuchen zu beurteilen, ob ein vielversprechender IC einige Schlüsseleigenschaften besitzt, die mit dem Erfolg im Management zusammenhängen. In grober Rangfolge:

Mentorschaft
Helfen sie ihren Kolleginnen und Kollegen gerne, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse zu verbessern, auch wenn sie dafür ihre eigene Arbeit verlangsamen müssen?
Kommunikation
Können sie komplexe Ideen sowohl mündlich als auch schriftlich klar artikulieren? Können sie schwierige Themen, wie z.B. kritisches Feedback, ansprechen, ohne ein Blatt vor den Mund zu nehmen oder vage zu bleiben?
Einfühlungsvermögen
Scheinen sie in der Lage zu sein, die Gefühle und die Perspektive anderer zu verstehen, auch wenn sie selbst anders denken? Bemühen sie sich in Konfliktfällen zuerst um gegenseitiges Verständnis oder sind sie auf den Sieg fixiert?
Organische Führung
Schaut das Team auf diese Person, wenn es um Führung und Leitung geht, auch wenn sie keine formale Führungsrolle hat? Wenn sie reden, hören andere zu und handeln?
Demut
Können sie die Anerkennung mit anderen teilen, wenn es angebracht ist? Oder suchen sie umgekehrt das Rampenlicht, auch wenn es nicht im besten Interesse des Teams ist?
Strategisches Denken
Können sie über ihre aktuellen Aufgaben hinausblicken, um zu verstehen, wie die Arbeit des Teams zur allgemeinen Produktausrichtung und zu den Bedürfnissen des Unternehmens passt? Können sie sich wehren oder schwierige Fragen stellen, wenn sie nicht sehen, wie das alles zusammenpasst? Können sie kurzfristige Ziele lange genug zurückstellen, um zu erkennen, dass es eine größere strategische Chance gibt, die das Team verfolgen sollte?

Wenn du diese Qualitäten erkennst, kannst du dir sicher sein, dass die Person für eine Führungsposition geeignet ist.

Du solltest auch nach negativen Indikatoren Ausschau halten, die dich misstrauisch machen sollten, wenn es darum geht, jemandem eine Führungsrolle zu geben:

Umgang mit Stress
Verlieren sie den Schlaf oder die Gelassenheit, wenn das Team unter Zeitdruck steht?
Vermeidung von Konflikten
Sind sie unfähig oder nicht bereit, schwierige oder kontroverse Themen zu diskutieren? Geben sie schnell nach, wenn andere einen anderen Standpunkt vertreten, oder können sie für ihre Ideen einstehen und einen Kompromiss aushandeln?
Schwierigkeiten bei der Kommunikation
Wenn du sie um Feedback bittest, fällt es ihnen schwer, offen und ehrlich zu dir zu sein? Reden sie lieber zuerst mit dir über Probleme mit ihren Teamkolleg/innen, als sie direkt anzusprechen? Haben sie es versäumt, dir wichtige Informationen mitzuteilen, von denen du später über andere Kanäle erfahren hast?
Verlangen nach Kontrolle
Scheint es sie zu motivieren, dass andere ihren Willen durchsetzen? Bitten sie dich oft darum, in eine Situation einzugreifen, damit sie ihren Willen bekommt?
Horten von Informationen
Versuchen sie ständig, mehr Informationen zu erhalten, vor allem von deinen Kollegen und Vorgesetzten? Halten sie Informationen vor Kollegen und Vorgesetzten zurück? Handeln sie mit Gerüchten und Klatsch auf dem Flur?

Auch hier gibt es keine perfekte Formel für die Vorhersage des Erfolgs als Führungskraft, aber die Betrachtung dieser verschiedenen Faktoren sollte dir einen Anhaltspunkt geben und als Grundlage für ein Gespräch mit dem potenziellen Kandidaten dienen.

Den Wechsel im Management überleben

Die meisten Manager/innen, die zum ersten Mal eine Stelle antreten, fühlen sich (wie viele Eltern, die zum ersten Mal eine Stelle antreten) nicht ausreichend auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet. Und ehrlich gesagt, sind die meisten das auch. Die wenigsten werden für ihre neue Aufgabe geschult, und oft ist der Übergang für alle Beteiligten plötzlich und unangenehm. Aber so muss es nicht sein.

Was dich erwartet: Der erste Manager

Wenn du eine/n IC bittest, Führungskraft zu werden, ist der erste Schritt, ihre/seine Erwartungen zu formulieren. Hebe besonders hervor, was an der neuen Rolle wahrscheinlich verwirrend, emotional oder herausfordernd sein wird. Wir machen uns leicht vor, dass IKs wissen müssen, wie es ist, eine Führungskraft zu sein, da sie (abgesehen von neuen Hochschulabsolventen) Zeit hatten, ihre eigene Führungskraft dabei zu beobachten, wie sie Meetings organisiert, Karrierepläne und Roadmaps erstellt, Konflikte löst und so weiter. Aber es gibt viele Aspekte des Jobs, die sie nicht beobachten können.

Zeitmanagement und der "Managerplan"
Wie bereits an vielen Stellen geschrieben wurde (am bekanntesten von Paul Graham in einem seiner meistgelesenen Aufsätze), sind das Zeitplanungsprogramm des Managers und das Zeitplanungsprogramm des einzelnen Mitarbeiters aus guten Gründen völlig unterschiedlich. Die Umstellung von dem einen auf das andere kann sich für die neue Führungskraft sehr unangenehm anfühlen, wie der "Tod durch tausend Zeitscheiben". Erinnere die neue Führungskraft daran, dass es ein wichtiger Teil ihrer Arbeit ist, hochverfügbar und unterbrechbar zu sein, dass der Umgang mit Unterbrechungen eine Form der Arbeitserledigung ist und dass es für die (hoffentlich seltenen) Fälle, in denen sie Zeit für sich brauchen, Möglichkeiten gibt, dies zu erreichen - Kopfhörer, Konferenzräume oder Arbeit von zu Hause.
Ein Manager darf nicht länger "einer von der Bande" sein
Die Rolle der Führungskraft kann sehr einsam sein. Wenn du nur den Titel "Führungskraft" trägst, kann es passieren, dass du von informellen Gruppenessen oder von dem schnippischen Chat-Kanal, den alle zu genießen scheinen, ausgeladen wirst. Das ist zwar nicht unvermeidlich, aber wenn man weiß, dass es wahrscheinlich ist, kann die neue Führungskraft mit weniger Emotionen damit umgehen.
Die Arbeitsleistung eines Managers ist ganz anders
Ingenieure sind darauf programmiert, sich belohnt zu fühlen, wenn sie etwas bauen. Es dauert lange, bis diese Belohnungsschaltkreise nach einem Führungswechsel neu verdrahtet sind. Eine neue Führungskraft muss lernen, sich gut zu fühlen, wenn ihr Team etwas baut, und erkennen, dass dies von ihrer Arbeit als Führungskraft abhängt: Sie muss klare Anweisungen geben, dem Team helfen, seine Fähigkeiten zu entwickeln, und Hindernisse aus dem Weg räumen. Neue Führungskräfte klammern sich oft an das Schreiben von Code und das Mitspracherecht bei technischen Entscheidungen, weil dieser Umstellungsprozess so lange dauert. Das kann die neue Führungskraft davon ablenken, etwas über ihre neue Aufgabe zu lernen, und lässt den Ingenieuren im Team keinen Raum, ihre eigene technische Führungsrolle zu etablieren. Um dem entgegenzuwirken, solltest du jetzt schon Erwartungen festlegen, wie viel und welche Art von technischer Arbeit unter welchen Umständen akzeptabel ist. Du könntest z.B. sagen: "Du kannst gerne den Code deines Teams lesen, aber du solltest erst dann Code schreiben, wenn alle anderen Managementaufgaben erledigt sind", um zu betonen, dass die Bedürfnisse des Teams an erster Stelle stehen. Mehr dazu findest du in Cate Hustons "The Hardest, Shortest Lesson in Becoming a Manager" (Die härteste und kürzeste Lektion auf dem Weg zur Führungskraft), in dem es darum geht, Programmieraufgaben loszulassen, und warum das zwar schwer, aber richtig ist.
Als Führungskraft geführt werden
Die Art und Weise, wie ein IC geführt wird, und die Art und Weise, wie ein Manager geführt wird, können sehr unterschiedlich sein. Als Führungskraft der Führungskräfte solltest du erklären, wie du die Richtung vorgibst, Ziele definierst und Erwartungen festlegst. Versuche auch deutlich zu machen, wo du mit Autonomie einverstanden bist und wo du erwartest, dass du in die Entscheidungsfindung einbezogen wirst. Wenn du zum ersten Mal Führungskräfte führst, bist du dir darüber vielleicht selbst nicht im Klaren, deshalb solltest du dir bei Bedarf Rat bei einem Mentor oder Unternehmensberater holen.

Das Team auf seinen neuen Manager vorbereiten

Wir haben dieses Thema in "Den Plan kommunizieren und umsetzen" ausführlich behandelt . Kurz gesagt, sei transparent darüber, warum diese Person eine Führungskraft wird, wie ihr Erfolg bewertet wird und welche Veränderungen das Team im Alltag zu erwarten hat, wenn überhaupt. Tu dies, bevor sich die Berichtsbeziehungen ändern, damit etwaige Bedenken vor dem Übergang auftauchen und ausgeräumt werden können.

Leichtes Management Training

Es wäre schön, wenn man sagen könnte: "Meldet eure neuen Manager für diesen 12-Wochen-Kurs an, und sie sind perfekt auf den Erfolg vorbereitet!" Aber es ist unwahrscheinlich, dass es einen solchen Kurs gibt, und es ist auch nicht zumutbar, dass jedes Unternehmen seine Mitarbeiter/innen 12 Wochen lang abstellt, um sie auf ihre neue Rolle vorzubereiten. Aber es gibt einfache, zeitsparende Dinge, die du tun kannst, um eine neue Führungskraft mit den grundlegenden Aspekten ihrer neuen Rolle vertraut zu machen.

Am einfachsten ist es, wenn du ein bestimmtes Managementbuch, einen Blog oder einen Artikel auswählst, den du besonders relevant findest. Bitte die angehende Führungskraft, es zu lesen und anschließend eine Stunde mit dir zu diskutieren. Es ist egal, um welches Buch es sich handelt, solange es breit genug gefächert ist, um einige wichtige Managementfähigkeiten abzudecken (z. B. Einzelgespräche, Feedback geben und Anweisungen geben). Das Ziel deines Nachgesprächs ist es, sicherzustellen, dass ihr beide ein gemeinsames Verständnis von der Aufgabe und euren Erwartungen an sie habt. Es ist nicht ungewöhnlich, dass zwei Vorgesetzte sehr unterschiedliche Führungsstile haben. Das ist also deine Chance zu klären, welche Aspekte du auf eine bestimmte Art und Weise erledigt haben möchtest und welche der neue Vorgesetzte selbst bestimmen kann. So kann es dir zum Beispiel wichtig sein, dass deine Manager/innen jedem/r Mitarbeiter/in mindestens einmal im Monat ein informelles Leistungsfeedback geben, aber es ist dir weniger wichtig, wie der Rest der persönlichen Treffen gestaltet wird. Wenn du diese "Unbekannten" nicht von vornherein festlegst, kann es später zu Reibereien zwischen dir und der neuen Führungskraft kommen.

Wenn du die Zeit und die Motivation hast, mehr für die Vorbereitung deines neuen Managers zu tun, wähle ein paar Ideen aus diesem Menü aus und setze sie um:

Mentorschaft
Bitte ein paar dir bekannte Führungskräfte, entweder im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens, sich für 30-60 Minuten zu treffen (vielleicht einen Monat lang wöchentlich) und über ihren Wechsel zu sprechen, darüber, was sie gerne vor ihrem Arbeitsantritt gewusst hätten, oder über die größten Herausforderungen, denen sie begegnet sind. Wenn es gut läuft, solltest du versuchen, dieses Treffen regelmäßig einmal im Monat abzuhalten, um der neuen Führungskraft einen sicheren Raum zu bieten, in dem sie über ihre Herausforderungen sprechen und um Rat fragen kann.
Professionelles Coaching
Es gibt viele Executive Coaches da draußen, nicht alle sind großartig. Aber wenn du einen guten kennst oder eine Empfehlung aus deinem Netzwerk bekommst, wird sich das Geld, das du dafür ausgibst, wahrscheinlich um ein Vielfaches bezahlt machen.
Lesegruppe
Dies ist eine großartige Möglichkeit, das kontinuierliche Lernen in deinem Führungsteam zu fördern, und es gibt keinen Grund, warum eine angehende Führungskraft nicht schon vor ihrem Wechsel an der Diskussion teilnehmen könnte. Achte nur darauf, dass du oder jemand, den du beauftragst, die Lektüre für jede Sitzung auswählt und die Diskussion leitet.
Gezielte Trainingseinheiten
Nutze einen Teil deiner persönlichen Zeit, um die Fähigkeiten zu üben, von denen du glaubst, dass sie für deine neue Führungskraft am schwierigsten sein werden. Zum Beispiel: "Stell dir vor, ich bin dir unterstellt und habe mehrere Monate lang ein Projekt mit einem wichtigen Kunden geleitet. Du bist der Meinung, dass meine Leistung nicht ausreicht, und hast beschlossen, mich durch einen meiner Kollegen zu ersetzen. Nimm dir ein paar Minuten Zeit, um darüber nachzudenken, wie du mir die Nachricht überbringen würdest. Dann versuche es einfach." Aufgrund eures Arbeitsverhältnisses fällt es manchen neuen Führungskräften leichter, diese Fertigkeiten mit einem Mentor oder einem vertrauenswürdigen Kollegen zu üben.
Beschattung
Lass dich von deiner neuen Führungskraft bei all deinen Besprechungen begleiten (außer vielleicht bei Einzelgesprächen), um einen besseren Eindruck vom Alltag einer Führungskraft zu bekommen. Das ist vor allem in den Bereichen nützlich, in denen die neue Führungskraft bisher wenig oder gar nicht in Erscheinung getreten ist, z. B. bei der Einstellung und dem Abschluss von Bewerbungen, bei Präsentationen vor dem oberen Management, bei der Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften oder bei der Erfüllung der rechtlichen Verpflichtungen, die Führungskräfte in Bezug auf Belästigung und ein feindliches Arbeitsumfeld haben.

Wie auch immer du dich entscheidest, erinnere dich bitte daran, dass es in dieser Phase nicht darum geht, eine bestimmte Schulungstechnik anzuwenden, sondern die Gewohnheit zu pflegen, sich ständig weiterzubilden, was man in den verwirrenden und hektischen ersten Tagen als Führungskraft so leicht aus den Augen verliert.

Dies ist keine Werbeaktion

Wenn du einen Ingenieur in eine Führungskraft umwandelst, stelle sicher, dass du dies nicht als Beförderung bezeichnest, sondern als eine bedeutende Veränderung der Rolle und der Verantwortlichkeiten. Für diese Regel gibt es zwei Beweggründe. Erstens willst du nicht, dass die Ingenieure denken, dass der Wechsel ins Management der beste Weg ist, um weiterzukommen, denn das ist keine gesunde Motivation für die Übernahme einer so unterschiedlichen und anspruchsvollen Rolle. Zweitens: Wenn du den Wechsel als Beförderung darstellst und/oder die Person mit Lobeshymnen überschüttest, wird es sehr schwierig, von der Rolle zurückzutreten, wenn sie beschließt, dass sie nichts für sie ist. Wenn eine neue Führungskraft in ihrer neuen Rolle fehlschlägt oder unglücklich ist, solltest du ihr keine künstlichen Anreize geben, in dieser Rolle zu bleiben. Es ist besser, wenn sie zur Seite treten und sich weiterbilden, wenn sie es eines Tages noch einmal versuchen wollen. Lindsay Holmwood hat zu diesem Thema einen hervorragenden Beitrag mit dem Titel "It's Not a Promotion, It's a Career Change" geschrieben . Siehe auch Derek Browns Beitrag "Management Is Not a Promotion".

Ein gängiger Ansatz, den wir sehr befürworten, ist es, einem internen Kandidaten schrittweise mehr Führungsverantwortung zu übertragen, um zu beurteilen, ob ihm diese neue Rolle Spaß macht. Du hast zum Beispiel einen vielversprechenden potenziellen Manager, der als technischer Leiter für eines deiner Teams fungiert. Bevor du den Rollenwechsel offiziell machst, könntest du den technischen Leiter zunächst bitten, eine größere Rolle bei der Karriereberatung der Teammitglieder zu übernehmen, indem du Einzelgespräche mit ihnen führst, vielleicht im Wechsel mit deinen eigenen Einzelgesprächen, um eine Überlastung zu vermeiden. Dann soll er sich mehr um die Planung der Team-Roadmap und die Kundenbetreuung kümmern. Und dann sollen sie die Roadmap den wichtigsten Stakeholdern vorstellen. Bei jedem Schritt hast du die Möglichkeit, zu bewerten, Ratschläge zu erteilen und Feedback einzuholen, ob diese Aufgaben ansprechend oder eine Belastung sind. Vergewissere dich, dass du deine Pläne mit dem Rest des Teams besprichst, damit niemand über die veränderten Verantwortlichkeiten im Management im Unklaren ist.

Leistungsbewertung und die Go/No-Go-Entscheidung

Neue Führungskräfte sollten, wie alle anderen Beschäftigten auch, wissen, wann und wie ihre Leistung bewertet und kommuniziert wird. Natürlich ist ein kontinuierliches, zeitnahes Feedback am besten, aber ihr solltet auch einen Meilenstein für eine formellere Beurteilung vereinbaren. Das ist vor allem bei neuen Führungskräften hilfreich, denn ehrlich gesagt ist nicht jeder für eine Führungskraft geeignet und nicht jeder wird Freude an der neuen Rolle haben. Ohne ein gemeinsam vereinbartes Datum für die Entscheidung "Ja" oder "Nein" können leicht Monate vergehen, ohne dass jemand die schwierige Entscheidung trifft, umzukehren.

Achte darauf, dass du bei der Festlegung des Termins, der vielleicht drei oder sechs Monate in der Zukunft liegt, auch die Rubrik angibst, die du für die Bewertung verwenden wirst. Wird es nur deine Meinung sein, oder wirst du ein 360-Grad-Feedback einholen? Auf welche Aspekte der Aufgabe wirst du achten? So erhält die neue Führungskraft eine Struktur, an der sie ihre eigene Entwicklung und Selbsteinschätzung ausrichten kann. Weitere Hinweise, wie du Führungskräften helfen kannst, sich zu entwickeln, findest du in Kapitel 5.

Extern eingestellte Manager

Bei der Einführung eines formellen Managements tendieren die meisten Unternehmen dazu, die derzeitigen ICs in Führungspositionen zu überführen, und dafür gibt es gute Gründe. Die derzeitigen Mitarbeiter haben den Vorteil, dass sie das Produkt, die Technologie sowie die Werte und die Kultur des Unternehmens bereits kennen. Externe Mitarbeiter hingegen werden oft mit Misstrauen betrachtet - sind sie eher unternehmerisch und politisch? Werden sie dieselben Werte teilen wie der Rest von uns?

Auch wenn diese Bedenken berechtigt sind, wird die Einstellung erfahrener Führungskräfte von außen oft zu einer Notwendigkeit, vor allem wenn das Unternehmen wächst. Irgendwann gehen dir die qualifizierten und/oder interessierten internen Kandidaten aus und du musst dich anderweitig umsehen, sonst riskierst du, dass du Schulden bei der Geschäftsführung machst. Und je nach Kandidat/in kann die Einstellung von Externen konkrete Vorteile mit sich bringen:

  • Mehr Erfahrung, vor allem mit weniger häufigen Szenarien wie der Entlassung schlechter Leistungsträger, dem Umgang mit Entlassungen oder der Durchführung von Umstrukturierungen.

  • Neue Techniken für Management oder Technik, die in anderen Unternehmen erfolgreich waren.

  • Ein Blick von außen darauf, wie das Team an seine Arbeit herangeht. Erinnere dich daran, dass Teammitglieder oft blind für die Fehler in ihren Abläufen werden, wenn sie sich erst einmal an sie gewöhnt haben.

  • Größere Vielfalt im Team, was wiederum zu einer noch größeren Vielfalt im Denken führt. Dazu gehören Geschlecht, Ethnie, Alter, sexuelle Orientierung und/oder Lebenserfahrung.

  • Ein neues Netzwerk für zusätzliche Anstellungen und/oder Geschäftsbeziehungen.

Kurz gesagt: Ein guter externer Mitarbeiter sollte so viel mitbringen, dass er den Mangel an Erfahrung und Erfahrung im Unternehmen mehr als wettmacht.

Vorstellungsgespräche mit Managern

Auch wenn es einige Bereiche gibt, in denen sich das Wissen der Domain mit dem der einzelnen Mitarbeiter/innen überschneidet, ist es wichtig, einen klaren und durchdachten Einstellungsprozess für Manager/innen zu entwickeln (siehe "Bewerbungsgespräche" für eine Diskussion darüber, wie man ICs einstellt). Beginne damit, dir darüber klar zu werden, wonach du suchst. Was sind die wichtigsten Talente und Eigenschaften, die du von deinem Managementteam erwartest? Starke Programmierfähigkeiten? Hervorragend im Recruiting? Großartig in der Ausführung? Sobald du weißt, was die wichtigsten Eigenschaften sind, kannst du herausfinden, wie du diese Qualitäten ausfindig machen und interviewen kannst, und einen Prozess entwickeln, der eine gute von einer schlechten Eignung unterscheidet. Indem du den Prozess klar und transparent darlegst, machst du auch dem Team klar, was es von der neuen Führungskraft erwarten kann.

Vorab-Screening

Wie bei der Einstellung von Ingenieuren solltest du auch bei der Einstellung einer Führungskraft, die dein Team leiten soll, die wichtigsten Punkte am Telefon oder per Video besprechen und Fragen stellen, die ein klares Ja/Nein-Signal geben. Vermeide Vorstellungsgespräche, die nur aus 45 Minuten Geplauder bestehen. Es ist besonders wichtig, bei der Vorauswahl einen Hinweis darauf zu bekommen, ob die Werte von zueinander passen, denn das ist oft eine der größten Befürchtungen in Bezug auf eine neue Führungskraft: Wird sie die Kultur des Teams in einer Weise verändern, die mir nicht gefällt? Unter "Einstellung, Werte und Kultur" findest du Beispiele dafür, wie du ein Vorstellungsgespräch nach Werten führen kannst. Einige spezifische Qualitäten, auf die du bei deinem Vorstellungsgespräch achten kannst, sind in "Managementpotenzial erkennen" aufgeführt, und Camille Fournier gibt in "Einstellung von technischen Führungskräften" einige weitere Vorschläge, wie du dein Potenzial als technische Führungskraft überprüfen kannst .

Überprüfung von expliziten und Rückkanalverweisen

Die Überprüfung von Referenzen ist ein wichtiger Teil des Rekrutierungsprozesses für jede Position, aber besonders für Managementkandidaten. Einige mittelmäßige Manager haben die Tendenz, sich herumzutreiben, weil sie gut im Vorstellungsgespräch und in der Selbstdarstellung sind. Du kannst dies durchkreuzen, indem du dein Netzwerk für Gespräche im Hintergrund nutzt und explizit nach Referenzen des Bewerbers fragst. Einige spezifische Tipps zur Überprüfung von Referenzen findest du im Abschnitt "Referenzprüfungen".

Erinnere dich nur daran, dass du bei der Überprüfung von Rückkanälen vorsichtig sein musst, damit du nicht versehentlich jemanden in seinem aktuellen Unternehmen "outest". Idealerweise fängst du mit expliziten Referenzen an und gehst zu den Rückkanälen über, wenn du das Gefühl hast, dass du nicht genügend genaue Daten oder eine vollständige Perspektive bekommst. Du solltest sicherstellen, dass du einen 360-Grad-Blick bekommst, indem du mit einer Mischung aus früheren Vorgesetzten, Kollegen und direkten Mitarbeitern sprichst. Letzteres ist besonders wichtig, da es in unserem normalen Einstellungsprozess so häufig vergessen wird.

Vorbereitung von ICs auf Managerinterviews

Selbst bei einem noch so gut durchdachten Prozess werden sich einige Teammitglieder bei Vorstellungsgesprächen mit Führungskräften unwohl fühlen. Die meisten von ihnen waren noch nie Führungskräfte und können daher nicht zwischen guten und schlechten Antworten auf Fragen unterscheiden. Und selbst wenn sie wissen, worauf sie achten müssen, ist es oft schwieriger als bei technischen Fragen, eine erstklassige Antwort von einer langweiligen Antwort zu unterscheiden.

Um dein Team auf das Vorstellungsgespräch vorzubereiten, solltest du eine Vorbesprechung mit allen Beteiligten abhalten, in der du besprichst, welche Qualitäten für den Manager-Kandidaten am wichtigsten sind. Verschiedene Teams haben unterschiedliche Bedürfnisse - ein Team braucht vielleicht einen erfahrenen technischen Leiter, der die Designentscheidungen lenkt und die jüngeren ICs anleitet, während ein anderes vielleicht Hilfe bei der Zusammenarbeit mit anderen Teams und der Koordination der Ergebnisse braucht.

Besprich mit dem Team auf der Grundlage der oben beschriebenen Managerqualitäten, auf welche Bereiche du dich in jedem Vorstellungsgespräch konzentrieren solltest, insbesondere welche Fragen gestellt werden sollten und wie du gute von schlechten Antworten unterscheiden kannst. Wenn du dir nicht sicher bist, wie du das machen sollst, kannst du dein Netzwerk um Hilfe bitten. Dein Vorstand, die Berater deines Unternehmens und frühere Manager können dir hier sicher weiterhelfen. Ein Beispiel (wiederum von Camille Fournier in "Hiring Engineering Managers"):

  • F: Wenn du ein neues Teammitglied in dein Team aufnimmst, was unternimmst du persönlich bei der Einarbeitung? Warst du schon einmal Mentor für einen neuen Mitarbeiter oder Praktikanten? Wie war das und was hast du dabei gelernt?

  • A: Was du suchst: Jemanden, der sich aktiv an der Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen beteiligt und sich Gedanken darüber macht, wie man diesen Prozess verbessern kann. Jemand, der die Arbeit des Mentorings respektiert und nicht nur versucht, menschliche Interaktionen schnell hinter sich zu lassen, um wieder zum Code zurückzukommen.

Idealerweise schreibst du die Fragen und die erwarteten Antworten irgendwo auf, damit der Interviewprozess auch bei der Einstellung neuer Teammitglieder stabil bleibt.

Als Nächstes legst du fest, wer in der Gesprächsrunde sitzen wird und wie der Rest des Teams den Bewerber kennenlernen kann. Die Zusammenstellung des Gremiums ist relativ einfach: Stimme einfach die Interessen und Erfahrungen der Teammitglieder mit den Schwerpunkten der einzelnen Gesprächsrunden ab und führe einen Probelauf mit denjenigen durch, die neu im Verfahren sind. Du solltest dir aber auch darüber im Klaren sein, dass fast jeder eine Chance haben möchte, die zukünftige Führungskraft kennenzulernen. Es ist üblich, dass das Vorstellungsgespräch ein Mittagessen beinhaltet, bei dem die Teammitglieder, die nicht an der Gesprächsrunde teilnehmen, ein Gefühl für den Kandidaten bekommen können. Ein formellerer Ansatz besteht darin, den Bewerber zu bitten, vor dem gesamten Team einen kurzen Vortrag über ein Thema seiner Wahl zu halten, vielleicht nur eine Whiteboard-Sitzung.

Vorstellungsgespräche mit dem Team zu simulieren, kann eine gute Möglichkeit sein, sich vorzubereiten und herauszufinden, worauf sie achten sollten. Biete einem befreundeten Manager an, ihn zum Essen einzuladen, damit er für dein Team als Interviewpartner fungiert. Du könntest deinen Freund sogar dazu bringen, ein paar schlechte Antworten zu geben, um zu sehen, ob das Team sie durchschauen kann. Wahrscheinlich möchtest du bei den Vorstellungsgesprächen dabei sein, damit du eine Nachbesprechung durchführen und gezieltes Feedback geben kannst. Und natürlich ist eine persönliche Nachbesprechung unverzichtbar, sobald ihr mit echten Interviews beginnt.

Schließlich solltest du, wenn möglich, eine Entscheidung erst dann treffen, wenn du mit mindestens zwei starken Kandidaten gesprochen hast. Das reduziert den Stress für das Team, denn absolute Urteile sind schwieriger zu fällen als relative Urteile. Zwei starke Kandidaten zu finden, kann in schwierigen Personalmärkten sehr schwierig sein, aber der zusätzliche Aufwand in dieser Phase ist weitaus geringer als der Aufwand, der nötig ist, um eine fehlgeschlagene Führungskraft später zu entfernen.

Eine Einstellungsentscheidung treffen

Der allgemeine Entscheidungsprozess bei der Einstellung wird in Kapitel 2 behandelt. Wenn du eine Führungskraft einstellst, ist es noch wichtiger als bei der Einstellung von Fachkräften, streng zu sein und bei den Vorstellungsgesprächen darauf zu achten, dass du Nein sagst. Eine schlecht arbeitende Führungskraft kann viel Schaden anrichten, und dieser Schaden ist oft subtiler und schwieriger zu erkennen als bei technischer Arbeit. Teams, die auf die Hilfe von Führungskräften angewiesen sind, sind besonders anfällig. Sie haben vielleicht das Gefühl, dass "jede Führungskraft besser ist als keine Führungskraft", was dazu führen kann, dass Vorstellungsgespräche auf die leichte Schulter genommen werden, die Prüfung übereilt erfolgt und einem schlechten Kandidaten ein Angebot gemacht wird.

Wirke dieser Tendenz entgegen, indem du dieses Thema mit dem Interviewteam besprichst und klarstellst, dass du eher "nein" als "ja" sagen willst. Wie bereits erwähnt, ist es hilfreich, wenn du dir darüber im Klaren bist, wonach du suchst und wie genau du die Antworten auswerten willst.

Wenn es Gründe gibt, jemanden einzustellen, bei dem du dir nicht ganz sicher bist, kannst du auch einen Zeitrahmen für eine erste Bewertung festlegen, vielleicht 3-6 Monate, und dem Kandidaten klar machen, wie er bewertet wird und welche Konsequenzen das haben kann. Das kann sinnvoll sein, wenn es einen starken Fürsprecher für den Kandidaten gibt (vielleicht einen ehemaligen Kollegen), aber andere im Gremium aufgrund ihrer Vorstellungsgespräche Zweifel haben. Es ist wichtig, dass sich jemand, wahrscheinlich der zukünftige Chef des Bewerbers, zu dieser Bewertung bekennt und sie auch durchführt.

Und schließlich darfst du nicht vergessen, dass jede externe Einstellung das Potenzial hat, die Kultur eines Unternehmens von den Werten des Gründerteams zu entfernen. Überlege dir daher, wie viel Prozent der Führungskräfte du von außen einstellen kannst. Das fördert die Investition in potenzielle Führungskräfte aus den eigenen Reihen und mindert die Bedenken gegen die Einstellung von Externen im Allgemeinen.

On-Boarding-Manager

Da einige extern eingestellte Manager/innen schon seit einiger Zeit nicht mehr aktiv programmieren, empfehlen wir dringend, dass Manager/innen den standardmäßigen Onboarding-Prozess für Ingenieur/innen durchlaufen, wenn dies möglich ist. Selbst für Manager, die seit Jahren nicht mehr programmiert haben, sollte die Teilnahme ihnen einen Überblick darüber verschaffen, was von ihren Ingenieuren erwartet wird, welche Werkzeuge ihnen zur Verfügung stehen und wie der tägliche Arbeitsablauf aussieht. Manche Manager/innen und/oder ihre Teams ziehen es vielleicht vor, an einem Programmierprojekt teilzunehmen, um sich die Füße nass zu machen, oder sogar für einige Monate als IC in einem Team mitzuarbeiten, bevor sie das Tagesgeschäft übernehmen. In diesen Fällen solltest du die Erwartungen mit dem Team abstimmen, je nachdem, wie gut die Führungskraft mit der Technologie vertraut ist und wie weit sie vom praktischen Programmieren entfernt ist. Du willst nicht, dass das Team davon ausgeht, dass die Führungskraft die gleichen Leistungen erbringt wie ein Senior-Ingenieur, nur um sie dann aus diesem Grund als Teammitglied abzulehnen. (Hoffentlich wurde dies während des Vorstellungsgesprächs gründlich besprochen, aber es kann sein, dass einige Teammitglieder nicht daran beteiligt waren, also lohnt es sich, die Erwartungen neu zu formulieren).

Fazit

Während intelligente Führungskräfte über das richtige Verhältnis von Managern zu ICs oder die Arbeitsteilung zwischen Managern und technischen Leitern streiten können, würden nur wenige bestreiten, dass People Manager eine wichtige Rolle in einem wachsenden Team spielen. In diesem Kapitel haben wir uns darauf konzentriert, wie man Personalmanagement in einem kleinen, wachsenden Team mit minimaler Unterbrechung einführen kann. Im nächsten Kapitel geht es darum, wie man eine Personalmanagementstruktur aufbaut, die die Produktivität des Teams maximiert und ihm hilft, sich effektiv zu vergrößern.

Zusätzliche Ressourcen

Unsere empfohlene Leseliste für Personalverantwortliche:

High Output Management von Andy Grove
Vielleicht die effizienteste Ausbildung im technischen Management, die es gibt. Ein Beispiel: Ein komplexes Thema, einfach erklärt: "Die Leistung eines Managers ist die Leistung seiner Organisation + die Leistung der benachbarten Organisationen, auf die er Einfluss hat."
Peopleware von Tom DeMarco und Timothy Lister
Menschlicher als Grove, aber nicht weniger aufschlussreich: "Das Geschäft, in dem wir uns befinden, ist mehr soziologisch als technologisch, es hängt mehr von der Fähigkeit der Arbeitnehmer ab, miteinander zu kommunizieren, als von ihrer Fähigkeit, mit Maschinen zu kommunizieren."
Der mythische Mann-Monat von Frederick Brooks
Sein Einfluss kann nicht unterschätzt werden. Hol dir die Ausgabe mit dem beigefügten Essay "No Silver Bullet".
Menschen managen von Michael Lopp
Eine Sammlung mundgerechter Essays, die ebenso zum Nachdenken anregen wie sie köstlich sind.
Führende Schneeflocken von Oren Ellenbogen
Ein exzellentes Buch, das speziell darauf ausgerichtet ist, Ingenieuren den Übergang zum technischen Management zu erleichtern.
Drive von Daniel H. Pink
Sein Motivationsrahmen von Autonomie, Beherrschung und Zielsetzung hatte einen großen Einfluss auf den Inhalt dieses Buches.
Erstens: Brich alle Regeln von Marcus Buckingham und Curt Coffman
Was unterscheidet große Manager vom Rest? Lies dieses Buch, um es herauszufinden.

1 Siehe Olivier Compagne, "Holacracy vs. Hierarchy vs. Flat Orgs,".

2 Ben Horowitz, "Management Debt", 19. Januar 2012.

3 Siehe Peter Druckers The Practice of Management (HarperBusiness).

4 Siehe John Allspaws "On Being a Senior Engineer" und Benjamin Reitzammers "Mature Developers".

5 First Round Review, "What I Learned Scaling Engineering Teams Through Euphoria and Horror".

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