엔지니어링 전략 수립

3장. 누가 전략 업무를 맡게 되나요?

이 작품은 AI를 사용하여 번역되었습니다. 여러분의 피드백과 의견을 환영합니다: [e-mail]

리더가 되고자 하는 사람들과 충분히 대화를 나누다 보면 승진을 해야만 전략 업무를 할 수 있다는 통념에 익숙해질 것입니다. 이는 사실로 널리 받아들여지고 있지만, 저는 이 생각이 근본적으로 틀렸다고 생각합니다. 조직 내 어느 위치에서든 전략 업무를 수행할 수 있습니다. 다만 이를 위해서는 다른 전술이 필요할 뿐입니다.

이 장에서는 조직 내 누구나, 특히 자신이 이용할 수 있는 도구에 대해 정직하고 그 사용 방법에 대해 신중하게 생각한다면 전략에 대해 의미 있는 진전을 이룰 수 있다는 저의 신념을 설명합니다.

제가 파고들 주제는 다음과 같습니다:

• 엔지니어로서 전략을 수행하는 방법, 특히 전략에 대한 명시적인 권한을 부여받지 못한 엔지니어가 전략을 수행하는 방법

• 조직의 의사 결정을 책임지는 엔지니어링 임원으로서 전략 수행하기

• 기존 전략이 없는 경우, 특정 문제를 인정하는 것이 정치적으로 민감한 경우, 잘못된 인센티브로 인해 합의가 어려운 경우와 같이 어려운 상황에서도 엔지니어링 전략을 개발하는 방법

• 이 책의 주장이 모든 사람이 전략을 수행해야 한다는 것이라면, 그럼에도 불구하고 정말 전략을 수행해서는 안 되는 사람이 있을까요?

마지막에는 항상 제약 조건 내에서 작업하고 있지만 엔지니어링 전략은 누구나 접근할 수 있다는 사실에 동의하게 되기를 바랍니다.

엔지니어로서 전략 수행하기

전략에 대한 경영진의 하향식 접근 방식에 너무 집중하다 보면 전략을 수행하는 데 다른 접근 방식이 없다고 스스로를 설득하기 쉽습니다. 있습니다!

스태프 엔지니어는 전략을 두 단계로 나눠서 수행하는 '5단계 종합'이라는 접근 방식을 소개합니다. 첫 번째 단계는 조직에서 현재 및 과거에 이루어진 5가지 관련 의사 결정이 어떻게 이루어졌는지 문서화하는 것입니다. 이것은 확장된 탐색 단계입니다. 두 번째 단계에서는 이 다섯 가지 문서를 진단과 정책으로 종합합니다. 암묵적 전략에 이름을 붙이는 것이므로, 이미 일어나고 있는 일을 설명하는 것일 뿐 전략을 수행할 권한이 없다고 누군가 합리적으로 주장할 수는 없습니다.

이 시점에서 조직은 여러분이 작성한 내용, 즉 현재 전략에 대해 편안함을 느끼거나 그렇지 않은 경우 접근 방식을 수정하는 방법에 대해 대화를 나누게 됩니다. 인식을 제고하는 것만으로도 전략적 변화를 이끌어낼 수 있는 경우가 많으며, 이를 위해 경영진의 명시적인 승인이 필요하지 않습니다.

인식이 충분하지 않은 경우, 제가 권한이 낮은 시나리오에서 매우 효과적이라고 생각한 또 다른 패턴은 제가 우아한 퍼즐에서 언급한 '모델링, 문서화, 공유'라는 접근 방식입니다:

1. 다른 사람들이 채택하기를 바라는 접근 방식을 모델링하세요. 다른 사람들이 여러분이 일하는 방식을 어떻게 변화시켰는지 쉽게 관찰할 수 있도록 하세요.

2. 접근 방식과 그 이면의 생각, 그리고 이를 채택하는 방법을 문서화하세요. ...