엔지니어링 전략 수립

9장. 정책 설정하기

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1장에서는 전략을 "의사 결정"으로 정의하는 것으로 시작했습니다. 그런 다음 탐색, 진단, 구체화에 대해 자세히 살펴봤습니다. 이 세 장에서는 아무것도 결정하지 않았다고 주장할 수 있습니다. 해결해야 할 문제를 명확히 하는 것은 효과적인 의사결정을 위한 전제 조건이지만, 결국에는 결정을 내려야 합니다. 이번 정책 장과 다음 장의 운영 장에서 우리는 마침내 몇 가지 결정을 내리기 시작합니다.

이 장에서는 자세히 살펴보겠습니다:

• 정책을 정의하는 방법과 정책을 설정하는 것이 정책을 운영하는 것과 어떻게 다른지(다음 장에서 설명)

• 정책 설정을 위한 구조화된 단계

• 얼마나 많은 정책을 설정해야 하나요? 정책을 하나만 설정하는 것이 좋은가요, 아니면 여러 개를 설정하는 것이 좋은가요, 아니면 어느 쪽이든 크게 중요하지 않나요?

• 전략에 자주 등장하는 반복되는 정책 유형

• 전략의 고도를 의도적으로 설정하는 것이 중요한 이유와 엔지니어와 경영진이 일반적으로 전략에서 서로 다른 고도를 유지하는 방법

• 정책이 영향력을 발휘할 가능성이 있는지 평가하는 기준

• 새로운 정책을 개발하는 방법과 그것이 드문 이유

• 대체 정책의 여러 묶음이 일반적으로 진단의 차이를 나타내는 이유

• 제약 조건을 무시하는 정책이 영감을 주는 것 같지만 성과는 거의 없는 이유

• 여러 부서 이해관계자가 불명확한 전략을 가지고 있는 경우에도 전략의 진전을 이루는 방법

이 장이 끝나면 기존 전략의 정책이 효과를 내지 못하는 이유를 평가하고 자신만의 전략을 위해 정책을 반복할 준비가 될 것입니다.

정책이란 무엇인가요?

정책이란 진단을 구체적인 계획으로 해석하는 것입니다. 이 계획은 코딩 관행, 채용 의무, 아키텍처 결정, 조직 내에서 선택이 이루어지는 방식에 대한 지침 등을 포함하는 결정, 절충안, 접근 방식의 집합체입니다.

효과적인 정책은 전략의 진단 전체를 해결하지만, 진단 자체에 어떤 측면을 무시할 수 있는지 명시해야 합니다. 예를 들어, 문서 18-1의사모펀드 소유권과의 협력 전략은 진단에서 작성자가 어떤 종류의 감소를 기대할 수 있는지에 대한 명확한 지침이 없음을 인정하고 있습니다:

일반적인 관행에 비추어 볼 때, 새로운 사모펀드 소유주가 R&D 인력을 감축함으로써 R&D 인건비를 절감할 것으로 기대할 수 있을 것 같습니다. 하지만 아직 구체적인 세부 사항 없이는 체계적인 결정을 내릴 수 없습니다. 우리의 전략은 제안된 감축 규모에 따라 크게 달라질 것입니다.

이러한 불확실성에 직면하여 이 정책은 단순히 모호함을 인정하고 더 많은 정보가 입수되면 재검토하겠다고 약속합니다:

새로운 소유주가 다가오는 회계연도 계획 수립 과정에서 연구개발(R&D) 운영 비용에 대한 구체적인 목표를 제시할 것으로 믿습니다. 명확한 목표가 정해지면 이러한 정책을 다시 수정할 것이며, 중복되는 두 가지 프로세스를 실행하지 않기 ...