엔지니어링 전략 수립

6장. 탐색하기

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의외로 많은 전략이 처음부터 실패하는 이유는 작성자가 현재 상황에 더 적합한 대안을 고려하지 않고 특정 접근 방식에 집착하기 때문입니다. 예를 들어, 엔지니어가 단순히 유행한다는 이유만으로 도구를 선택하거나 경영진이 이전 조직에서 편안함을 느꼈던 기술 스택을 고집할 때 이런 일이 발생합니다.

탐색은 조기 정착에 대한 해독제입니다. 탐색은 가능한 경로를 평가하기 전에 문제를 폭넓게 고려하도록 합니다. 탐색은 특정 문제에 대해 마지막으로 일한 이후 업계가 정체되었다고 가정하는 대신 이전 경험이 여전히 관련성이 있는지 확인하는 것입니다. 탐색은 지켜보고 있지 않을 때 상황이 더 나아질 수 있다고 계속 믿는 것입니다.

이 장에서 다룹니다:

• 전략 수립의 탐색 단계의 목표

• 탐색해야 할 시기(항상 먼저!) 및 탐색을 중단하는 것이 합당한 시기

• 내부 선례 찾기, 업계 논문 및 서적 읽기, 외부 네트워크 활용과 같은 일반적인 메커니즘을 포함하여 주제를 탐색하는 방법

• 탐구하는 동안 판단을 피해야 하는 이유

이 장이 끝나면 현재 전략이나 다음에 작업할 전략에 대한 탐색을 수행할 수 있습니다.

탐색이란 무엇인가요?

제가 고위 경영진 사이에서 자주 접하는 반패턴 중 하나는 새로운 리더가 새로운 기술 스택(일반적으로 이전 고용주가 사용하던 스택)으로의 대규모 마이그레이션을 통해 모든 시급한 문제를 해결할 수 있다고 선언하는 그랜드 마이그레이션입니다. 그랜드 마이그레이션을 구별하는 것은 초기에 잘못된 선택이 아니라, 당면한 문제를 해결하지 못한다는 것이 다른 사람들에게 명백히 드러났음에도 불구하고 고위 리더가 한마음으로 자신의 접근 방식을 밀어붙이는 맹렬함입니다.

이러한 시니어 리더는 매우 똑똑하지만 과거 경험에서 비롯된 초기 사고에 스스로 갇혀 있습니다. 이러한 초기 생각을 전략의 기초로 받아들여 그 위에 전체 전략을 세우고, 결국에는 그 초기 가정에 너무 많은 무게가 실려 리더가 오류를 인정할 수 없게 됩니다.

탐색은 전략의 문제와 해결책의 공간을 탐색하는 의도적인 연습으로, 어떤 접근 방식에 전념하기 전에 스스로를 허용하는 것입니다. 다른 사람들이 최근과 과거에 존경하는 트렌디한 회사나 실제로 자신과 유사한 실제 회사에서 동일한 문제에 어떻게 접근했는지 이해하는 것입니다.

탐색은 일반적으로 내부보다 외부에서 더 많이 이루어지지만, 그 비율은 회사 규모에 따라 달라집니다. 10만 명 규모의 대규모 엔지니어링 조직이라면 여러분이 들어본 적 없는 문제에 대한 기존 내부 솔루션이 있을 가능성이 높습니다. 반대로 엔지니어가 50명으로 구성된 조직이라면 탐색의 대부분이 외부에서 이루어질 가능성이 높습니다.

탐색해야 할 시기

탐색은 좋은 전략 작업의 첫 번째 단계입니다. 이 단계를 건너뛰면 어떤 접근 방식에 먼저 집중하느냐에 따라 본의 아니게 스스로를 가두게 되므로 항상 후회하게 됩니다. 특히 이전에 ...