엔지니어링 전략 수립

23장. 이 전략이 좋은가 ?

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이 책에서 지금까지 많은 전략을 읽었습니다. 전략의 형식과 구성을 판단할 수 있는데, 둘 다 유용한 요소입니다. 하지만 형식은 품질을 예측하는 지표이지 품질 그 자체는 아닙니다. 그렇다면 특정 전략이 좋은 전략인지 어떻게 평가해야 할까요?

Uber의 서비스 마이그레이션 전략(문서 16-1)은 조직 전체를 하나로 묶어 빠른 발전을 이룰 수 있었습니다. 하지만 이 전략으로 인해 아키텍처가 확장되는 문제가 발생했습니다. 훌륭한 전략이었을까요, 아니면 끔찍한 전략이었을까요? 합리적인 사람이라면 동의하지 않겠지만, 왜 한 가지 해석을 선호해야 하는지에 대한 관점을 개발하는 것은 가치가 있습니다.

이 장에서는 이에 초점을 맞출 것입니다:

• 전략을 평가하는 일반적인 기법

• 전략을 단계별로 평가하기 위한 루브릭

• 전략을 종료하는 것이 종종 좋은 전략가의 신호인 이유

• 다른 회사의 전략을 평가할 때의 문제점

• 좋은 전략만큼이나 나쁜 전략에서도 많은 것을 배울 수 있는 이유

전략의 품질에 대한 판단을 구체화할 시간입니다.

업계 전반에서 전략은 어떻게 평가되나요?

저만의 루브릭을 제안하기 전에 소프트웨어 업계에서 실제로 전략을 평가하는 방법 중 을 살펴보고자 합니다. 저는 이러한 접근 방식에 특별히 동의하지는 않지만(각 방식이 적어도 한 가지 중요한 뉘앙스를 놓치고 있다고 생각합니다), 그 결점을 이해하는 것이 기반이 될 수 있습니다.

전략의 결과에 따라 등급을 매기는 것은 가장 널리 사용되는 접근 방식이며, 전략의 결과가 다른 무엇보다 중요하다는 것은 당연한 일입니다. 하지만 이 방식은 매력적이기는 하지만 자칫 잘못하면 잘못될 수 있습니다. Google과 같은 거대 기업이 서비스 아키텍처로의 전환과 같은 일을 할 때, 다른 기업들은 Google에서 효과가 있었다면 자신들에게도 효과가 있을 것이라고 생각하여 이를 모방합니다. 그러나 20장에서 설명한 것처럼 대부분의 도입 기업에서는 이러한 방식이 특별히 효과적이지 않았습니다.

결과만 보는 것의 문제점은 전략 덕분에 얼마나 더 나은 결과가 나왔는지와 전략을 사용하지 않았을 때 예상되는 결과를 구분할 수 없다는 것입니다. 예를 들어 Stripe는 Index를 인수함으로써 POS 비즈니스 라인을 구축할 수 있었지만( 22장 참조), 내부적으로도 해당 비즈니스 구축이 순조롭게 진행되고 있었습니다. 결과물만 보면 인수를 통해 사업을 구축하는 것이 더 나았을지, 아니면 내부적으로 구축하는 것이 더 나았을지 구분할 수 없습니다. 하지만 그 중 한 가지 경로가 더 나은 전략이었음은 틀림없습니다.

마찬가지로, 성공할 수 있지만 비합리적으로 높은 비용이 드는 전략도 있습니다. Stripe의 API 사용 중단 전략(문서 22-2)은 회사의 첫 10년간은 비용 대비 가치가 매우 높았지만, 규제 환경의 변화로 인해 더 많은 오버헤드가 발생하면서 결국 유지 ...