Google系统架构解密： 构建安全可靠的系统

350

｜

第

21

章

•

与自己团队的领导层分享总结内容，以确保后续就可能的解决方案达成一致。例如，多

个问题可能需要同时上报。你可能希望合并上报或强调相应情况的其他方面。

•

安排一次会议，向所有相关的各级管理人员介绍情况，并指定适当的各级决策者。然后，

决策者应该做出正式决定或单独开会讨论这个问题。

举一个具体的例子，在

Google

，当产品团队和安全评审人员在最佳行动方案上出现无法解

决的分歧时，安全问题就需要升级。在这种情况下，将由安全团队内部启动升级流程。在

这一点上，组织中的两名高级领导协商一个折中方案，或在安全团队或产品团队提供的建

议中选一个实行。因为我们正常的公司文化中整合了这类升级流程，所以它们不会被认为

带有针锋相对的意味。

21.4

　小结

和设计、管理系统一样，组织的文化可以随着时间的推移设计、实现和维护，进而实现

安全性和可靠性目标。应该像对待工程设计工作一样，仔细考虑安全性和可靠性工作。

工程中有一些重要的文化元素，如果综合考虑（或者甚至单独考虑），有助于构建更稳健

的系统。

安全性和可靠性的提高会引发有关争端增加的恐惧或担忧。有些策略可以解决这类恐惧，

并有助于受影响的人认同它们。关键是确保你的目标与利益相关者（包括领导层）协调一

致。关注可用性并怀着同理心对待用户，能让变革更容易被接受。花一些时间和精力思考

他人是如何看待变化的，可能会更有助于说服他们相信你的改变是正确的。

正如本章开头所述，没有两种文化是相同的，需要根据组织的自身情况调整我们概述的策

略。这么做的同时，你也会发现可能无法全盘实现所有策略 ...