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Product Management in Practice, 2a edizione

by Matt LeMay

April 2025

Intermediate to advanced

296 pages

8h 38m

Italian

O'Reilly Media, Inc.

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Perché ho scritto questo libro: Il mio primo giorno da Product ManagerPer chi è questo libroCome è organizzato questo libroStorie di Product Manager che lavorano"La tua lista di controlloFormazione online O'ReillyCome contattarciRingraziamenti
Cos'è la gestione dei prodotti?Cosa non è la gestione dei prodotti?Qual è il profilo di un ottimo Product Manager?Qual è il profilo di un cattivo Product Manager?No, non devi lavorare 60 ore a settimana per essere un Product ManagerE i responsabili di programma? I proprietari di prodotto?Sommario: Navigare nei mari dell'ambiguitàLa tua lista di controllo
Il modello ibrido: UX/Tech/BusinessLe competenze fondamentali della gestione dei prodotti: Comunicazione, Organizzazione, Ricerca ed EsecuzioneComunicazioneOrganizzazioneRicercaEsecuzione...Ma che ne è delle abilità difficili?Sommario: Cambiare la conversazione sulla gestione dei prodottiLa tua lista di controllo
Interesse genuinoColtivare una mentalità di crescitaIl dono di sbagliareRimanere sulla difensivaChiedere perché senza chiedere "perché"Diffondere la curiositàSommario: La curiosità è la chiaveLa tua lista di controllo
Chiedere l'ovvioNon sviare, sii direttoNon tutto è colpa tua, e i risultati contano più delle intenzioniLe due parole più pericolose nella gestione dei prodotti: "Sembra tutto a posto"Un approccio tattico per superare il "sembra tutto a posto": Non essere d'accordo e impegnarsiTenere conto dei diversi stili di comunicazioneLa comunicazione è il tuo lavoro: non scusarti per aver fatto il tuo lavoroL'eccesso di comunicazione nella pratica: Tre scenari di comunicazione comuni per i Product ManagerScenario UnoScenario dueScenario TreSommario: Nel dubbio, comunica!La tua lista di controllo
Dall'"influenza" all'informazioneUna risposta che non ti piace è comunque una risposta"Il nostro capo è un idiota" o "Congratulazioni, hai rovinato il tuo team".Nessun allarme e nessuna sorpresaRimanere centrati sull'utente in un mondo di politiche aziendaliAnche gli stakeholder senior sono personeIl lancio del gioco del poker nella pratica: Tre scenari comuni per la gestione degli stakeholder seniorScenario UnoScenario dueScenario TreSommario: Questo fa parte del tuo lavoro, non è un ostacolo al tuo lavoro.La tua lista di controllo
Gli stakeholder e gli utenti sono diversiSì, devi imparare a parlare con gli utentiPersonae Non GrataProdotti e ricerche: Da nemici a migliori amiciSommario: No, sul serio, devi imparare a parlare con gli utentiLa tua lista di controllo
Non credere alle illusioniInnamorarsi della realtàQuadri e modelli come finzioni utiliTu sei quiPer cosa stai risolvendo?"Ma questo ha funzionato all'ultimo posto!".Lavorare con gli "avversi ai processi"La cosa migliore delle best practiceSommario: Un punto di partenza, non una garanziaLa tua lista di controllo

Sfatare tre miti comuni su AgilePassaggio al Manifesto AgileDal manifesto al mostroRiscoprire il "Cuore di Agile" di Alistair CockburnAgile e la "proprietarizzazione del buon senso".Quando fare Agile "nel modo giusto" peggiora le coseQuando fare Agile in modo "sbagliato" migliora le coseSette conversazioni su Agile che non voglio mai più avereSommario: L'ambiguità vive anche quiLa tua lista di controllo
"Il Product Manager è il proprietario della roadmap!".Non è la tabella di marcia, ma il modo in cui si usa la tabella di marciaGantt Ottieni sempre quello che vuoiLe specifiche del tuo prodotto non sono il tuo prodottoLa migliore documentazione è incompletaNessuna prima bozza dovrebbe mai essere più di una pagina e di un'ora di faticaSe ce l'hai, modellaUna breve nota sugli strumenti proprietari di Roadmapping e di gestione della conoscenzaSommario: Il menu non è il pastoLa tua lista di controllo
L'altalena dei risultati e degli outputObiettivi SMART, obiettivi CLEAR, OKR e così viaUna buona strategia è inesorabilmente legata alla sua esecuzioneUna buona strategia è semplice e ovviaSe non sei sicuro, chiedi un esempioSommario: Semplificare, rendere utileLa tua lista di controllo
Il problema della parola "D"Inizia con la decisione, poi trova i datiConcentrarsi sulle metriche che contanoUsare le metriche di sopravvivenza per definire aspettative chiareLa sperimentazione e i suoi scontentiDalla "responsabilità" all'azioneSommario: Niente scorciatoie!La tua lista di controllo
Dare un morso alla torta a stratiOgni decisione è un compromessoTenere a mente l'intera esperienzaDa oggetti luccicanti a gioielli di comprensioneMa questa è un'emergenza!La prioritizzazione nella pratica: Stesse opzioni, obiettivi e strategie diverseSommario: Pensa in grande, inizia in piccoloLa tua lista di controllo
Creare fiducia da lontanoSemplici accordi di comunicazione creano una fiducia significativaNavigare nella comunicazione sincrona e asincronaComunicazione sincrona per team distribuiti: Coreografare il tempo e lo spazioComunicazione asincrona per team distribuiti: Definire aspettative specificheCreare un "sandwich sincrono"Creare e proteggere lo spazio per la comunicazione informaleMomenti ibridi: Bilanciare il lavoro di persona e quello a distanzaSommario: Allenamento della forza per la tua pratica di comunicazioneLa tua lista di controllo
Salire la scalaSorpresa! Tutto quello che stai facendo è sbagliatoLo standard che stabilisci per te stesso è lo standard che stabilisci per la tua squadraI limiti dell'autonomiaObiettivi chiari, guardrail chiari, cicli di feedback breviEsternare se stessiLa leadership di prodotto in praticaScenario UnoScenario dueScenario TreSommario: Entrare nel tuo io miglioreLa tua lista di controllo
La calma di un'organizzazione con il pilota automaticoI bei tempi non sono (sempre) i tempi più faciliPortare il peso del mondoImmagina di lavorare per la migliore azienda al mondoSommario: È un lavoro duro, ma ne vale la penaLa tua lista di controllo