Systemisches Denken lernen

Kapitel 1. Was ist Systemdenken?

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Eine Vision ohne Systemdenken führt dazu, dass schöne Bilder von der Zukunft gemalt werden, ohne dass ein tiefes Verständnis für die Kräfte vorhanden ist, die gemeistert werden müssen, um von hier nach dort zu gelangen.

Peter Senge, Die fünfte Disziplin (Währung)

Du könntest dir vorstellen, dass du, wenn du die Lektüre von Learning Systems Thinking beendet hast, gelernt haben wirst, in Systemen zu denken. Nichts könnte weiter von der Wahrheit entfernt sein. Systemdenken ist eine Praxis, eine Perspektive, ein Rahmenwerk, eine neue Sprache... man könnte es sogar eine Lebensweise nennen.

Wenn du ein Buch über Tennis liest, lernst du nicht, wie man Tennis spielt. Du musst nach draußen gehen und Tennis spielen. Genauso ist es mit dem Systemdenken. Um dein Denken zu verändern, brauchst du Erfahrung. Ich hoffe, dass du, während du dieses Buch liest, nach draußen gehst und mit Systemen spielst.

Dieses Buch beschreibt ein System, um über Systeme nachzudenken. Wenn du es liest, bekommst du Kontext, Anleitung, Vokabular und Praktiken. Wie sieht eine Welt aus, in der ich "in Systemen denke"? Wie kann ich mich dorthin bewegen?

Was tue ich dort? Warum ist das wichtig? Welche Praktiken, Prinzipien und Werkzeuge brauche ich, um erfolgreich zu sein?

Meine bevorzugte kurze Einführung in das Systemdenken ist Abbildung 1-1.

Abbildung 1-1. Werkzeuge eines Systemdenkers (Credit: emmasegal.co, Illustrator)

Für Technologieexperten ist dieses Buch eine Reise vom Denken über Software zum Denken über Softwaresysteme. Es ist auch, was vielleicht noch wichtiger ist, eine Reise weg vom Reduktionismus und dem Denken über Menschen und Technologie als getrennte Einheiten.

Es ist ein Buch über das Denken. Denn das, was wir denken und kommunizieren, ist das, was wir in die Produktion bringen.

Viele unserer Ansätze zur Softwareentwicklung stammen aus dem Maschinenzeitalter. Wir halten fest an dem reduktionistischen und mechanistischen Denken fest, auf dem sie beruhten. Vor vierzig Jahren waren unsere Systeme hauptsächlich physisch und mechanisch. Wir lasen die gedruckte Zeitung, Bücher aus der Bibliothek, Briefe im Briefkasten. Wenn wir uns verlaufen haben, haben wir einen Menschen nach dem Weg gefragt. In gewisser Weise passte die Art des Denkens, die wir brauchten und die uns beigebracht wurde, in unsere Zeit.

Jetzt befinden wir uns im Zeitalter der Systeme. Wir haben eine riesige, miteinander verknüpfte und voneinander abhängige digitale Landschaft aus Software geschaffen, die Zeitungen, Bibliotheken, Post und Landkarten ersetzt. Software formt unsere Online-Räume, Geschäfte und sozialen Erfahrungen. Software strukturiert die Infrastruktur für andere Software.

Die relationale Komplexität, d.h. die Anzahl der Variablen, die wir berücksichtigen müssen, um Softwareentscheidungen zu treffen, nimmt überhand. Da Software zu einem System von Software wird, stoßen wir an die Grenzen unserer traditionellen Denkweise.

Im Zeitalter der Systeme neigen wir dazu, die Dinge als Teil eines größeren Ganzen zu betrachten und nicht als Teile, die man auseinandernehmen kann.

Russell L. Ackoff

In diesem Buch geht es ganz unverblümt um das Denken. Über abstraktes Denken. Viele (viele, viele, viele) Male in meiner Karriere habe ich Spott über das Denken (und die Kommunikation) gehört, als ob es sich dabei nicht um materielle Fähigkeiten und Aktivitäten handeln würde. "Das ist zu abstrakt. Mach es konkret!"

Ich bin total für Beton. Mein Haus ist auf einem Betonfundament gebaut. Aber mein Ofen, meine Badewanne, mein Rasen, mein Garten und meine Hunde sind nicht aus Beton. Konkretes Denken ist wichtig, aber es ist nicht alles. Diese Dinge sind auch wichtig: Das Erstellen von Konzepten, die unsere integrierte Entscheidungsfindung leiten. Die Synthese verschiedener Standpunkte. Unter die Oberfläche von Problemen schauen, um ihre Ursachen zu entdecken. Die mentalen Modelle umwandeln, die unsere alten Softwaresysteme strukturieren.

In der Wildnis der Systeme gibt es viel weniger Beton.

Systemdenken erweitert unser Instrumentarium als Wissensarbeiter. Es führt uns aus dem ständigen, sinnlosen Kulturkampf zwischen Architektur und Ingenieurwesen heraus. Systeme sind nicht dualistisch - die Wahl lautet nicht "Architekt im Elfenbeinturm" oder "praktischer Programmierer"... die Wahl lautet: "Welches Werkzeug, welche Praxis oder welcher Ansatz hilft uns zu verstehen, was wir verstehen müssen?

Kannst du die Perspektive wechseln und anders denken?

Der erste Schritt zum Systemdenken ist die Bereitschaft. Die Bereitschaft, die Dinge anders zu sehen, tiefer zu denken, Selbsterkenntnis zu üben und neugierig auf Muster und Komplexität zu werden. Die Bereitschaft, deine Meinung zu ändern und ins Unbekannte zu gehen.

Wie Morpheus zu Neo in Die Matrix sagt:

Ich kann dir nur die Tür zeigen. Du bist derjenige, der sie durchschreiten muss.

Lass uns gemeinsam durch die Tür gehen.

Lineares Denken ist der Standard

[Eine Logik, die nur auf das Wesentliche beschränkt ist, kann manchmal auch bei komplexen Systemen funktionieren. Aber sie ignoriert die Art und Weise, wie die Teile miteinander interagieren. Mit Reduktionismus lässt sich vielleicht erklären, wie ein Vogel fliegt, aber nicht, wie sich ein Vogelschwarm im Einklang bewegt. Er kann die innere Verbrennung beschreiben, aber nicht das Verkehrsverhalten. Er mag die elektrischen Muster im Gehirn beschreiben, aber nicht das Bewusstsein, und es ist unwahrscheinlich, dass irgendjemand oder irgendetwas - nicht einmal die leistungsfähigsten Computer der Welt - jemals die Wechselwirkungen, die einen gesunden Boden ausmachen, vollständig analysieren wird.

Mark Bittman, Tierisch, pflanzlich, Junk (Mariner)

Uns wird beigebracht, linear zu denken. Lineares Denken ist so allgegenwärtig, dass viele von uns es gar nicht als eine bestimmte Art des Denkens erkennen. Wir nennen es einfach Denken: vorhersehbar, rational, wiederholbar, prozedural, dualistisch, von oben nach unten und auf Kontrolle bedacht. Wir verlassen uns auf lineares Denken, wenn es darum geht, Software zu entwerfen, zu entwickeln und einzusetzen, zu betreiben und zu warten.

Unsere Erfahrung mit Software hat unser lineares Denken gestärkt. Durch unser kausales Denken ("wenn dies, dann das") erwarten wir, dass sich Softwaresysteme unter allen Umständen genau so verhalten, wie wir es uns vorstellen. Im Code sprechen wir eine Sprache, die auf Eindeutigkeit ausgelegt ist.

Wir erwarten von den Menschen, die Software entwickeln, dass sie sich vorhersehbar, prozedural und von oben nach unten kontrolliert verhalten. Unser bevorzugter Kommunikationsstil spiegelt diese Erwartungen wider - geradlinig, konkret und auf Kontrolle bedacht.

Lineares Denken ist reduktionistisch, d.h. man versteht ein Ganzes, indem man es in Teile zerlegt. Objektorientierte Programmierung ist reduktionistisch. Softwarearchitektur-Ansätze teilen und erobern, "managen" Komplexität durch Modularität und "zerlegen" Probleme in Teilprobleme. Wir zerlegen Software (oder ein Softwaresystem) in Teile oder Komponenten. Wir modellieren Boxen mit Linien zwischen ihnen. Wir stecken Menschen (Teams) in diese Boxen.

Wenn wir aus diesem Modell herauswachsen, erschaffen wir die Boxen neu.

Dieses Buch ist kein Plädoyer gegen lineares Denken. Lineares Denken ist nicht schlecht, und Systemdenken ist nicht gut, wie die Hexen des Ostens und des Nordens in Der Zauberer von Oz. Wir können als Wissensarbeiter nicht ohne lineares Denken arbeiten. Unter bestimmten Umständen sind ausgezeichnete lineare Ansätze genau das, was wir brauchen! Lineares Denken und lineare Ansätze helfen uns in vielerlei Hinsicht:

• Zerlege ein komplexes Problem in seine Einzelteile, damit du es verstehen und lösen kannst.

• Analysiere Ursache und Wirkung. Finde den "Fehler", der eine ungeplante Wirkung verursacht. Entwirf eine Änderung, um eine gewünschte Wirkung zu erzielen.

• Stell dir die Schritte vor, die nötig sind, um etwas Neues zu bauen , und mach diese Schritte, indem du sie anpasst, wenn du mehr lernst.

• Lerne neue Programmiersprachen, Tools, Frameworks, Regeln und Prozesse. Wende diese Fähigkeiten an.

• Erkenne schwache Ideen und Umsetzungen und arbeite dann daran, sie zu verbessern.

• Entwickle iterativ neue Software-Verhaltensweisen und lerne aus dem Ergebnis.

• Erkenne bewährte Methoden und befolge sie. Ändere sie, wenn sich die Umstände ändern.

• Teste Ideen, um herauszufinden, wo sie fehlschlagen. Verfolge wertvolle operative Daten.

• Verbessere die Effizienz, indem du Lösungen so lange bearbeitest, bis sie elegant und einfach sind.

Lineares und nichtlineares Denken sind miteinander verknüpft. Dieses Buch ist eine wichtige Ergänzung für dein Bücherregal, denn mit linearen Ansätzen lassen sich keine systemischen Probleme lösen.

Wir befinden uns im Zeitalter der Systeme. Da die Komplexität der Beziehungen zunimmt, müssen wir anders denken. Viele unserer Herausforderungen sind systemisch. Wir müssen unsere Fähigkeiten erweitern, damit wir als gesunde Systeme denken, kommunizieren und handeln können.

Systemdenken ist nichtlinear

Lineare Beziehungen sind einfach zu denken: Je mehr, desto besser. Lineare Gleichungen sind lösbar, was sie für Lehrbücher geeignet macht. Lineare Systeme haben eine wichtige modulare Tugend: Du kannst sie auseinandernehmen und wieder zusammensetzen - die Teile summieren sich.

Nichtlineare Systeme können im Allgemeinen nicht gelöst und nicht addiert werden. . . . Nichtlinearität bedeutet, dass der Akt des Spielens die Regeln verändern kann. . . . Diese verdrehte Veränderbarkeit macht die Nichtlinearität schwer berechenbar, aber sie führt auch zu vielfältigen Verhaltensweisen, die in linearen Systemen nie auftreten.

James Gleick, Chaos: Die Entstehung einer neuen Wissenschaft (Open Road Media)

In einer linearen Welt würde ich sieben Grünkohlsamen pflanzen und 50 bis 55 Tage später sieben reife Grünkohlpflanzen ernten. Wenn ein Kaninchen eine meiner Pflanzen anknabbert, stelle ich einen Zaun um den Garten auf, um die Kaninchen fernzuhalten. Sie bleiben draußen. Wenn die Tage ungewöhnlich heiß werden, weiß ich, dass das Wachstum länger dauern wird, also passe ich meine Erwartungen an. Das ist die Denkweise, die wir bei der Planung von Softwareinitiativen anwenden.

In meinem eigentlichen Garten bekomme ich manchmal neun Pflanzen, weil Grünkohl zweijährig ist und ich letztes Jahr welche gepflanzt habe. Manchmal bekomme ich auch gar keine Pflanzen. Wenn das passiert, sind es vielleicht Kaninchen oder Rehe, die über den Zaun greifen, weil ihre Lieblingsnahrung knapp ist. Vielleicht hat es im Mai oder Oktober zu viel oder zu wenig geregnet oder es war zu heiß. Vielleicht hat der Boden nicht genug Stickstoff oder die Kohlwürmer oder Schnecken haben sie gefressen. Vielleicht haben die Vögel Löcher in die Blätter gestochen und die Schnecken gefressen, die den Grünkohl verspeist haben.

Höchstwahrscheinlich ist die Ursache für Nullpflanzen eine Kombination dieser Dinge, die sich auf schwer vorhersehbare Weise gegenseitig beeinflussen. Das ist, in seiner einfachsten Form, das, was wir mit nichtlinear meinen. Systeme sind nicht vollständig kontrollierbar und unvorhersehbar. Die Beziehungen zwischen den Teilen beeinflussen das Geschehen.

Vielleicht hast du ein einzelnes Stück Software entwickelt, das größtenteils in einer relativ kontrollierten Umgebung lief. Als ich das tat, konnte ich nicht immer vorhersagen, was passieren würde, wenn ich eine Änderung in die Produktion überführte. Aber in den meisten Fällen konnte ich das Risiko von unerwarteten Ergebnissen minimieren.

Für viele von uns, mich eingeschlossen, ist diese Zeit vorbei. Software ist allgegenwärtig, sie baut auf andere Software auf, interagiert mit verschiedenen Informationsquellen und überspannt die gesamte Bandbreite eines Unternehmens mit hakeligen Brücken. Neue Funktionen werden auf eine Weise genutzt, die die Entwickler nicht beabsichtigt haben. Moderne Software wird drei Minuten nach dem Start zum "Legacy". Software arbeitet unter sich ständig ändernden Bedingungen und hängt von einem sich ständig verändernden Informationsfluss ab.

Eine schlechte Nachricht: Nichtlineare Ansätze sind immer schwieriger als lineare. Dein Leben wird nicht einfacher werden. Willst du jetzt das Buch quer durch den Raum werfen? Du hast schon so viel zu tun. Ich sage dir, dass es bei nichtlinearen Ansätzen darum geht, die Arbeit zu machen und herauszufinden, wie man die Arbeit macht , die Art und Weise, wie wir arbeiten , zu verbessern , zu klären, warum die Arbeit wichtig ist und zu lernen... die ganze Zeit.

Die ganze Zeit lernen. Tiefes Nachdenken und auch tiefes Nachdenken über das Denken.

Die gute Nachricht ist: Du wirst effektiver werden. Die Arbeit wird sich nicht mehr so sehr wie Arbeit anfühlen, was bedeutet, dass du mehr Energie haben wirst. Systemisches Denken verbessert deine Fähigkeit, schwierige Dinge zu tun.

Nichtlineare Ansätze erhöhen das Signal und verringern das Rauschen.

In der Welt der Informationssysteme haben wir in weniger als 30 Jahren ein ganzes digitales Ökosystem aufgebaut. Software steuert die meisten unserer menschlichen Kommunikationsprozesse. Dieses Ökosystem ist emergent... die Summe ist größer als die Teile. Verhaltensweisen und Trends ergeben sich aus den Beziehungen zwischen den Teilen. Der "Gefällt mir"-Button gab den Facebook-Nutzern nicht nur eine schnelle Möglichkeit, Kommentare abzugeben, sondern veränderte soziale Konstrukte auf unvorhersehbare Weise.

Wir tun schwierige Dinge. Wir können nichtlineare Systeme nicht mit linearem Denken entwerfen. Dafür müssen wir unser Denkinstrumentarium erweitern. Wir müssen in Systemen denken.

Was ist Systemdenken?

Für diejenigen, die ihre Identität mit der Rolle des allwissenden Eroberers verbinden, ist die Ungewissheit, die das Systemdenken mit sich bringt, schwer zu ertragen. Wenn man nicht verstehen, vorhersagen und kontrollieren kann, was soll man dann tun?

Donella Meadows, Das Donella Meadows Projekt

Nichtlineares Denken drückt sich in einer Vielzahl von Formen aus. Dieses Buch trägt den Titel Learning Systems Thinking. Der Begriff "Systemdenken" wurde in zahlreichen, manchmal widersprüchlichen Definitionen in Technik, Wirtschaft und Wissenschaft verwendet. Das Vokabular, um es zu beschreiben, ist noch im Entstehen. Nichtlineares Denken integriert mehr als Systemdenken. Strategisches Denken zum Beispiel ist Systemdenken plus kreatives Navigieren in Richtung Veränderung. Musterdenken, paralleles Denken und systemisches Denken - all das bedeutet, in Systemen zu denken.

Lernteams sind nichtlinear denkende Teams.

Bis zu einem gewissen Grad spielt es keine Rolle, ob wir eine eindeutige Definition haben oder nicht. Die Praktiken und das Vokabular, mit dem wir sie beschreiben, entwickeln sich weiter. Die hier aufgeführten Definitionen sind ein guter Anfang. Es ist in Ordnung, wenn sie sich im Laufe der Zeit ändern.

Um Systemdenken zu definieren, müssen wir uns zunächst überlegen, was "System" bedeutet. Hier sind einige Definitionen:

• Eine Reihe von Dingen, die als Teile eines Mechanismus oder eines zusammenhängenden Netzwerks zusammenarbeiten.(Oxford English Dictionary)

• Ein System ist ein Ganzes, das aus Teilen besteht, von denen jeder sein Verhalten und seine Eigenschaften beeinflussen kann. Die Teile sind voneinander abhängig.(Russel Ackoff)

• Ein zusammenhängender Satz von Elementen, der so organisiert ist, dass etwas erreicht wird (ein Ziel).(Donella Meadows)

• Eine Anordnung von Teilen oder Elementen, die zusammen ein Verhalten oder eine Bedeutung haben, die die einzelnen Bestandteile nicht haben.(The International Council on Systems Engineering)

Ein System ist auch eine Reihe von Prinzipien oder Verfahren, nach denen etwas getan wird; ein organisierter Rahmen oder eine Methode. Das ist wichtig, denn Systeme sind soziotechnisch. Die Prinzipien und Verfahren, die Menschen anwenden, und der Rahmen oder die Methoden, die unsere Arbeit strukturieren, sind miteinander verknüpft und gestalten unsere Systeme von Natur aus.

Wie auch immer wir "System" definieren, es umfasst die Art und Weise, wie wir unser Denken und unsere Ansätze strukturieren.

Als Softwareexperten beschäftigen wir uns mit Softwaresystemen. Also für unsere Zwecke:

Ein System ist eine Gruppe von miteinander verbundener Hardware, Software, Menschen, Organisationen und anderen Elementen, die interagieren und/oder voneinander abhängig sind, um einen gemeinsamen Zweck zu erfüllen.

Vorsicht - diese klare Beschreibung wird schnell schlammig. Die Definition von "Zweck" hängt von deiner Sichtweise ab. Jede Software dient einem bestimmten Zweck. WordPress ist ein Werkzeug zur digitalen Veröffentlichung. Aber das ist nicht das, was ich mit Zweck meine. Der Zweck ist eine Eigenschaft des Ganzen und liegt nicht in einer einzelnen Komponente begründet. Welchem Zweck dienen die Elemente?

Stell dir eine Organisation vor, deren Aufgabe es ist, die Welt über die gesundheitlichen Vorteile der pflanzlichen Küche zu informieren. WordPress könnte ein Element in diesem System sein. Andere Teile wie Tools zur Veröffentlichung in den sozialen Medien, Google Ads, ein Asset Manager und Plattformen zur Rezepterstellung könnten ebenfalls eine Rolle spielen. Die Arbeit des Autors, der die Informationen entwickelt, ist ein Teil des Systems. Das gilt auch für die Leser. Ohne die Inputs (Inhalte) und die Outputs (Konsumenten) erfüllt die Software keinen Zweck.

Nachdem wir nun "System" definiert haben, was ist "Denken"? Denken hat eine überraschende Vielfalt an Definitionen. Wenn wir in Systemen denken, benutzen wir unseren Verstand, um über etwas nachzudenken. Das ist ein interessanter Satz... Wenn ich meinen Verstand benutze, um zu denken, wer ist dann das "Ich", das meinen Verstand benutzt?

Wir werden jetzt kein philosophisches Rätsel aufmachen, so reizvoll das auch sein mag. Aber ich möchte darauf hinweisen, dass Systemdenken nicht nur aus Gedanken besteht, sondern auch aus der Wahrnehmung von Gedanken. Gedanken, die mit Erfahrungen, Erinnerungen, Urteilen und sensorischen Informationen (wie dem Gesichtsausdruck einer Person) verwoben sind.

In diesem Buch erweitern wir die Definition des Denkens um das Strukturieren und Kommunizieren dieser Gedanken. Whiteboarding ist Denken. Wir denken nicht nur über Code nach, wir schreiben Code; wir denken nicht nur über Systeme nach, wir erstellen Artefakte. Ein Artefakt kann ein Dokument oder ein Modell sein, eine Slack-Nachricht oder eine Konversation, einfach alles, was das Denken ausdrückt. Auf diese Weise ist Systemdenken praxisorientiert.

Was ist also Systemdenken? Hier sind zwei Definitionen für "Systemdenken":

Beim Systemdenken geht es oft darum, von der Beobachtung von Ereignissen oder Daten zur Identifizierung von Verhaltensmustern im Laufe der Zeit überzugehen und die zugrunde liegenden Strukturen aufzudecken, die diese Ereignisse und Muster steuern.

Michael Goodman, in Systems Thinker

[Systemdenken] erkennt und priorisiert das Verständnis der Verbindungen, Beziehungen, Interaktionen und Abhängigkeiten zwischen den Komponenten eines Systems, die das beobachtete Verhalten des Systems hervorrufen. Systemdenken ist ein philosophischer Rahmen und kann auch als eine Methode mit eigenen Werkzeugen betrachtet werden.

Die Allianz für Gesundheitspolitik und Systemforschung

In diesem Buch definiere ich Systemdenken als eine Praxis.

Hinweis

Systemdenken ist ein System grundlegender Denkpraktiken, die, wenn sie zusammen angewendet werden, nichtlineare Denkfähigkeiten verbessern.

Systemdenken ist eine Praxis

Die Praktiken in diesem Buch stellen nicht die endgültige Liste aller notwendigen Praktiken dar. Systeme und nichtlineares Denken entwickeln sich weiter, besonders in der Welt der Softwaresysteme, wo wir gerade erst anfangen, sie anzuwenden. Diese Praktiken sind ein hervorragender Ausgangspunkt, und du wirst auf deiner Reise noch mehr entdecken.

Wie wir die Praktiken, die du hier findest, kategorisieren, spielt eigentlich keine Rolle. Sie mischen zum Beispiel "Hard Skills" und "Soft Skills" (meiner Erfahrung nach sind die Soft Skills härter). Durch das Üben werden die Denkwerkzeuge in deinem Werkzeugkasten erweitert. Im Laufe der Zeit wirst du diese Werkzeuge immer besser auf "verrückte" Probleme anwenden können (Probleme mit vielen voneinander abhängigen Faktoren, die im Fluss sind).

Systemdenken ist eine Praxis, die in deinem eigenen Kopf und zwischen Menschen stattfindet. Es strukturiert die Denk- und Kommunikationsprozesse um dich herum um, wie zum Beispiel die Organisationsstruktur am Arbeitsplatz. Systemdenken in einer linear denkenden Organisation zu praktizieren, ist hilfreich, aber nicht transformierend. Wir praktizieren Systemdenken allein, mit anderen und als Führungsaufgabe.

Die vier Teile dieses Buches und die darin enthaltenen Kapitel sollen dich mit den Fähigkeiten eines Systemdenkers vertraut machen.

• Teil I: Grundlegende Konzepte und Praktiken

• Teil II: Mit dem eigenen Geist arbeiten

• Teil III: Arbeiten mit dem Input von anderen Menschen und dem System selbst

• Teil IV: Führen in einer nichtlinearen Welt

Durch die Praxis wirst du Qualitäten entwickeln, die dich befähigen, schwierige Dinge mit anderen zu tun und deinen Wert als Wissensarbeiter/in zu steigern. Wir alle stehen vor Systemherausforderungen - wir brauchen einander, um herauszufinden, wie.

Qualitäten eines Systemdenkers

Es gibt keine "12 Schritte zum Systemdenken und der erste wird dich überraschen!"-Listen, die dir in 10 Minuten alles beibringen, was du wissen musst. Es gibt keine Tafeltests zum Systemdenken, die du bestehen musst, oder Zertifizierungsprüfungen. Du wirst nie aufhören, über Systeme zu lernen; sie werden dich für immer lehren. Woher weißt du also, dass du gut im Systemdenken wirst?

Wenn du dich im Systemdenken übst, wirst du dich immer komplexeren Herausforderungen stellen. Mit jeder neuen Herausforderung wirst du feststellen, dass es noch viel mehr zu lernen gibt. Das Paradoxe am Systemdenken ist: Je mehr du weißt, desto mehr weißt du auch, dass du nichts weißt. Man könnte sagen, dass die wertvollste Eigenschaft eines Systemdenkers ist, dass er weiß, dass er nichts weiß.

Hier sind einige erkennbare Muster und Verhaltensweisen von Menschen, die nichtlinear denken. Menschen, die gut in Systemen denken, führen regelmäßig einige wichtige Aktionen durch:

• Übe das Denken.

• Erkenne den Unterschied zwischen reduktionistischem, analytischem Denken (linear) und einer systemischen Perspektive (nichtlinear). Erkennen, wann man das eine oder das andere (oder beides) anwenden sollte.

• Beschreibe Lösungen, die sinnvoll mit dem Kontext und dem Zweck auf Systemebeneverbunden sind.

• Wissen, dass menschliche Systeme untrennbar mit technischen Systemen verbunden sind. Betrachte die Herausforderungen als soziotechnisch.

• Wechsle leicht die Perspektive, um Herausforderungen aus verschiedenen Blickwinkelnzu betrachten. Es fällt dir leicht, deine mentalen Modelle zu verändern, wenn sich die Umstände ändern.

• Wenn du mit wiederkehrenden Problemen konfrontiert wirst, versuche, die systemischen Strukturen und Rückkopplungsschleifen zu verstehen , die Veränderungen blockieren.

• Ein hohes Maß an Selbst- und Metakognitionzu zeigen , insbesondere in Bezug auf reaktive, falsche oder voreingenommene Denkmuster.

• Vermeide Lärm und Schuldzuweisungen, erkenne die Reaktionen und gehe dazu über, zu reagieren.

• Gehe das Leben mit einer "Immer-lernen"-Mentalität an. Strukturiere das Entdecken, Lernen und Erforschen mit anderen proaktiv.

• Kommuniziere gut begründete Ideen, Empfehlungen und Theorien. Erläutere die Gründe für deine Schlussfolgerungen.

• Höre respektvoll zu und arbeite hilfsbereit mit anderen zusammen, um die gemeinsamen Erkenntnisse zu stärken.

• Verstehe, wie zusammenhängende und voneinander abhängige Teile zusammenwirken, um Muster und Prozesse zu schaffen. Untersuche, wie diese Muster verstärkt werden.

• Alleine und gemeinsam mit anderenkonzeptionelle Modelle erstellen, um wirkungsvolle Entscheidungen zu treffen. Über ausreichend verschiedene Modellierungstechniken verfügen und sie improvisatorisch einsetzen.

• Akzeptiere , dass Unsicherheit ein natürlicher, willkommener und unvermeidlicher Teil des Lebens ist.

Als Systemarchitekt beschäftige ich mich hauptberuflich mit Systemdenken, aber du musst diesen Weg nicht einschlagen. Du kannst deine Systemfähigkeiten entwickeln, um deine Fähigkeiten im Software-Denken zu ergänzen. Eine ergänzende Karriereleiter für die meisten Softwareexperten könnte etwa so aussehen wie in Abbildung 1-2.

Abbildung 1-2. Eine Karriereleiter für Systemdenker

Systemisches Denken ist ein Bewusstseinswandel, weg von linearen und reduktionistischen Ansätzen hin zu nichtlinearen Ansätzen. Der "richtige" Weg zu diesem Umdenken hängt von deinen Fähigkeiten und Umständen ab. Es gibt viele richtige Wege.

Die Chancen stehen gut, dass du dich bereits veränderst. Wenn du Microservices, kontinuierliche Integration oder andere vernetzte Softwareansätze einsetzt, hast du diesen Wandel bereits erlebt. Wenn du eine kollektive Modellierung durchführst, das, was du baust, mit der Frage verbindest, warum es wertvoll ist, oder über die Beziehungen zwischen den Softwareteilen nachdenkst, denkst du über Systeme nach. Wenn du Muster und Prozesse verbessert hast, um ein immer wiederkehrendes Problem zu "beheben" - Systemdenken.

Wenn du diese Unklarheit beunruhigend findest, schnall dich an, denn Systemdenken ist voller Unklarheiten. Du wirst aber nicht rücksichtslos um blinde Ecken fahren. Du änderst deine Erwartungen und genießt die Reise, ohne immer genau wissen zu müssen, wohin du gehst.

Wenn sich Softwaresysteme verändern, sind Fähigkeiten zur Softwarebereitstellung wie Go oder AWS-Implementierungstools oder Hypermedia-API-Design wertvoll und notwendig. Aber sie sagen den Erfolg nicht voraus. Brillante Softwareentwickler/innen, Produktmanager/innen und strategische Führungskräfte sind oft aufrichtig und arbeiten hart, machen aber wenig Fortschritte. Wir alle werden durch zwei Hindernisse blockiert:

1. Wir sind spektakulär schlecht im nichtlinearen Denken. Wir verheddern uns ständig in unseren Meinungen, kognitiven Voreingenommenheiten, Ängsten, Annahmen, Konditionierungen und logischen Irrtümern. Es braucht Übung, um uns gekonnt und konsequent zu entwirren.

2. Wir wissen nicht, dass wir schlecht darin sind. Je schlechter wir im nichtlinearen Denken sind, desto sicherer sind wir, dass wir es gut können!

Darin liegt ein Paradoxon: Wir müssen gut in nichtlinearem Denken sein, um zu erkennen, dass wir nicht gut in nichtlinearem Denken sind.

Zum Glück, wie Carl Jung sagte:

Nur das Paradox kommt der Fülle des Lebens auch nur annähernd nahe.

MAGOs Dilemma

In diesem Buch beschreibe ich eine fiktive Organisation mit immer häufigeren, realen Systemherausforderungen. Darf ich vorstellen: MAGO.

Jahrzehntelang gab MAGO das beliebteste, international vertriebene Magazin der Welt heraus. Ihre hochmoderne Verlagssoftware und ihr Vertriebssystem sorgten dafür, dass jede Ausgabe jeden Sonntag pünktlich Millionen von Menschen weltweit erreichte.

Im Jahr 2010 startete MAGO eine Website. In den nächsten Jahren wurden alle gedruckten Artikel, Grafiken, Anzeigen und Sammlungen zu aktuellen Themen auch digital veröffentlicht. Wie die meisten Organisationen bauten sie ihre digitale Präsenz mit einer einzigen Software auf und erweiterten, passten sie an und skalierten sie, indem sie viel Caching einbauten. Sie ermutigten die Welt, sich die unter einer URL verfügbaren Informationen anzusehen. Die Zahl der Seitenaufrufe stieg schnell auf Millionen pro Tag.

MAGO übersetzte, wie die meisten Organisationen zu dieser Zeit, eine gedruckte Seite in eine Webseite. Ihre Datenarchitektur, ihre Arbeitsabläufe und ihre Software-Choreografie drehten sich um das Konzept der "Seite". HTML wurde erfunden, um digitale Seiten zu strukturieren. MAGO erkannte nicht, dass das aufkommende globale Informationssystem, das Internet, einen Paradigmenwechsel bewirken würde. Was bedeutet heute eine "Seite" in einer Welt, in der Menschen Inhalte überall teilen?

Während dieser Umstellung entstand ein ganzes Ökosystem an organisatorischer Infrastruktur. Entkopplung des Abonnement-Workflows, Verfolgung und Analyse des Leserverhaltens, Überwachung der Systemverfügbarkeit, Umwandlung von Assets (wie Bildern) in verschiedene Formen, Größen und Typen. Geschäftsprozesse wurden digitalisiert, ebenso wie die Gehaltsabrechnung, die Personalbeschaffung und das Veranstaltungsmanagement (wofür MAGO bekannt war). Kommunikationswerkzeuge wurden untrennbar mit der Produktivität verbunden und ermöglichten es verteilten Teams, sich zu treffen, die Arbeit zu planen und den Fortschritt zu verfolgen.

Die Welt rund um die MAGO-Website wurde immer vernetzter. Sie musste auch in Suchmaschinenergebnissen, auf Social-Media-Plattformen, Nachrichtenaggregatoren sowie Video- und Audioplattformen auftauchen. Die Welt, nicht nur die Website, brauchte eine stetige Zufuhr von Inhalten. Diskussionen über veröffentlichte Artikel, die MAGO zu verfolgen hoffte, fanden nicht mehr nur in den Kommentaren auf einer Seite statt, sondern überall dort, wo sich Menschen unterhielten.

Menschen, die auf ihrem Desktop Informationen abrufen, wollten andere Informationen als Menschen auf ihren Telefonen. MAGO entwickelte eine App, dann eine weitere. Bald reichte das nicht mehr aus. Die Menschen erwarteten, dass sich die Informationen im Browser verändern, je nachdem, mit welchem Gerät sie darauf zugreifen oder wo sie sich geografisch befinden. Die Nachfrage nach Informationen im Kontext wurde schnell zur Norm.

Mit der zunehmenden Bandbreite stieg auch die Nachfrage nach Multimedia-Inhalten. MAGO erweiterte sein Personal, um erweiterte Videobeiträge, Podcasts und individuelle interaktive Grafiken zur Darstellung von Datentrends zu erstellen. Jede dieser Innovationen erforderte Software-Systeme, die sie unterstützen.

Die größte Veränderung war die Zunahme der asynchronen Arbeitsabläufe. Die Veröffentlichung passte nicht mehr in einen wöchentlichen oder sogar täglichen Rhythmus. Verschiedene Inhalte und die Software, die sie unterstützt, durchliefen verschiedene Auslieferungs-Workflows. Immer mehr Menschen mussten diese Arbeitsabläufe synchron halten, da die grundlegende Systemstruktur, die Bereitstellung von Seiten, schnell erodierte. Informationen waren zunehmend allgegenwärtig, und die Form der Informationen änderte sich. Tatsächlich änderte sich die Form von allem.

Um mit dem unerbittlichen Tempo der modernen Technologie Schritt zu halten, hat das MAGO-Team eine Menge Software entwickelt. Als es immer schwieriger wurde, die ursprüngliche, inzwischen veraltete, digitale Software weiter auszubauen, wurden die Produktmitarbeiter abtrünnig und erstellten separate Websites für neue Inhalte. Die Software wurde mit der Zeit zu einer Ad-hoc-Sammlung von meist unzusammenhängenden Teilen. Nur wenige Leute konnten alle Teile benennen oder wussten, wie sie funktionierten. Das System sah aus wie eine Rube-Goldberg-Maschine, in der die Produktionsmitarbeiter die Daten von Hand bewegten (siehe Abbildung 1-3). Es wurde deutlich, dass MAGO vor einem Dilemma stand.

Abbildung 1-3. Die Legacy-Software von MAGO funktioniert die meiste Zeit über gerade so, aber sie wird mit Klebeband und Kaugummi zusammengehalten

Als die Komplexität der Beziehungen zunahm, wurde klar, dass es nicht funktionieren würde, das aktuelle System weiter auszubauen. Wie viele Teile einer Software können mit Klebeband zusammengehalten werden? Sie konnten dieses Problem effektiv ignorieren - bis zur Pandemie. Sechs Monate nach Beginn des Lockdowns gaben die Entwickler der Kernsoftware ihr Geschäft auf.

Die erste Reaktion von MAGO war: "Ersetze die Software jetzt!" Aber das Unternehmen ging in Konkurs, weil die Unternehmen die 20 Jahre alte Software, auf die sich MAGO verlässt, nicht mehr kaufen. Das Paradigma hatte sich verschoben. Anstatt so weiterzumachen wie bisher, stand MAGO vor der Frage: Wie können wir ein System entwickeln, das den Anforderungen des modernen Systemzeitalters entspricht?

Wenn wir uns mit Systemdenken und nichtlinearen Ansätzen befassen, werden wir immer wieder auf das MAGO-Dilemma zurückkommen.

Wenn du zufällig weißt, dass ich Systeme für Organisationen wie The Economist und die Wikimedia Foundation entwickelt habe, wirst du dich vielleicht fragen, ob MAGO nicht nur ein schlecht versteckter Bericht ist. Die fiktiven Beispiele, die du in diesem Buch liest, sind zwar von realen Erfahrungen inspiriert, spiegeln aber moderne Muster und Herausforderungen wider, mit denen viele, wenn nicht sogar die meisten, Informationssysteme konfrontiert sind. Jegliche Ähnlichkeit mit realen Personen oder bestimmten Organisationen liegt einfach daran, dass jeder versucht, herauszufinden, wie er sich in das Systemzeitalter entwickeln kann.