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Agile Leadership

by Sandra Sieroux, Stefan Roock, Henning Wolf

July 2020

Intermediate to advanced

312 pages

8h 6m

German

dpunkt

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1.1 Für wen ist dieses Buch1.2 Warum wir dieses Buch geschrieben haben1.3 Agile Leadership ist Leadership1.4 Was wir unter Agilität verstehen1.5 Kontext für Agilität1.6 Agile Organisationen1.7 Unser Modell: Kultur, Struktur, Leadership1.8 Überblick über das Buch1.9 Danksagung
3.1 Die mentalen Zustände3.2 Führe dich selbst zuerst3.3 Die drei Schlüssel zur Verantwortung3.4 Das Mensch-erwisch-dich-früher-Spiel3.5 Den Responsibility Process nicht auf andere anwenden3.6 Aber die anderen übernehmen einfach keine Verantwortung
4.1 Weniger nützliche Glaubenssätze entdecken4.2 Glaubenssätze überschreiben4.3 Spezialfall Zuschreibung

5.1 Feedback nehmen5.2 Feedback geben5.3 Fehler machen, zu ihnen stehen und aus ihnen lernen5.4 Transparenz5.5 Authentizität
6.1 Kontrolle6.2 Stärke6.3 Kontrolle oder Stärke?6.4 Kontrolle oder Stärke und The Responsibility Process™
7.1 Leadership-Techniken: Aufgaben (Task)7.2 Leadership-Techniken: Beziehungen (Relationship)7.3 Persönlichkeitsentwicklung7.3.1 Egocentric (egozentrisch)7.3.2 Reactive (reaktiv)7.3.3 Creative (kreativ)7.3.4 Integral (ganzheitlich)7.3.5 Unitive (vereinend)7.4 Reaktive Führung7.4.1 Sich anpassende Verhaltensweisen (Complying)7.4.2 Sich selbst schützende Verhaltensweisen (Protecting)7.4.3 Kontrollierende Verhaltensweisen (Controlling)7.5 Kreative Führung7.6 Von reaktiver zu kreativer Führung7.6.1 Gemeinsame Stärken7.6.2 Begrenzende reaktive Verhaltensweisen7.6.3 Weiterentwicklung7.7 Leadership Circle Profile®
8.1 Leadership-Entwicklung und Organisationslernen8.2 Leadership-Entwicklung bedeutet Arbeit an Glaubenssätzen8.3 Der Weg zur Verhaltensänderung8.4 Personal Coaching für Leadership-Entwicklung
9.1 Gemeinsames Ziel9.2 Gegenseitige Abhängigkeit
10.1 Gezielte Interventionen
11.1 Flow11.1.1 In den Flow kommen11.1.2 Flow und Motivation/Meisterschaft11.2 Motivation11.2.1 Autonomie11.2.2 Meisterschaft11.2.3 Zweck11.3 Wirkungsvolle Agilität im Team11.3.1 Gruppendruck nutzen und fördern11.3.2 Ergebnis-Accountability herstellen11.3.3 Einfache Regeln etablieren11.3.4 Coaching/Mentoring etablieren
12.1 Voneinander lernen, statt recht haben12.1.1 Hilfreiche Grundannahmen12.1.2 Hilfreiche Verhaltensweisen12.2 Entscheidungen treffen12.2.1 Konsent12.2.2 Systemisches Konsensieren12.2.3 Fist of Five12.2.4 Advice-Prozess (konsultativer Einzelentscheid)12.3 Psychologische Sicherheit12.3.1 Die Bühne bereiten12.3.2 Produktiv auf Äußerungen reagieren
13.1 Häufige Missverständnisse zum Power- oder Control-Modell13.1.1 Missverständnis: Erforschen ist passiv13.1.2 Missverständnis: Control-Cycle ist Zwang, Power-Cycle ist Harmonie13.1.3 Missverständnis: Power-Cycle oder Control-Cycle werden in Stunden oder Tagen durchlaufen13.2 Power-Cycle braucht Leadership13.2.1 Gruppentechniken für den Power-Cycle13.3 Leadership braucht Power-Cycle
14.1 Feedbackschleifen bei Command & Control-Strukturen14.2 Feedbackschleifen bewerten14.3 Feedbackschleifen installieren
15.1 Hierarchische Zielsysteme15.2 Typische Dysfunktionen15.3 Verbreitete hierarchische Zielsysteme15.3.1 Management by Objectives (MbO)15.3.2 Objectives and Key Results (OKR)15.3.3 Hoshin Kanri15.3.4 Theorie und Praxis der Führung durch Ziele
16.1 Marktdialog16.2 Handeln aus Verantwortung16.3 Globale Optimierung16.4 Kooperation16.5 Kreative Führung mit Zielen16.6 (Disziplinarische) Führung in hierarchischen Systemen16.6.1 Ziele und Rahmen setzen16.6.2 Skill-Manager16.6.3 Arbeiten am System
17.1 Führungsteams17.2 Kanban für Führungsteams17.3 Arbeiten am System (vs. Arbeiten im System)17.3.1 Leadership im und am System
18.1 Das Agile Fluency Model™18.2 Zellorganisation nach BetaCodex18.3 Reverse Accountability18.4 Soziokratie18.4.1 Steuerungskreise18.5 Purpose: Führen ohne hierarchische Zielsysteme18.6 Leadership in agilen Organisationen18.7 Organisationsstrukturen und Leadership
19.1 Unternehmen als Maschinen19.2 Unternehmen als Organismen19.3 Unternehmen als soziale Systeme19.4 Unternehmenskultur19.5 Einfluss von Führung19.6 Collective Leadership Assessment19.6.1 Das Profil im Detail19.6.2 Konkrete Maßnahmen19.7 Kultur verändern
20.1 Nordstern bei Toyota20.2 Nordsterne für die Wissensarbeit20.3 Eigenschaften eines guten Nordsterns20.4 Der Weg zum eigenen Nordstern20.5 Nordstern und Leadership
21.1 Individuelles Lernen21.2 Relevantes Wissen21.3 Verbreitung und Konservierung des Gelernten21.3.1 Sozialisierung21.3.2 Externalisierung21.3.3 Kombination21.3.4 Internalisierung21.3.5 Produktbezogenes Lernen mit Scrum21.3.6 Prozessbezogenes Lernen mit Scrum21.4 Unternehmenslernen braucht Wissensspiralen21.4.1 Top-down- vs. Bottom-up-Unternehmen21.4.2 Verlernen als Voraussetzung für Unternehmenslernen21.5 Die Haltung beim Unternehmenslernen21.6 Leadership-Reife begrenzt Organisationslernen
22.1 Beispiel: Die Scrum-Rollen22.2 Not My Job22.3 Anreize für dysfunktionales Verhalten22.4 Überlappende Verantwortlichkeiten22.5 Eine neue Perspektive auf Verantwortung22.6 Verantwortung über einzelne Teams hinaus22.7 Leadership und Rollenabgrenzungen
23.1 Organische Strukturanpassungen23.1.1 Der PDCA-Zyklus23.1.2 PDCA und Unternehmenslernen23.1.3 PDCA in der Praxis23.1.4 Organisationslernen als Abfolge von Experimenten23.1.5 Safe-to-Fail-Experimente23.1.6 Fail-Fast23.1.7 Experimente erleichtern die Veränderung23.1.8 Die A3-Technik23.2 Systemintelligenz: Wie sehr Organisationen das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflussen23.2.1 Systeme verstehen mit Causal-Loop-Diagrammen23.2.2 Systemintelligentes Verhalten und Leadership
24.1 Nordstern und der PDCA-Zyklus
A.1 Warum agilA.2 Agile KernideenA.3 Vorteile von AgilitätA.4 Das Agile ManifestA.4.1 Die Prinzipien des Agilen ManifestsA.5 Methodische Ausgestaltung agilen ArbeitensA.5.1 Agile Entwicklung mit ScrumA.5.2 Kontinuierliche Verbesserung mit Kanban