Cloud FinOps, 2ª Edición

Capítulo 1. ¿Qué son las FinOps? ¿Qué son las FinOps?

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En los términos más sencillos, FinOps aporta responsabilidad financiera al modelo de gasto variable de la nube. Pero esa descripción no hace más que insinuar el resultado. El cambio cultural que supone funcionar en la nube traslada la propiedad de la tecnología y la toma de decisiones financieras a los perímetros de la organización, desde las compras a los equipos de ingeniería, arquitectura y producto. Permite a los profesionales de la tecnología, las finanzas y el negocio trabajar juntos de forma más eficiente.

Organizaciones de todo el mundo se están pasando agresivamente a la nube, estén preparadas o no. Al igual que la transición de los mainframes al cliente/servidor, a la web o al móvil, el paso a la nube (y de los proyectos a los productos) conlleva cambios masivos en la forma en que las funciones empresariales tradicionales deben contabilizar, solicitar y gestionar los costes tecnológicos.

FinOps exige que reconozcas que las viejas formas de gestionar la infraestructura no sólo son ineficaces, sino que crean situaciones en las que los costes desbocados de la nube pueden amenazar al negocio. Aunque las metodologías tradicionales de gestión de la infraestructura seguirán siendo necesarias para la infraestructura propia en el futuro, ningún nivel de adhesión a estas metodologías -que no manejan bien el modelo de consumo variable de la nube- permitirá a las organizaciones gestionar la nube con eficacia sin la introducción de FinOps.

Definición del término "FinOps

A principios de 2023, la Fundación FinOps lo define así:

FinOps es una disciplina de gestión financiera en la nube en evolución y una práctica cultural que permite a las organizaciones obtener el máximo valor empresarial ayudando a los equipos de ingeniería, finanzas, tecnología y negocio a colaborar en decisiones de gasto basadas en datos.

En esencia, FinOps es una práctica cultural . Es la forma en que los equipos gestionan sus costes en la nube, donde todos asumen la responsabilidad de su uso de la nube con el apoyo de un grupo central de buenas prácticas. Los equipos interfuncionales de ingeniería, finanzas, producto, compras, etc. trabajan juntos para permitir una entrega más rápida del producto, al tiempo que obtienen un mayor control financiero y previsibilidad.

Consejo

FinOps es un portmanteau de las palabras "Finanzas" y "DevOps", que hace hincapié en las comunicaciones y la colaboración de los equipos empresariales y de ingeniería. A veces se hace referencia incorrectamente a las FinOps en la nube como "Operaciones financieras en la nube", pero ese término está cayendo en desgracia debido a su ambigüedad con el papel más tradicional de "Operaciones financieras" que existe en las finanzas. Otros sinónimos de la práctica incluyen "Gestión Financiera en la Nube", "Ingeniería Financiera en la Nube", "Gestión de Costes en la Nube" u "Optimización en la Nube". Lo llames como lo llames, FinOps es la práctica de obtener el máximo valor empresarial de tu gasto en la nube.

En este capítulo se analizan los principios básicos de las FinOps, cómo comenzaron las transformaciones culturales asociadas y por qué todas las organizaciones deben adoptar esta disciplina para tener éxito en la nube.

Pero primero, preparemos el escenario para definir las FinOps con una historia típica del viaje de un profesional individual.

El viaje del héroe de FinOps

El líder de FinOps de hoy en día suele venir de un mundo de gestión, planificación y contabilidad de TI tradicional y servidores virtualizados. He aquí una historia típica que es una amalgama de las que hemos oído a lo largo de los años. Es probable que estés a punto de embarcarte en un viaje similar, que estés actualmente en él o que ya hayas completado partes del mismo. El héroe de esta historia se llama Finn.

Las cosas eran bastante sencillas para Finn: los informes financieros retrospectivos se hacían trimestralmente, y la planificación de la capacidad significaba extrapolar las tendencias de uso para adivinar las necesidades de producción de la organización en los próximos trimestres para satisfacer la demanda cambiante de sus productos. No había muchas sorpresas en el gasto.

Entonces Finn se dio cuenta de que cada vez llegaban más cuentas a pagar de AWS o Google Cloud sin órdenes de compra adjuntas. Ana, una de sus compañeras expertas en la nube, le explicó la naturaleza altamente variable de la nube y cómo es, bueno, diferente de los centros de datos locales, y que hay una forma totalmente nueva de gestionarla, así como una nueva disciplina profesional emergente para hacerlo.

Finn consideró detenidamente las palabras de Ana. Sonaba interesante y atractivo. Pero entonces Finn recordó lo bien que funcionaban los procesos que tenía implantados para los 8.000 servidores locales de la organización. La nube no podía ser tan diferente. Seguramente, si aplicaba con más diligencia sus procesos actuales, los costes de la nube también podrían gestionarse.

Al trimestre siguiente, el gasto en la nube se duplicó inesperadamente, y Finn volvió a Ana con el rabo entre las piernas. Se comprometió a probar un nuevo conjunto de procesos que examinaran los gastos con más frecuencia y a aumentar su tiempo de interfaz con los equipos de ingeniería que creaban los gastos.

De repente, el jefe de finanzas, que antes no se preocupaba por el gasto en la nube, empezó a presionar a Finn para que volviera a los informes trimestrales, diciendo que el enfoque en tiempo real que estaba adoptando no encajaba con los demás procesos de la empresa. La líder tecnológica se opuso, diciendo que no podía tener en cuenta el coste y además cumplir los plazos de entrega de sus productos. El equipo ejecutivo de Finn fomentaba una metodología de control descendente. Finn volvió a pedir ayuda a Ana, que le condujo a otros compañeros de viaje de la Fundación FinOps. Aprendiendo de sus errores y victorias, Finn empezó a trazar un plan para reajustar los procesos de la empresa y, lo que era más ambicioso, efectuar un cambio cultural.

Era la hora de la verdad. Finn puso en marcha una nueva estrategia de asignación de gastos en la nube, directrices de etiquetado, criterios de redimensionamiento (es decir, redimensionamiento de los recursos en la nube para ajustarlos mejor a los requisitos de la carga de trabajo) y un compromiso inicial de optimización de tarifas con su proveedor de la nube. Por fin había un camino que parecía permitirle contabilizar el gasto y que los equipos obtuvieran la tecnología que necesitaban sin fricciones. La migración a la nube empezó a dispararse.

Justo cuando las cosas parecían ir bien, llegó un nuevo director financiero y dijo que la nube era demasiado cara a escala, abogando por un retorno generalizado al centro de datos. Era el momento de la mayor prueba para Finn: trabajar con sus colegas expertos en la nube para demostrar que la nube es algo más que un centro de costes. Tenían que demostrar cómo la nube puede permitir la innovación y la velocidad de formas que los centros de datos locales no pueden, impulsando la ventaja competitiva de la empresa. El director general vio el panorama general y estuvo de acuerdo, allanando el camino para una estrategia en la que la nube es lo primero.

Con una nueva confianza en sí mismo, Finn siguió adelante, rompiendo silos entre equipos y ayudando a impulsar un cambio real en la organización. Pero se enfrentó a una última batalla: el gasto en la nube estaba alcanzando niveles importantes, lo que afectaba al balance final. El director financiero intervino para detener la tendencia al alza por todos los medios necesarios para garantizar que los márgenes de la organización no se vieran afectados. Finn superó la visión unidimensional de considerar únicamente el gasto en la nube y pasó a un modelo de economía unitaria que vinculaba el gasto al valor empresarial, lo que le proporcionó el contexto para demostrar claramente que el gasto en la nube iba por buen camino.

Al final, Finn se dio cuenta de que este viaje es sólo el principio. La nube evoluciona constantemente, y las FinOps con ella. Finn y Ana tendrán la mayor influencia en este nuevo campo ayudando a definir sus buenas prácticas, algo que consideran una forma clave de devolver a la comunidad lo que les ayudó en sus propios viajes.

Algunos aspectos de este viaje pueden resonar contigo, y otros pueden formar parte de tu viaje futuro. Ahora que has escuchado en una historia típica, veamos dónde surgieron las FinOps.

¿De dónde vienen las FinOps?

Pioneros como Adobe e Intuit, los primeros escaladores en la nube pública, proporcionaron el primer vistazo a los coautores de lo que se convertiría en FinOps ya en 2012 en el Área de la Bahía. A mediados de la década de 2010, interactuaron con empresas más grandes, como GE y Nike, cuando iniciaron su propio viaje temprano de FinOps vinculado a su rápida expansión del uso de la nube. Un par de años más tarde, Mike vio cómo empresas con visión de futuro de Australia, como su propia Atlassian y otras como Qantas y Tabcorp, iniciaban prácticas similares. Por último, durante los dos años que J.R. estuvo de servicio en Londres, de 2017 a 2019, fue testigo directo de cómo empresas como BP, HSBC y Sainsbury's desarrollaban este nuevo enfoque en sus culturas empresariales. Las FinOps surgieron lenta y simultáneamente, en todo el mundo, a medida que los retos financieros y de responsabilidad de la nube se presentaban a escala en todas partes, a medida que diversas industrias y regiones empezaban a adoptar cantidades materiales de nube. La Figura 1-1 traza la creciente prevalencia del término.

Figura 1-1. Peticiones de búsqueda del término "FinOps" entre 2018 y 2022 (fuente: speakeasystrategies.com)

"FinOps" es un término que ha llegado tarde a la fiesta. Al principio, las empresas simplemente llamaban a la práctica "gestión de costes de la nube". Más tarde, "optimización de costes de la nube" empezó a tomar fuerza, aunque no se refería a los retos de asignación de la nube. AWS y otros proveedores de la nube empezaron a utilizar la expresión "gestión financiera de la nube", un título comodín que cada vez se sustituye más por "FinOps", según las búsquedas y las menciones de analistas a las que se hace referencia en las cifras. Otros, como el minorista Target, llaman a su práctica interna "Eficiencia de Ingeniería". La Figura 1-2 muestra un crecimiento creciente de las menciones a las "FinOps" por parte de los analistas del sector.

Figura 1-2. Artículos de analistas que mencionan distintos nombres para las FinOps (fuente: speakeasystrategies.com)

En la Figura 1-2, puedes ver el reciente aumento de artículos de analistas de la nube que utilizan el término "FinOps" para describir este campo de práctica, a medida que términos más antiguos como "gestión financiera de la nube" reducen su atención. La elección de este término compuesto, que se hace eco a propósito de DevOps, pone en primer plano el vital aspecto interfuncional y ágil del movimiento.

Y ahora las FinOps se están convirtiendo en una profesión independiente en todo el mundo. La Figura 1-3 muestra el crecimiento de las FinOps como habilidad listada por los miembros de , la plataforma de LinkedIn. Los datos del Estado de las FinOps de 2022 mostraron que casi todos los grandes sectores, desde los Servicios Financieros hasta el Comercio Minorista, pasando por la Fabricación y más allá, tienen ahora una práctica de FinOps.

Figura 1-3. Número de personas en LinkedIn que incluyen FinOps entre sus habilidades

Nota

Los datos sobre el Estado de las FinOps en 2021 indicaban que el 95% de los que trabajaban en este campo lo veían como su carrera probable.

En LinkedIn y en el sitio de la Fundación FinOps aparecen con frecuencia listas públicas de empleo para profesionales de FinOps en empresas de Fortune 500, desde Apple a Disney, pasando por CVS Health o Nike.

En la actualidad, el reto no consiste tanto en encontrar un trabajo en FinOps como en que las empresas encuentren suficientes candidatos cualificados para cubrir los puestos que tienen, lo que ha provocado una explosión de quienes buscan la certificación FinOps y habilidades relacionadas.

Historias de la Nube-J.R.

Hablé por primera vez del concepto de FinOps en una charla sobre DevSecOps¹ con Emil Lerch, de AWS, en la Cumbre del Sector Público de AWS en Washington, DC, allá por 2016. Empezamos con la definición de DevOps del venerable Gene Kim, autor de The Phoenix Project:

El término "DevOps" suele referirse en al movimiento profesional emergente que aboga por una relación de trabajo colaborativa entre el desarrollo y las operaciones informáticas, lo que da lugar a un flujo rápido del trabajo planificado (es decir, altas tasas de implementación) al tiempo que aumenta la fiabilidad, estabilidad, resistencia y seguridad del entorno de producción.

Luego, con un poco de arrogancia, o como homenaje, elaboré una definición de FinOps basada en la de Kim:

El término "FinOps" suele referirse en al movimiento profesional emergente que aboga por una relación de trabajo colaborativa entre DevOps y finanzas, que dé lugar a una gestión iterativa y basada en datos del gasto en infraestructura (es decir, que reduzca la economía unitaria de la nube), aumentando simultáneamente la eficiencia de costes y, en última instancia, la rentabilidad del entorno de la nube.

Desde entonces, la definición de FinOps ha evolucionado y se ha ampliado, pero ha conservado los principios fundamentales de impulsar una relación de trabajo colaborativa entre los equipos, realizar cambios iterativos utilizando perspectivas basadas en datos y mejorar la economía de las unidades.

Toma de decisiones basada en datos

Con FinOps, cada equipo operativo (carga de trabajo, servicio, propietario de producto) puede acceder a los datos casi en tiempo real que necesitan para influir en su gasto y ayudarles a tomar decisiones basadas en datos que resulten en costes eficientes de la nube equilibrados con la velocidad/rendimiento y calidad/disponibilidad de los servicios.

Si no puedes experimentar más y superar a tus competidores en tiempo de comercialización y agilidad, estás hundido.... Así que cuanto más rápido puedas llevar esas funciones al mercado y probarlas, mejor te irá. Por cierto, también amortizas más rápido el uso del capital, lo que significa que la empresa también empieza a ganar dinero más rápido.

Gene Kim, El Proyecto Fénix: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win (IT Revolution Press, 2013)

Si te parece que FinOps consiste en ahorrar dinero, piénsalo otra vez. FinOps consiste en ganar dinero. El gasto en la nube puede generar más ingresos, señalar el crecimiento de la base de clientes, permitir una mayor velocidad de lanzamiento de productos y funciones, o incluso ayudar a cerrar un centro de datos.

FinOps consiste en eliminar los bloqueos; capacitar a los equipos de ingeniería para ofrecer mejores funciones, aplicaciones y migraciones más rápidamente; y permitir una conversación interfuncional sobre dónde invertir y cuándo. A veces una empresa decidirá apretarse el cinturón; a veces decidirá invertir más. Pero ahora los equipos saben por qué toman esas decisiones.

Retroalimentación en tiempo real (también conocido como "efecto Prius")

Hay tres partes en una práctica FinOps de éxito :

$${\displaystyle \mathrm{Informes\; en\; tiempo\; real}+\mathrm{procesos\; justo\; a\; tiempo}+\mathrm{equipos\; trabajando\; juntos}=\mathrm{FinOps}}$$

Hablaremos de las dos segundas más adelante en el libro. Ahora mismo, veamos la primera parte.

El bucle de retroalimentación de los informes en tiempo real influye poderosamente en el comportamiento humano. Según nuestra experiencia, debes proporcionar a los ingenieros información sobre el impacto de sus acciones lo más cerca posible del momento en que se producen. Esto tiende a crear cambios automáticos de comportamiento para mejor.

Cualquiera que haya conducido un coche eléctrico probablemente haya experimentado el Efecto Prius. Cuando pisas a fondo el pedal, la pantalla de un coche eléctrico muestra la energía que fluye de la batería al motor. Cuando levantas el pie, la energía vuelve a la batería. El bucle de retroalimentación es obvio e instantáneo. Puedes ver cómo la elección que estás haciendo en ese momento -una elección que en el pasado puede haber sido inconsciente- influye en la cantidad de energía que consumes.

Nota

Sin recomendaciones explícitas ni orientación para hacerlo, el bucle de retroalimentación en tiempo real influye instantáneamente en el comportamiento al volante.

Estas señales visuales suelen crear un efecto inmediato. Empiezas a conducir con un poco más de sensatez y a pisar menos el acelerador. Empiezas a darte cuenta de que no necesitas acelerar tanto para llegar a tu destino. O, si vas con retraso, decides que pisar más fuerte el acelerador merece la pena por el consumo extra de energía. En cualquiera de los casos, ahora puedes tomar una decisión informada para utilizar la cantidad adecuada de energía para llegar a donde necesitas en función del entorno en el que te encuentres.

Pregúntate: ¿cómo podemos proporcionar la información que los equipos necesitan para tomar una decisión mejor?

Ron Cuirle, Director de Ingeniería de Target²

Esta habilitación para la toma de decisiones basada en datos en tiempo real es de lo que tratan las FinOps. En el mundo de los centros de datos, los ingenieros realizan acciones individuales que no pueden rastrearse fácilmente hasta su impacto financiero en la empresa, debido a las compras de hardware a largo plazo y a los calendarios de amortización asociados.

Historias de la Nube-J.R.

En una visita anterior a una de las empresas que más gastaban en la nube, me enteré de que, a pesar de las nueve cifras anuales de gasto en la nube, nadie compartía esos costes con los ingenieros que los generaban. Cuando por fin revelaban esos costes al equipo de ingenieros, solía ser entre 30 y 60 días después, durante una revisión del centro de costes agregados. Disponían de los datos brutos, pero como no habían adoptado una cultura de FinOps, no habían implementado un bucle de retroalimentación directa a quienes tomaban las decisiones sobre cuánta nube utilizar.

Una vez que lo hicieron, los resultados fueron inmediatos y espectaculares. Uno de los primeros equipos a los que se proporcionó esta visibilidad descubrió que habían estado gastando más de 200.000 $ al mes ejecutando entornos de desarrollo que realmente no necesitaban. Con sólo tres horas de esfuerzo de ingeniería, cerraron esos recursos innecesarios y ahorraron dinero suficiente para contratar un equipo adicional de ingenieros.

La rendición de cuentas proporcionada por esta nueva visibilidad reveló algo bastante interesante. Nadie dio una instrucción o recomendación específica para hacer un cambio. Una vez que la directora de ingeniería pudo ver el coste de los entornos individuales, tomó la decisión informada de que el equipo podía prescindir de los entornos de desarrollo adicionales. Antes no había tomado medidas porque no tenía suficiente información para comprender la magnitud del impacto empresarial de dejar el entorno en funcionamiento. Este temprano proceso de FinOps convirtió el coste en otra métrica de eficiencia que los equipos de ingeniería empezaron a considerar junto con otras métricas de rendimiento y fiabilidad. Los ingenieros tienden a ser reacios a la ineficacia y, una vez que disponen de los datos adecuados (y del apoyo de la dirección del que se habla en el Capítulo 24), tienden a optimizar los costes del mismo modo que hacen con otras métricas críticas.

FinOps consiste en ayudar a la empresa a tomar mejores decisiones moviéndose con mayor rapidez. La fuente de esta mayor velocidad son las conversaciones sin fricciones que fomenta entre los equipos.

Lo que hizo grandes a esos equipos es que todos confiaban los unos en los otros. Puede ser algo poderoso cuando existe esa dinámica mágica.

Gene Kim, Proyecto Phoenix

Los equipos que antes hablaban idiomas diferentes y se mantenían a distancia (por ejemplo, ingeniería y finanzas) ahora establecen relaciones de mayor colaboración centradas en lo que es mejor para la empresa. Esto es FinOps en acción. Al establecer buenas prácticas y definir un léxico común sobre el gasto en la nube, como veremos en el Capítulo 4, las empresas permiten que se produzcan conversaciones de compensación productivas en .

Principios básicos de las FinOps

Según hemos hablado con profesionales que están introduciendo con éxito la cultura FinOps en sus organizaciones, ha surgido un conjunto común de valores o principios. Definir los valores de FinOps y asegurarse de que todos los procesos, herramientas y personas se alinean con los principios básicos de FinOps te ayudará a alcanzar el éxito. Los equipos de FinOps que adopten estos principios podrán establecer en sus organizaciones una cultura de autogobierno, consciente de los costes, que promueva tanto la responsabilidad de los costes como la agilidad empresarial para gestionar y optimizar mejor los costes, manteniendo al mismo tiempo la velocidad y las ventajas de innovación de la nube. Estos valores FinOps son:

• Los equipos necesitan colaborar.

  • Los equipos financieros y tecnológicos trabajan juntos casi en tiempo real, ya que la nube funciona por recursos y segundos.

  • Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente la eficacia y la innovación.

• Las decisiones se guían por el valor empresarial de la nube.

  • Las métricas económicas unitarias y basadas en el valor demuestran el impacto empresarial mejor que el gasto agregado.

  • Toma decisiones conscientes de compromiso entre coste, calidad y velocidad.

  • Piensa en la nube como motor de la innovación.

• Todo el mundo asume la responsabilidad de su uso de la nube.

  • La responsabilidad del uso y el coste se lleva al perímetro, y los ingenieros se hacen cargo de los costes desde el diseño de la arquitectura hasta las operaciones en curso.

  • Los equipos individuales de características y productos pueden gestionar su propio uso de la nube en función de su presupuesto.

  • Descentraliza la toma de decisiones en torno a la arquitectura rentable, el uso de recursos y la optimización.

  • Los equipos técnicos deben empezar a considerar el coste como una nueva métrica de eficiencia desde el principio del ciclo de vida del desarrollo de software.

• Los informes de FinOps deben ser accesibles y puntuales en .

  • Procesa y comparte los datos de costes en cuanto estén disponibles.

  • La visibilidad en tiempo real impulsa de forma autónoma una mejor utilización de la nube.

  • Los circuitos de retroalimentación rápidos dan lugar a un comportamiento más eficaz.

  • Se proporciona una visibilidad coherente del gasto en la nube a todos los niveles de la organización.

  • Crea, monitorea y mejora la previsión y planificación financiera en tiempo real.

  • El análisis de tendencias y variaciones ayuda a explicar por qué aumentaron los costes.

  • La evaluación comparativa interna de los equipos impulsa las buenas prácticas y celebra las victorias.

  • La evaluación comparativa del sector evalúa el rendimiento de tu empresa.

• Un equipo centralizado impulsa las FinOps.

  • El equipo central fomenta, evangeliza y permite las buenas prácticas en un modelo de responsabilidad compartida, muy parecido al de la seguridad, que tiene un equipo central pero cada uno sigue siendo responsable de su parte.

  • Es necesario que los ejecutivos acepten las FinOps y sus prácticas y procesos.

  • La optimización de tarifas, compromisos y descuentos está centralizada para aprovechar las economías de escala.

  • Elimina la necesidad de que los ingenieros y los equipos de operaciones piensen en las negociaciones de tarifas, permitiéndoles seguir centrados en la optimización del uso de sus propios entornos.

• Aprovecha el modelo de costes variables de la nube.

  • El modelo de costes variables de la nube debe verse como una oportunidad para aportar más valor, no como un riesgo.

  • Adopta la predicción, planificación y compra de capacidad "justo a tiempo".

  • Se prefiere la planificación iterativa ágil a los planes estáticos a largo plazo.

  • Adopta el diseño proactivo del sistema con ajustes continuos en la optimización de la nube, en lugar de las limpiezas reactivas poco frecuentes de .

¿Cuándo deberías empezar con las FinOps?

Determinar cuándo empezar las FinOps ha cambiado considerablemente desde la primera edición de este libro. Hace unos años, la práctica solía iniciarse una vez que una empresa tenía un momento de pánico al gasto, en el que inadvertidamente gastaba considerablemente más de lo que había presupuestado. En la actualidad, la adopción de esta práctica se ha producido en una fase mucho más temprana del ciclo de vida de la madurez de la nube. Ahora es habitual que las empresas que se encuentran en las primeras fases de adopción de la nube empiecen a utilizarla. Esto se debe en parte a una mejor comprensión de los retos que plantea la facturación en la nube y también a un gran impulso por parte de los tres grandes proveedores de la nube para animar a sus clientes a adelantarse pronto a cualquier problema de costes. Los tres también han madurado agresivamente las herramientas de costes y los datos proporcionados para permitir a los ingenieros y arquitectos considerar los costes lo antes posible al diseñar soluciones basadas en la nube.

Por desgracia, muchos siguen pensando que las FinOps consisten exclusivamente en ahorrar dinero o reducir el consumo; por tanto, esas personas tienden a creer que el momento adecuado para implantar las FinOps debe medirse por la cantidad de su gasto en la nube. Para ser justos, esto tiene sentido a cierto nivel. Por ejemplo, un gran gastador en la nube podría encontrar inmediatamente un montón de ahorros potenciales. Sin embargo, la creación de responsabilidad sobre el gasto en la nube y la capacidad de asignar plenamente los costes son componentes críticos de una práctica FinOps de alto funcionamiento, que a menudo no se implementan si se piensa en ello desde una perspectiva retroactiva de ahorro de dinero.

Además, los cambios culturales y de habilidades que las FinOps exigen tanto a los equipos de ingeniería como a los de finanzas pueden tardar años en implantarse. Cuanto mayor sea la organización y más complejos sus entornos, más beneficios obtendrán si inician la práctica antes.

El éxito de las FinOps no requiere grandes implementaciones en la nube ni una factura multimillonaria. Empezar pronto con las FinOps hará que a una organización le resulte mucho más fácil tomar decisiones informadas sobre el gasto en la nube, incluso cuando sus operaciones estén empezando a escalar. Por tanto, es esencial comprender la madurez de las FinOps; el enfoque correcto para crear una práctica de FinOps es que las organizaciones empiecen poco a poco y crezcan en escala, alcance y complejidad a medida que el valor empresarial justifique la maduración de una actividad.

Como aprenderás en el Capítulo 6, no es posible instalar una práctica de FinOps totalmente formada desde cero, independientemente de tu experiencia anterior. Lleva tiempo transformar la forma de trabajar de los ingenieros y educar a la gente de finanzas sobre el funcionamiento de la nube, así como conseguir que los ejecutivos estén de acuerdo con las razones adecuadas para utilizar la nube. Se trata de un cambio cultural en la forma de trabajar, y el músculo de la responsabilidad basada en los datos y la toma de decisiones debe construirse con el tiempo.

Ningún equipo hace FinOps; el equipo central de FinOps de trabaja para habilitar a los muchos y diversos equipos de toda la organización que deben trabajar juntos para gestionar el valor empresarial de la nube. Además, los equipos de una gran organización pueden estar en lugares muy diferentes en su viaje FinOps durante mucho tiempo, mientras cada uno alcanza puntos de inflexión en los que la adopción individual tiene sentido.

Aunque este libro puede guiar a una organización hacia prácticas de éxito, al tiempo que ayuda a los equipos a evitar los errores comunes, ninguna organización puede pasar directamente de cero FinOps a FinOps eficientes. Cada organización y equipo debe implantar los procesos FinOps de forma incremental, tomándose el tiempo necesario para aprender unos de otros a medida que avanzan.

Consejo

Al igual que DevOps antes que él, FinOps es un cambio cultural, y cuanto antes empiece, antes se beneficiará una organización.

Nuestra experiencia nos ha enseñado que las FinOps se adoptan desde el primer día, pero que se adoptan más procesos a medida que se amplía la empresa. A lo largo de los años hemos visto que las empresas empiezan a adoptar las FinOps en uno de los dos momentos típicos:

• Antiguamente, el enfoque más habitual era implantarlo cuando las cosas se salían de madre. En este escenario, el gasto llega a un punto en el que un ejecutivo obliga a parar en seco el crecimiento de la nube y exige que se implante un nuevo modelo de gestión. A pesar de ser un motor común, ésta no es la forma ideal de enfocar la adopción de FinOps. La innovación y las migraciones se ralentizan -o incluso se detienen temporalmente- durante este simulacro de incendio ejecutivo.

• El enfoque más sensato es el que adoptan los ejecutivos que han visto cómo se desarrolla el viaje a la nube y se alinean con el modelo de madurez de FinOps en FinOps.org. La práctica de FinOps debe desarrollarse a un ritmo que se ajuste a la posición de la empresa en el ciclo de madurez de FinOps y a la maduración del uso de la nube por parte de la empresa en general. Al principio, podría asignarse a una sola persona la gestión de los compromisos con los proveedores de la nube. Se ponen en marcha una jerarquía inicial de cuentas, etiquetas y etiquetado. A partir de ahí, a medida que la práctica crece, cada parte del proceso puede ampliarse. Ahora vemos a la mayoría de los nuevos profesionales que se unen a la Fundación FinOps con esta historia de adopción.

Pero independientemente de cómo llegue una empresa a la decisión de implantar FinOps, el primer paso crítico es empezar a proporcionar visibilidad del gasto en la nube a los equipos pertinentes de forma oportuna, para que todos puedan empezar a entender lo que está ocurriendo y determinar cómo abordar los excesos de costes antes de que sean demasiado grandes. En una práctica madura, los sobrecostes se evitan mediante un diseño reflexivo de la arquitectura, incluso antes de que empiecen. Mientras se alcanza ese nivel de visibilidad, el equipo de FinOps empieza a educar a las partes interesadas más amplias del negocio. A medida que los equipos interfuncionales trabajen juntos, los financieros aprenderán más del lenguaje de la nube, mientras que los ingenieros empiezan a comprender conceptos financieros relevantes, y los empresarios pueden tomar mejores decisiones sobre dónde invertir los recursos.

No se puede exagerar el valor de empezar lo antes posible en este cambio cultural, y los beneficios de una práctica FinOps pueden sentirse y medirse casi inmediatamente.

Empezar con el fin en mente: Toma de decisiones basada en datos

Uno de los conceptos más importantes de en FinOps es utilizar métricas económicas unitarias para que los equipos de ingeniería puedan tomar decisiones basadas en datos. La idea es medir el gasto en la nube con respecto a las métricas de producción o valor empresarial y, a continuación, tomar medidas en función de los datos que proporcionen. Este es el bucle de retroalimentación en tiempo real, del que hemos hablado antes como el Efecto Prius, en acción.

Elegir las métricas económicas adecuadas para cada parte de la infraestructura es un proceso complejo que se trata en el Capítulo 26. Por ahora, lo principal que hay que recordar es que proporcionar métricas económicas unitarias para permitir la toma de decisiones basada en datos depende de casi todos los aspectos de FinOps, incluidos el etiquetado, la asignación de costes, la optimización de costes, la conectividad con otros marcos financieros y las operaciones de FinOps.

La métrica empresarial es importante, porque te permite cambiar la conversación de una que trata sólo de dólares gastados a otra sobre la eficiencia y el valor del gasto en la nube. Poder decir: "Cuesta $X atender a clientes que aportan $Y en ingresos" aporta un contexto que te ayuda a tomar la decisión de si $X y $Y son inversiones razonables para la organización. Luego, a medida que los productos evolucionan o cambian por completo con nuevas funciones, las empresas pueden medir el impacto de estos cambios mediante estas métricas empresariales.

El resultado es poder determinar la diferencia entre un buen gasto en la nube y uno malo, y establecer una tendencia de esas decisiones a lo largo del tiempo. Debes tener presentes las métricas de valor empresarial a lo largo de todo el libro y cuando pongas en práctica las FinOps dentro de una organización.

El estado nirvana hacia el que estamos construyendo es que tu organización tome continuamente decisiones empresariales basadas en datos sobre el valor que estás obteniendo de tu gasto en la nube.

Historias de la Nube-Jason Fuller

Jason Fuller, que dirige la Nube en HERE Technologies, una organización multinacional que proporciona servicios cartográficos globales, compartió una historia en una reunión de la Fundación FinOps que ilustra bien este punto:

Teníamos un equipo muy por encima del presupuesto que utilizaba 9.000 millones de funciones lambda al mes. No puedo influir en eso directamente. Pero lo que puedo hacer es sentarme con el equipo y comprender la calidad del algoritmo que estáis escribiendo en lambda y determinar si puede ser más ajustado.

¿Necesitamos esa precisión de milisegundos que nos proporcionas? Sí. SÍ. El negocio entiende ahora que es así de valioso.

Ahora podemos estudiar el modelo de precios para vender el servicio. Podemos tomar una decisión empresarial basada en lo valiosa que pensamos que es la oferta y en lo que realmente creemos que podemos obtener por ella como producto en el mercado.

Como resultado, ya no nos peleamos por la infraestructura de , sino que mantenemos una conversación sobre su valor empresarial.

Conclusión

En este capítulo hemos definido las FinOps y descrito los principios y valores fundamentales que guían a cualquier organización que se inicie en la práctica para garantizar su éxito a medida que madura en el largo viaje de la transformación de las FinOps.

Resumiendo:

• FinOps es un cambio cultural que impulsa la colaboración entre todos los equipos de una organización.

• Todo el mundo tiene un papel que desempeñar y debe ser consciente de los costes: desde los ingenieros a los financieros, pasando por las compras y los ejecutivos.

• Los circuitos de información en tiempo real sobre el gasto fomentan la mejora continua de la eficiencia del gasto.

• Utiliza métricas unitarias de valor económico y empresarial para pasar de hablar sólo del coste de la nube a tomar decisiones basadas en datos sobre las inversiones en la nube.

• Implanta las FinOps en tu organización lo antes posible y crece de forma incremental.

Ahora que tienes una comprensión básica de lo que son las FinOps, veamos qué permite la nube dentro de las organizaciones, y cómo puedes evitar implantar procesos que obstaculicen los buenos resultados de una práctica exitosa de FinOps.

¹ Emil Lerch y J.R. Storment, "Leveraging Cloud Transformation to Build a DevOps Culture", AWS Public Sector Summit, 20 de junio de 2016, https://oreil.ly/DCqfg.

² Ron Cuirle y Rachel Shinn, "Better Insight: Measuring the Cost of an Application on GCP", Google Cloud Next '19, 9 de abril de 2019, vídeo de YouTube, 43:55, https://oreil.ly/FJ1SP.