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Kanban Maturity Model

by David J Anderson, Teodora Bozheva

August 2021

Intermediate to advanced

648 pages

16h 58m

German

dpunkt

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Über den Autor
Titel
Impressum
Widmung
Vorwort
Danksagungen
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis
Teil I Ergebnisse und Nutzen

1 Die Reifegrade 0 bis 2 verstehen
1.1 Die drei Säulen des KMM: Kultur, Praktiken und Ergebnisse1.2 Reifegrad 0 – Unbewusst1.2.1 Überblick1.2.2 Kultur1.2.3 Praktiken1.2.4 Kanban-Muster1.2.5 Ergebnisse1.2.6 Beispiel1.3 Reifegrad 1 – Teamfokussiert1.3.1 Überblick1.3.2 Kultur1.3.3 Praktiken1.3.4 Kanban-Muster1.3.5 Ergebnisse1.3.6 Beispiel1.4 Reifegrad 2 – Kundenfokussiert1.4.1 Überblick1.4.2 Kultur1.4.3 Praktiken1.4.4 Kanban-Muster1.4.5 Ergebnisse1.4.6 Beispiel
2 Die Reifegrade 3 bis 6 verstehen
2.1 Reifegrad 3 – Fit for Purpose2.1.1 Überblick2.1.2 Kultur2.1.3 Praktiken2.1.4 Kanban-Muster2.1.5 Ergebnisse2.1.6 Beispiel2.2 Reifegrad 4 – Risikoabgesichert2.2.1 Überblick2.2.2 Kultur2.2.3 Praktiken2.2.4 Kanban-Muster2.2.5 Ergebnisse2.2.6 Beispiel2.3 Reifegrad 5 – Marktführer2.3.1 Überblick2.3.2 Kultur2.3.3 Praktiken2.3.4 Kanban-Muster2.3.5 Ergebnisse2.3.6 Beispiel2.4 Reifegrad 6 – Überlebensfähig2.4.1 Überblick2.4.2 Kultur2.4.3 Praktiken2.4.4 Ergebnisse2.4.5 Beispiel
3 Der Nutzen des Kanban Maturity Model
3.1 Entwicklung von Agilität und Anpassungsfähigkeit in der Organisation3.1.1 Entlastung von Überbeanspruchung3.1.2 Vorhersagbarkeit und schnellerer, reibungsloserer Arbeitsfluss3.1.3 Servicelieferung3.1.4 Agilität und Resilienz der Organisation3.1.5 Risikomanagement und Steigerung der wirtschaftlichen Leistung3.1.6 Neuerfindung und langfristige Überlebensfähigkeit3.2 Bessere wirtschaftliche Ergebnisse
4 Fallstudie: BBVA-Finanzbereich (Spanien)
4.1 Von »teamfokussiert« zu »Fit for Purpose« innerhalb eines Jahres4.2 Erste Schritte mit Kanban im Finanzbereich4.2.1 Herausforderungen4.2.2 Erste Einschätzung der Situation auf Grundlage des Kanban Maturity Model4.3 Ziel4.4 Fazit4.4.1 Quantitatives Verständnis von Anforderungen und Leistungsfähigkeit und damit verbundene Verbesserungen4.4.2 Am Arbeitsfluss orientiertes Portfoliomanagement der Projekte4.4.3 Flexibilität im Management von Tages- und Projektgeschäft4.4.4 Managen des Arbeitsflusses über Programmgrenzen hinweg4.4.5 Leadership4.5 Fünfzehn Monate später
Teil II Kultur
5 Kultur in Organisationen mit niedrigem Reifegrad
5.1 Reifegrad 0 – Unbewusst5.1.1 Erfolg5.2 Reifegrad 1 – Teamfokussiert5.2.1 Zusammenarbeit5.2.2 Initiative ergreifen5.2.3 Transparenz5.3 Reifegrad 2 – Kundenfokussiert5.3.1 Handeln aus Leadership5.3.2 Kundenbewusstsein5.3.3 Evolutionäre Veränderungen5.3.4 Arbeitsfluss5.3.5 Narrativ5.3.6 Respekt5.3.7 Verständnis (intern)
6 Kultur in Fit-for-Purpose-Organisationen
6.1 Reifegrad 3 – Fit for Purpose6.1.1 Vereinbarungen6.1.2 Balance6.1.3 Kundenservice6.1.4 Fit for Purpose6.1.5 Leadership auf allen Ebenen6.1.6 Kurzfristige Ergebnisse6.1.7 Verständnis (extern)6.1.8 Einheit und Ausrichtung6.2 Reifegrad 4 – Risikoabgesichert6.2.1 Tiefer gehende Balance6.2.2 Unternehmensfokus6.2.3 Wettbewerb6.2.4 Vertrautheit mit dem Kunden6.2.5 Datengetriebene Entscheidungsfindung6.2.6 Fairness6.2.7 Leadership-Entwicklung6.2.8 Einhaltung von Regularien
7 Kultur in Organisationen mit hohem Reifegrad
7.1 Reifegrad 5 – Marktführer7.1.1 Chancengleichheit7.1.2 Experimentieren7.1.3 Perfektionismus7.1.4 Soziale Mobilität7.2 Reifegrad 6 – Überlebensfähig7.2.1 Kongruenz und Integrität7.2.2 Langfristiges Überleben7.2.3 Toleranz und Diversität
8 Culture Hacking
8.1 Drei soziale Dimensionen der Kultur8.1.1 Soziale Innovation8.1.2 Sozialkapital8.1.3 Sozialer Zusammenhalt8.2 Entscheidungsfilter8.3 Stammeskultur und das Motivieren zu Veränderungen8.4 Kultur dauerhaft verankern
Teil III Praktiken
9 KMM-Architektur
9.1 Reifegrade einer Organisation9.2 Architektur des Kanban Maturity Model9.2.1 Spezifische Praktiken9.2.2 Übergangs- und Festigungspraktiken9.2.3 Erweiterungen der Architektur
10 Visualisiere
10.1 Ziele der allgemeinen Praktik10.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik10.3 Spezifische Praktiken im Überblick10.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
11 Limitiere Work in Progress
11.1 Ziele der allgemeinen Praktik11.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik11.3 Spezifische Praktiken im Überblick11.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
12 Manage den Arbeitsfluss
12.1 Ziel der allgemeinen Praktik12.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik12.3 Spezifische Praktiken im Überblick12.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
13 Mache Regeln und Vereinbarungen explizit
13.1 Ziel der allgemeinen Praktik13.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik13.3 Spezifische Praktiken im Überblick13.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
14 Implementiere Feedbackschleifen
14.1 Ziel der allgemeinen Praktik14.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik14.2.1 Überblick14.3 Spezifische Praktiken im Überblick14.4 Erläuterung der spezifischen Praktiken
15 Verbessere kollaborativ, entwickle experimentell weiter
15.1 Ziel der allgemeinen Praktik15.2 Nutzen aus der Anwendung der allgemeinen Praktik15.3 Spezifische Praktiken im Überblick15.4 Beschreibung spezifischer Praktiken
Teil IV Gemanagte Evolution und das Streben nach Agilität in der Organisation
16 Warum evolutionäre Veränderungen anstreben?
16.1 Relikte der Evolution16.2 Der J-Kurven-Effekt
17 Das Modell der evolutionären Veränderung
17.1 Setzen Sie einen Wendepunkt als letztes Mittel ein, nicht als Ausgangspunkt17.1.1 Wendepunkte17.2 Veränderungen in Zeiten des Gleichgewichts gestalten17.2.1 Stressfaktoren, Reflexionsmechanismen und Leadership-Handlungen17.2.2 Stressfaktoren, Reflexionsmechanismen, normative Veränderungen und Übergang17.2.3 KMM nutzt einen Trainingsansatz aus dem Sport17.3 Das Modell der evolutionären Veränderung17.3.1 Die Bereitschaft zur Verbesserung fördern17.3.2 Gefahr des Sesshaftwerdens17.3.3 Weitere Veränderungen auswählen17.4 Die Motivation für stufenweise Veränderung17.4.1 Suchtverhalten
18 Warum sträuben sich Menschen gegen Veränderung?
18.1 Die menschliche Natur18.2 Widerstände gegen die Einführung von Praktiken18.3 Die Motivation für stufenweise Veränderung
19 Hürden bei der Einführung
19.1 Allgemein beobachtete Hürden bei der Einführung19.1.1 Eine breitere Einführung zur Überwindung von Trägheit19.1.2 Die Notwendigkeit individueller Reife19.1.3 Werte zur Überwindung von Trägheit19.1.4 Der persönliche Einsatz19.1.5 Das Organisationsdilemma von sozialem Status, Vertrauen und Loyalität19.1.6 Hürden zum Reifegrad 219.1.7 Allgemeine Hürden zum Reifegrad 219.2 Hürden zum Reifegrad 319.2.1 Allgemeine Hürden zum Reifegrad 319.3 Hürden zum Reifegrad 419.3.1 Allgemeine Hürden zum Reifegrad 419.3.2 Einführung von Rollen
20 Resilienz aufbauen
20.1 Vier Prinzipien der Resilienz20.2 Umgang mit Krisen20.2.1 Wie Kanban und das KMM Ihnen beim Umgang mit Krisen helfen20.3 Das Haus der Resilienz
Anhang
A Die Kanban-Methode
A.1 Die drei Agenden von KanbanA.2 Service-Delivery-PrinzipienA.3 Skalierungsprinzipien von KanbanA.4 VeränderungsprinzipienA.5 Allgemeine Kanban-PraktikenA.6 STATIK
B Integration mit anderen Modellen und Methoden
B.1 Integration mit Lean/TPSB.2 Integration mit dem Real World Risk ModelB.3 Integration mit AgendashiftB.4 Integration mit Mission CommandB.5 Integration mit Capability Maturity Model Integration® (CMMI) V2.0
C Durchlaufzeit verstehen
C.1 DefinitionC.2 Die Natur der DurchlaufzeitC.2.1 Eine Kurve interpretierenC.2.2 Multimodale DatenC.3 Mathematische Eigenschaften von DurchlaufzeitkurvenC.3.1 Die Weibull-FunktionC.3.2 Gauß’scher BereichC.3.3 SuperexponentialbereichC.3.4 Nahezu exponentiellC.3.5 Subexponentieller BereichC.3.6 Pareto-Bereich
D Triage
D.1 Entscheidungen über jetzt, später – und falls ja, wann – oder überhaupt nichtD.1.1 Die Anwendung von Triage-TabellenD.2 Die vier Dimensionen von Priorität
E Verzögerungskosten
E.1 VoraussetzungE.2 Berechnung der Verzögerungskosten für LieferungenE.3 Berechnung der wahrscheinlichen Kosten eines verspäteten Beginns (Probable Cost of Delay in Starting – PCoDS)E.4 Verhältnis zur ProduktlebenszeitE.5 Konfiguration der Triage-TabelleE.6 Die Serviceklasse anhand des Starttermins anpassen
F Management von Abhängigkeiten
F.1 ReservierungssystemeF.2 Abhängigkeitsmanagement-KlassenF.2.1 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 1 – »Nicht kümmern«F.2.2 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 2 – »Zuverlässige Verfügbarkeit«F.2.3 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 3 – »Abschwächung des Risikos langer Durchlaufzeiten«F.2.4 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 4 – »Fester Termin«F.2.5 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 5 – »Garantierte Termineinhaltung«F.2.6 Abhängigkeitsmanagement-Klasse 6 – »Beschleunigt«F.2.7 Allgemeines Abhängigkeitsmanagement mit Kanban
G KMM in aller Kürze
G.1 Architektur des Kanban Maturity ModelG.2 Die kulturellen Werte des KMMG.3 Ergebnisse und Nutzen des KMMG.4 Das KMM-Modell für evolutionäre VeränderungG.5 Die Praktiken des KMMG.5.1 VisualisiereG.5.2 Limitiere Work in ProgressG.5.3 Manage den ArbeitsflussG.5.4 Mache Regeln und Vereinbarungen explizitG.5.5 Implementiere FeedbackschleifenG.5.6 Verbessere kollaborativ, entwickle experimentell weiter
H Literatur
Fußnoten
Index

Overview

Das Kanban Maturity Model (KMM) entstand durch die Arbeit in den letzten 10 Jahren bei der Einführung von Kanban in kleinen und großen Unternehmen verschiedener Branchen. Es spiegelt die Erfahrung wider, dass die angewendeten Kanban-Praktiken zur organisatorischen Reife des Unternehmens passen müssen.Die im Buch beschriebene KMM-Roadmap, die Kern- und Übergangspraktiken sowie konkrete Maßnahmen helfen bei der Einführung und ermöglichen es, die gewünschte Business-Agilität zu erreichen. Die sieben Reifegrade des Modells sind an etablierte Reifegradmodelle wie CMMI angepasst und ergänzen bzw. erweitern diese.Das Buch richtet sich an Kanban-Coaches und Führungskräfte, die bei der Einführung oder Verbesserung von Kanban-Implementierungen handlungsleitende Hilfestellung suchen. Die verwendeten Praktiken werden mit vielen anschaulichen Beispielen erläutert.

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