エンジニアリング戦略の作り方 ―エンジニアリングの難局を打破する意思決定

3章誰が戦略を立てるのか？

将来のリーダー志望者たちと話していると、彼らの間でよく見られる思い込みに気付くかもしれません。それは「昇進しなければ戦略には関われない」というものです。この考え方は広く信じられていますが、私は根本的に誤っていると思っています。実際には、組織のどの立場からでも戦略に取り組むことは可能です。ただし、置かれている立場によって取るべきアプローチは異なります。

この章では、組織内の誰であっても戦略において有意義な進歩を生み出すことができる、という私の信念を説明します。特に、自分が使えるリソースを誠実に見極め、その活用方法を思慮深く考えることができるならなおさらです。

この章で掘り下げるテーマは次のとおりです。

• 戦略に関して明確な権限を与えられていないエンジニアとして戦略に取り組む方法
• エンジニアリング組織の意思決定を担う経営幹部として戦略に取り組む方法
• 困難な状況下でも戦略を発展させる方法。たとえば、既存の戦略がない場合や、特定の問題を認めることが政治的にデリケートな場合、利害や動機付けの不一致によって合意形成が難しい場合など
• 本書の主張が「誰もが戦略を担える」というものだとして、それでもなお戦略を担うべきでない人はいるのか？

この章を読み終えるころには、制約がある中でもエンジニアリング戦略は誰にでも実践できるということをあなたもきっと同意してくれるでしょう。

3.1　エンジニアとして戦略に取り組む

経営幹部が主導するトップダウン型の戦略アプローチばかりに目を向けてしまうと、自分が戦略に携われる仕組みはないように思い込んでしまいがちです。しかし、戦略に取り組む方法は他にもあります。

自著『Staff Engineer』（邦訳『スタッフエンジニア』日経BP）の中で、「5件集めて、統合する」という手法を紹介しました（ ...