第 34 章 领导变革 领导变革
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绝望之海中的理智之岛
不要被淘汰出岛!
在一个小团队中展示不同的工作方式所带来的 积极成果,有助于克服自满情绪和对不确定性的恐惧,因此是开始转型的好方法。不过,我们不应忘记,这些团队中的 "开拓者 "要承担双重艰巨的任务:他们需要克服变革带来的痛苦,而且是在一个仍处于转型旅程第一阶段的环境中。这就好比当你周围的人都在吃美味的蛋糕,而餐厅的菜单上却没有任何健康的东西时,你却在吃健康的东西。
要想成功,你需要坚定的信念和毅力。企业 IT 相当于在蛋糕派对上努力吃得健康,当需要四周时间才能得到一台新服务器,或者当代开发工具和硬件因违反企业安全标准而不被允许时,你就得努力做到 Agile。你必须愿意逆流而上,才能实现变革。
通过赛车的拖拉机
使用不同方法引领变革的一个特殊危险是,现有的、缓慢的方法往往更适合当前的环境。这是系统抵制变革的一种形式(第 10 章),可能导致你的新软件/硬件/开发方法被现有的旧方法所取代。我把这比作打造一辆成熟的赛车,结果却发现在公司环境中,每辆赛车都必须拉着三吨重的规章制度。而且,你发现自己身处的不是铺设好的赛道,而是一英尺深的流程泥海。你会发现,这辆老旧的公司拖拉机缓慢而稳定地超过了你那辆闪亮的新一级方程式赛车,而后者正一边忙着吐泥浆,一边撕碎自己的后轮胎。在这种情况下,很难说你设计出了更好的方法。
因此,在引进新技术的同时,改变流程和文化也至关重要。在拖拉机拉力赛中,赛车充其量只是笑料。你需要先修建一条合适的道路,然后再让赛车投入使用。当遇到挫折时,你还需要运用沟通技巧(第三部分)来确保管理层的支持。
设置课程
要 激发人们的变革热情,你既可以悬挂数字胡萝卜,描绘遥远地平线上的幸福数字生活,也可以挥舞数字大棒,警告人们即将面临的混乱厄运。最终,你可能需要两者兼而有之,但胡萝卜通常是更高尚的方法。为了让胡萝卜起作用,你需要描绘出另一种未来的具体图景,并根据公司战略设定可见的、可衡量的目标。例如,如果公司战略的基础是提高速度以缩短产品上市时间,那么一个具体可见的目标就是每年将部门软件产品或服务的发布周期缩短一半(或更多)。如果 目标是恢复能力,那么你可以设定一个目标,将故障的平均恢复时间(第 12 章)缩短一半。有些目标甚至可以通过自动化来实现。
备注
数字公司可以通过部署 一种可随机禁用组件的Chaos Monkey(第 32 章)来实现提高复原力的目标。
设定目标可能是一件棘手的事情,因为组织可能会在没有完成预期变革的情况下实现目标。例如,将减少停机次数设定为目标会带来两个主要问题:首先,这会激励员工隐瞒停机情况;其次,这会让团队投入更多的前期测试,从而拖慢组织的发展速度。最后,对业务造成负面影响的不一定是停机次数,而是观察到的总停机时间。
离开大陆
不过,你不能指望每个人都会立刻加入你的旅程,仅仅因为你在讲述远方等待他们的神奇国度的故事。你一定会发现一些探险家或热衷于冒险的人,他们会因为你的远见或魅力而愿意上船。有些人可能根本不相信你的承诺,但他们觉得驶向未知的海岸比坐以待毙更有吸引力。这些人是你的早期采用者,可以成为你使命的强大倍增器。找到他们,把他们联系到一个社区,然后带着他们一起前进。 ...
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