第 36 章 无限循环 无限循环
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有时绕圈跑也会有收获
企业创新赛道。最佳单圈时间:未知
在 编程中,无限循环很少是好事(除非你是苹果公司,你的地址是加利福尼亚州库比蒂诺的 1 Infinite Loop)。但是,即使是苹果公司总部似乎也在摆脱无限循环,这本身就是一个值得注意的壮举。在经营不善的组织中(不是苹果公司!),员工经常会愤世嫉俗地谈论他们是如何绕着圈子跑的,而当没有达到预期效果时,管理层又会告诉他们跑得更快。你肯定不想成为这种无限循环的一部分!
构建-测量-学习
不过,有一个循环是大多数数字公司的关键要素:持续学习循环。因为 数字公司深知控制是一种幻觉(第 27 章),所以他们沉迷于快速反馈。埃里克-里斯(Eric Ries)在他的《精益创业》(The Lean Startup)一书中将这一概念永恒化为1精益创业》一书中,埃里克-里斯(Eric Ries)将这一概念永恒化为 "构建-测量-学习"(Build-Measure-Learn)循环。根据对产品实际使用情况的了解,公司对产品进行学习和改进。杰夫-苏斯纳(Jeff Sussna)将这一循环中的 "学习 "部分恰当地描述为 "运营学习"--运营的目标不是维持现状,而是为制造更好的产品提供重要见解。
数字转速
对于大多数数字公司来说,关键的关键绩效指标是每花费一美元或时间单位能学到多少东西,即在 "构建--测量--学习 "的循环中能转多少圈。因此,数字世界已经彻底改变了游戏的本质,忽视这一变化往好里说是愚蠢的,往坏里说是致命的。
以撰写书籍为例:出版《企业集成模式》一书花费了一年的时间写作,然后是大约六个月的编辑和三个月的制作。虽然我们预感到这本书可能会成功,但直到一年后,我们才能用实际销售量来衡量成功与否。因此,从 "建设 "到 "衡量 "的二分之一革命用了大约四年时间!完成这个循环,即出版第二版,还需要 6 到 12 个月的时间。相比之下,我写这本书的最初版本时,是以电子书的形式出版的。这本书还没完成就卖出了几百本,我几乎在写作的同时就通过电子邮件和推特实时收到了读者的反馈。
许多其他行业也是如此:数字技术使客户反馈变得即时。这是一个巨大的机遇,但也是一个巨大的挑战,因为客户已经学会期望根据他们的反馈迅速做出改变。如果我在两三周内没有更新我的书,人们可能会担心我可能已经放弃写作了。幸运的是,我发现即时反馈(评论和购买)能极大地激励我,因此我在写这本书时比以往任何时候都更有成效。
将学习作为组织的关键指标是个好消息,原因还有一个。虽然许多任务都已由机器接管,但学习如何打造令用户兴奋的产品,仍然牢牢掌握在人类手中。
旧世界的障碍
遗憾的是,传统公司并不适合快速反馈周期。它们通常仍然将 "运行 "与 "变革"(第 12 章)分开,并认为一个项目在投产时就已经完成了。在创新的风水轮流转中,产品的推出大约是 120 度的转折点,因此,如果你的竞争对手还在进行第 100 次改进,那么你只完成了单次革命的三分之一也就不算什么了。
是什么阻碍了传统组织完成快速学习周期?它们的结构是一个分层的等级制度:在一个相当静态、发展缓慢的世界里,分层组织具有明显的优势;它允许一小部分人指导一个庞大的组织,而不必参与所有细节。向上传递的信息经过汇总和翻译,便于上层管理者使用。这种设置在大型组织中非常有效,但有一个根本性的缺点:对环境变化或工作层面的见解做出反应的速度非常慢。由于组织中的每一个 ...
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