快速反馈循环（第 36 章） 帮助数字公司了解客户需求，改进所提供的产品或服务。当然，这种反馈循环在产品或服务直接接触最终客户或消费者时最为有效。相比之下，企业 IT 与最终客户的距离相对较远，因为它向企业提供 IT 服务，而企业又与客户保持联系。这是否意味着，企业 IT 不应该成为数字化转型的焦点，因为它与数字化客户的距离太远？许多 "自上而下 "推动的数字化转型计划似乎都支持这一观点：他们让专门的团队在焦点小组中与客户接触，然后再将规格书交给 IT 部门实施。
奠定基础
但是，就像不能在脆弱的旧地基上建造华丽的新房子一样，如果不对 IT 引擎室进行改造，就无法实现外部数字化：IT 部门必须向业务部门提供实现 Agile 和在数字化市场中竞争所需的能力。如果根据电子邮件请求采购一台虚拟服务器需要八周时间，企业就无法根据需求进行扩展，除非储备大量闲置服务器，而这与云计算的承诺恰恰相反。更糟糕的是，如果这些服务器使用的是旧版操作系统，现代应用程序可能无法在上面运行。除此以外，必要的手动网络更改也会导致网络崩溃或运行缓慢。
反馈周期
快速 部署服务器可以通过私有云技术实现，但仅此并不能使 IT "数字化"。企业 IT 部门要想为在数字化世界中竞争的企业提供可信的服务，自身就必须做好准备，不仅从成本和质量的角度，而且从参与模式的角度，在 IT 服务提供商的数字化世界中竞争：企业 IT 部门必须以客户为中心，在无限循环中从客户使用其产品的过程中学习（第 36 章）。
只有在能够满足客户需求的情况下，与客户接触才会有帮助。对于向客户（业务部门）提供服务的 IT 部门来说，必须具备快速、高质量地提供数字服务的能力和态度。麻省理工学院的一项研究1表明，那些在没有首先提高 IT 交付能力的情况下将业务与 IT 相结合的公司，实际上在 IT 上花费了更多的资金，但收入增长却低于平均水平。数字化是假不了的。
以客户为中心
以客户为中心是许多公司的座右铭或 "价值宣言 "中的常用语。毕竟，哪家公司不想以客户为中心呢？即使是那些客户受法律约束的机构，如美国国税局，近年来也表现出了良好的客户意识。不过，对于许多组织来说，要超越简单的口号，真正做到以客户为中心并不容易，因为这需要从根本上改变组织文化和设置：等级森严的组织以首席执行官为中心，而不是以客户为中心。遵循 ITIL 流程的运营团队以流程为中心，而不是以客户为中心。作为成本中心运行的 IT 很可能是以成本为中心，而不是以客户为中心。在以流程或首席执行官为中心的 IT 上运行以客户为中心的业务，必然会产生巨大的摩擦。
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