软件架构师速成指南

第 38 章 金钱买不到爱情 金钱买不到爱情

本作品已使用人工智能进行翻译。欢迎您提供反馈和意见：[e-mail]

或文化变革

我需要在周二之前实现该功能

从一家硅谷公司转型到传统企业后，我的新同事经常提醒我，我们是一家大公司，暗示在谷歌行之有效的方法在这里并不适用。我的例行反驳是，按照市值的标准衡量，我加入的公司要小 10 倍。更有趣的是，我的同事们还指出，谷歌因为有钱，几乎可以为所欲为。与此相反，我的观点是，许多成功的传统企业恰恰存在钱太多的问题。

创新者的困境

组织怎么会有太多的钱呢？毕竟，它们的目标是实现利润和股东回报的最大化。为此，公司采用严格的预算编制流程来控制支出。例如，根据现有投资通常设定的基准来评估拟议项目的预期回报率，有时 称为内部回报率（IRR）。

但当新创意必须与现有的高利润 "摇钱树 "竞争时，这种流程可能会损害创新。大多数创新产品在早期阶段的性能或盈利能力都无法与现有产品相提并论。因此，传统的预算编制流程可能会拒绝有前途的新创意，克里斯坦森将这种现象称为 "创新者的困境"（Innovator's Dilemma）。¹然而，当这些新的创新技术后来超越了原有技术时，它们就会威胁到那些早期没有进行投资、现在已经落后的组织。

富有的公司往往具有较高的内部收益率，因此特别容易拒绝新想法。此外，他们认为不变革的风险很低，毕竟一切都很顺利。这抑制了他们的变革欲望（第33章），增加了破坏的危险。

小心 HiPPO

尽管 有其弊端，但根据预期回报率进行投资决策的公司至少使用了一致的决策指标。许多富有的公司采用的是另一种决策程序：薪酬最高者的意见，或称 HiPPO。这种方法不仅主观性强，而且容易受到光鲜亮丽、以 HiPPO 为目标的供应商演示的影响，后者兜售的是渐进式的 "企业 "解决方案，而不是真正的创新。由于这些决策者与实际技术和软件交付相去甚远，因此他们不知道在预算有限的情况下如何快速构建新的解决方案。

更糟糕的是，内部 "销售人员 "利用管理层的有限理解来推动自己的宠物项目，其成本往往比数字公司的花费高出数个数量级。我曾亲眼看到，有人花了数百万欧元，在董事会上提出以应用程序接口（API）的形式公开功能的想法。向石器时代的人们推销轮子很容易。

间接费用和可容忍的低效率

许多 具有盈利商业模式的老牌公司都有大量的管理费用：豪华的公司办公室、退休条款过于宽松的旧劳动合同、不再需要的角色的过度雇佣、高管行政人员大军、公司用车、司机、洗车、私人餐厅、会议室里的咖啡和蛋糕--不胜枚举。这些管理费用通常分摊到所有成本中心，给从事颠覆性技术工作的小型创新团队带来了巨大的经济负担。

备注

我的建筑师小团队背负着巨大的管理费用，从办公空间、食堂补贴到工作场所费用（电脑、电话），这些我都无法左右。相比之下，数字公司提供的免费餐饮只是一笔微不足道的开支。

管理费用的产生还源于效率低下，而富裕的企业却能容忍这种现象，因为没有什么压力去消除它们。 例子是多方面的：劳动密集型的手工流程（我曾见过有人每个月根据 SAP 数据手工编制电子表格）、与 20 名高管举行冗长的会议（其中一半人没什么贡献）、纸质记录冗长的订购流程、在数字战略会议上打印成叠的纸张作为讲义。所有这些项目加起来，使大公司难以在利润率还不足以支撑这些开销的新领域竞争。 ...